18年的軍旅生涯，為王健林摔打淬煉出一個永不服輸的性格。巨手砸出首期投資50億元，讓萬達集團折戟過一次的電商之旅滿血復活。只不過，王健林這次的目標已非單純的電子商務，劍指大數據。
和馬云1億元的豪賭，已然化為笑談，但在之前，中國內地首富對于電子商務已經有過深思，啟動百萬年薪招募電商業務CEO行動之后，萬達商業帝國內赫然閃現出大數據的造夢大計。
相比已經入局的電商企業，萬達最大的優勢是錢、遍布全國的90座廣場，還有就是王健林的霸氣和決心。但是，電商行業早已過了大兵團作戰的年代，如果不能建立起適應輕資產特性的互聯網文化，做好業務鏈上下游的均衡整合，那么，縱使有50億的投資，3年彈指一揮間，王健林和他的萬達帝國，依舊被困在方磚和水泥筑成的格子間。
擁有夢想才會擁有未來，但是，實現夢想卻要窮盡一生的心血。萬達能否實現夢想，我們期待著。
豪爽的性格，加上對最大、最多和第一流的追求和熱愛，王健林擲地有聲地拋出了一個首期投資50億元的電商計劃。
近期，萬達集團董事長王健林在半年工作會議報告中指出，為全力發展萬達電商，將所有網上資源全部給電商公司，并要求電商公司盡快推出一種更便捷、更快速、更有用的“一卡通”，來實現萬達電商的O2O業務。“萬達電商的核心工作，是用3年左右時間找到盈利模式。”他還指出，“萬達集團將聯合中國最大的幾家電商成立萬達電商，邀他們來參股。”
這是繼2012年初宣布萬達進軍電子商務后，王健林第二次啟動萬達電商計劃。相比前次，萬達的最新計劃因為野心過于龐大，再次在坊間引發爭議。
2012年，根據王健林當時的規劃，萬達電商要把萬達旗下商業地產、酒店、電影院線、連鎖百貨和旅游度假等5大主營業務整合打包，打造成“線上商業綜合體”，形成線上、線下資源相結合的獨特模式。
重新審視當時的這一計劃，它更像一種粗線條的速寫。有觀點認為，它一定程度上體現了王健林對電子商務的認知相對簡單，這也導致萬達的第一次電商之旅啟動即折戟。但從最新的發言來看，中國內地首富對萬達的轉型路徑做了細化勾勒，一幅更加清晰，也富有可行性的電商推進路線圖，讓業界看到了一個可能和阿里巴巴分庭抗禮的潛在電商帝國。
然而，羅馬不是一天建成。如果王健林認為旗下中國最大商業地產王國能夠成為逆襲的捷徑，在3年內用50億打通O2O的任督二脈，那么，他可能低估了這個領域的道行。畢竟，阿里巴巴能有今日之功，是靠著馬云15年的摸爬滾打;京東商城能穩居行業老二，也窮盡了劉強東10年的心血。
而事實上，騰訊和百度在電子商務上的失意已經證明，金錢和人氣，不是決勝電子商務的關鍵因素。
第一章 電商，未來的重中之重
內地首富的憂慮
沒有一個行業，沒有一家巨頭公司能夠躲避互聯網的沖擊，萬達集團亦無避風港可藏。
根據王健林披露的信息，萬達集團上半年收入完成目標的105%，同比增長24%。他還表示，萬達廣場今年全年客流有望超過15億人次，而去年上半年萬達廣場總客流是5億多人次……良性的數據意味著高速增長，但王健林從中看到了危機。
作為5大業務之一的百貨業，萬達百貨的收入去年只完成調整后計劃的91%，這是萬達百貨歷史上第一次沒有完成利潤計劃，也是萬達集團唯一指標不佳的業務。
面對百貨業集體不振的現狀，王健林清楚地知道，萬達百貨業績的下滑是拜強勢發展的電子商務“所賜”。但這還不是致命傷，最有可能動搖萬達集團根基的是，中國的商業地產行業已經揮手作別過去的鼎盛時期：2013年，中國房地產上市公司在營收增幅近三成的情況下，整體的凈利潤增幅不到兩成。到了2014年，從已經披露2014年第一季報的131家地產公司的情形來看，不到一半的公司業績實現同比增長。
在王健林看來，地產行業是一個階段性行業，不能夠永久興盛。未來，當城市化率和自有住房率均超過八成時，新房市場必然萎縮。萬達集團以往的大規模、高周轉的房地產開發模式，不是長遠之計。
除了產業危機，“在2015年超越美國西蒙公司，成為全球不動產公司的老大，要在10年內成為真正的跨國公司”的夢想，也深深地刺激著凡事追求第一的王健林。要達此目標，萬達除了做大原有業務，還必須找到新的利潤增長點。
最終，他把新業務定位在電子商務，其理由是，“萬達有這么多的零售資源，不做電子商務太可惜”。同一時期，在綜合性的商業地產商中，銀泰集團和新世界集團或已經或即將啟動電商計劃，整合線上線下資源。
萬達電商藍圖
萬達發力電商，很容易讓人想起2012年底出現的經典一幕。
2012年12月13日，“中國經濟年度人物”的頒獎現場，王健林與同臺領獎的阿里巴巴董事長馬云許下賭愿，“2020年，也就是10年后，如果電商在中國零售市場占50%，我給他1個億;如果沒到，他還我1個億。”
因為這個公開“豪賭”的籌碼達到了驚人的1億，王健林瞬間被推到了電子商務的對立面，似乎成了與互聯網時代不合拍的“局外人”。但有了解實情的人士告訴《IT時代周刊》，這場所謂的“豪賭”不過是兩人受導演之托，為了活躍直播現場氣氛而臨時合演的一個橋段。而事實上，王健林在當年初就有了進軍電子商務的初步計劃，經過這兩年的斟酌和梳理，一幅將線上線下業務融為一體的萬達電商藍圖逐漸清晰：把萬達廣場定位為智慧廣場，貫穿其核心的是大會員系統和大數據系統。
依據設想，消費者成為萬達電商會員后，他們會獲得一張二維碼電子卡——一卡通，只要人離萬達商場1公里，系統就可以感應到，到商場之后系統會自動跟蹤記錄會員的消費行為。會員給一卡通充值，消費時手機掃描就可以扣款，省去刷卡流程。會員通過消費換得的積分，可以在全國各地的萬達酒店、商場、度假區折算使用。依托大數據技術分析消費者的消費行為，借此指導萬達百貨的下一步調增、招商和定價，而不是像現在根據經驗定價。在會員數量足夠多之后，充足的消費信息體現為指導價值，也能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。
對于建立電商帝國，萬達有著明確時間表，到2020年萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降至50%以下，2030年房地產收入可能不足集團總收入的三分之一，摘掉地產開發商的帽子。
“到那時，萬達要形成不動產、文化旅游、金融、零售、電商五大業務版塊。目前來看，萬達不動產明年毫無疑問是世界最大，文化旅游很快可以做到世界級，萬達金融也能做到優秀，零售不僅是萬達百貨，將來不排除通過并購整合做大。前4個版塊基本靠譜，現在就看電商，做好了，便是萬達第5大支柱業務。”王健林如是說。
第二章 好飯不怕晚
1999年3月，阿里巴巴站點開通;2000年，亞馬遜中國的前身卓越網成立;2004年，劉強東在北京成立京東商城;2008年，于剛在上海創立1號店;2011年，蘇寧電器向蘇寧云商轉型……
相比這些躋身行業第一二陣營的電商平臺，萬達遲至2013年9月才推出電子商務站點，是一個十足的遲到者。
但好飯不怕晚，在中國電商依舊處于“剩者為王”的年代，天貓、淘寶、京東、蘇寧云商和1號店等，無一在電商業務上賺了錢，大家其實都在咬著牙燒錢、燒錢，而王健林最不缺的就是錢。他燒得起，燒掉50億所需的時間，就是萬達奮起直追的機會。
再者，萬達是以線下的商業地產、百貨超市、酒店影院等業務為依托，以O2O模式反哺線上。在此之前，由于實體經濟和電子商務各有競爭力，它和阿里巴巴、京東商城等電商公司的競爭激烈程度，遠遜于電商公司之間你死我活之爭，因此，萬達在切入電子商務的時間上并不十分迫切。相反，如果過早介入，未必是好事。分析指出，只有在萬達集團的線下業務強大到獨孤求敗之時，才是翻身挑戰阿里巴巴的最佳時機。換句話說，到了2012年，資產規模超過2000億元的萬達，才真正具備直面強大電商平臺的條件。
借勢拋出50億
2012年的電商之旅，王健林以失敗收場，但首富就是首富，其霸氣和自信自然與眾不同。對于電商之旅，王健林沒有自我懷疑和挫敗感。
本刊記者從熟悉王健林的業內人士處了解到，王父是參加過長征的老紅軍，他作為“紅二代”，從小耳濡目染，形成了對政策的敏感性。王健林對政策和國家建設方向的正確把握，多次在最恰當的時機為萬達作了最正確的戰略決策。而他也不止一次說過：“做企業一定要順應國家建設方向，借國家發展之勢才能事半功倍。”
2008年，在“4萬億政策”的刺激下，地方政府急于賣地，銀行急于放貸，王健林拍板決定萬達集團要爭取多塊地，但管理團隊中的其他成員希望“再討論討論，不要著急”，王健林為此大為著急：“你們什么時候見過銀行急著放貸?這是一個好機會，以后不一定會有了!”到了年底，萬達一口氣搶了十幾塊地皮，第二年初，他又搶了十幾個項目，土地的價格低得驚人，在上海和南京，他甚至拿到了1000多元每平方米的地板價。
2012年2月初，商務部出臺《關于“十二五”時期促進零售業發展的指導意見》，明確“鼓勵大型零售企業開辦網上商城”。顯然，有國家政策背書，王健林再次借勢出擊。
不管是否冒險，首期投入50億，對于中國大部分電商而言絕對是一種天大的奢侈。京東和淘寶都是“白手”起家，蘇寧和國美轉型電商，也是小額試水，凡客前后共進行了7輪融資，總計也才32億元左右。
所以，面對天貓和京東等全新的競爭對手，王健林表現得頗有底氣。他說，“我們一年有幾千億的銷售額，幾百億的利潤，他們多少利潤?至于融資能力，萬達不動產去抵押的話可以融多少資?我們現在剛剛進入，不能用我們的現在跟目前這幾家比，至少放5年以后再看。假如萬達有一天有三五億會員，恐怕他們也會害怕。”
“一卡通”
打通任督二脈
分析認為，未來零售業的戰略重心不在電商，在購物中心，而和阿里巴巴、京東商城等電商平臺相比，高含金量的線下資源，造就了萬達電商的另一個絕對優勢。財經評論人“水皮”就表示，萬達線上與線下融合是大勢所趨，它具有豐富的線下資源，萬達廣場的分布數量和人流量都是其他企業無法比擬的。
2008-2012年間，萬達都在全面發展購物中心。到2013年發力電商，萬達開始具備線下巨大的用戶資源和商家資源。依據光電計數，2014年大概有十幾億人次會進入萬達廣場，2015年將有接近140個萬達廣場，平均每個廣場2000萬人，一年有超過20億人次會進這個廣場。
“盡管今后萬達的會員可能不如阿里、騰訊，但萬達的會員是實實在在的線下消費會員，他們的含金量更高。”王健林說。從天貓、淘寶和QQ的運營經驗來看，上億的忠實會員體系一定滋生出極大的商業價值。
依據萬達集團的發展規劃，再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，8-10個度假區，每年幾十億人次客流，面向這些消費者可以發出上億張“一卡通”，這就是王健林貫通萬達線上線下“任督”二脈的強勁指力。
有業內人士向《IT時代周刊》描繪了這樣一個場景：對于“一卡通”會員而言，他們可以在遍布全國的萬達廣場、酒店、電影院線、度假區消費，在購買萬達旗下房產時也能使用，享受折扣、積分、抽獎和其他增值服務等。對于萬達而言，在建立起龐大的“一卡通”會員體系后，用現代的移動終端的先進技術，把會員消費的次數、場所、額度、喜好等信息和數據累積起來形成大數據資源，然后研發一套數據系統，以此完全掌握社會上零售商品的終端銷售數據。通過對其分析，進而指導萬達百貨等業務進行調增、招商和定價。
“一旦萬達電商會員數量足夠多，達到過億級別，龐大的會員體量就能轉化成廣告價值，為萬達增加新的盈利點。并且，萬達的大數據系統不僅滿足自己的需要，將來會為國家的統計或者其他企業，比如說促銷、新商品的實驗、開發企業自己的會員系統提供支持，實現更大的增值。”這位業內人士說。
還值得一提的是，為了獲取有效的人氣，很多電商都需要耗費巨資向BAT三巨頭導流量，而萬達通過“一卡通”，將強大的線下人流轉換至線上，成為可自主管理的有效用戶。在線上流量集中度高的情況下，固定成本的線下租金帶來的人流分攤到可管理的流量上，成本比線上做直通車、SEM獲得流量更可控且更穩定。
第三章 難以跨越的兩座山
騰訊和百度的經歷都表明，電子商務不是有錢就能搞定一切，會員多也未必能成大事。他們固然是成就萬達電子商務大計的兩個不可或缺的因素，但是，建立在重資產業務上的企業文化不能向輕資產的互聯網文化轉型，以及業務鏈整合不暢，那么，站在這兩座大山上拋出的50億，或許只是轟轟烈烈地打了個水漂。
互聯網不兼容的軍事化管理
在內部員工眼里，萬達是一家典型的軍事化管理型的公司。相比“人治”，王健林更看重“法治”，這反映出王健林早期形成的軍人性格。
王健林，1954年出生，在四川農村長大，15歲參軍，從軍18年，之后開始經商。能有今天，王健林是一點點磨礪出來的。在他的骨子里，有著軍人的管理思維。
一個有意思的現象是，萬達的高級職員基本都是男性，并且和王健林一樣，他們的頭發都是整齊劃一地向后梳，全穿黑西裝、白襯衫，系深色領帶。萬達的食堂在規定的時間內為員工提供免費的三餐，但嚴禁吃零食。
據萬達內部員工透露，萬達有一套綜合體模塊化管理系統。系統中的節點到期前，會發出預警。如同交通信號燈，呈自動黃燈預警和紅燈警示。萬達內部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時間節點必須完成任務。如果亮了紅燈，既通報批評又扣罰獎金，因此，“不能亮紅燈”是包括萬達高層領導在內的所有負責人時刻警惕的大事。
還有報道稱，在萬達，王健林做的決定沒人敢提出異議。“如果王總心情不好，有些事情就不敢匯報。”甚至有一些副總在見到王健林時，也會“戰戰兢兢”。
說一不二的軍事化管理之道，在推動萬達實體業務的高效運轉中，起到了很大的作用。但是，它卻和富有小資情調，講究頭腦風暴式創新的互聯網公司文化完全不兼容，甚至讓互聯網人深感不適。
百萬年薪招聘來的前萬達電商CEO龔義濤曾表示：“在萬達，通常先是用PPT向領導請示，所有的事情都需要領導批準才能做。我們互聯網企業出身的人沒有這個習慣，我們的思維是發散型的，想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯網企業是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況。”
所以，王健林高薪聘請來的互聯網人才進入萬達后，很多都很難留下。比如新成立的萬達電商，不僅高管頻繁“換血”，還有大量的中層流失。據悉，最近一兩年，中層的流失率超過50%。
O2O考驗整合力
雖說萬達電商可以利用萬達強大的線下商家和大數據資源，但能否實現最有效率的整合，這也是一個考驗王健林商業智慧的問題。而事實上，這個難題同樣讓在O2O領域排兵布陣的阿里巴巴和騰訊撓頭。
經過2013年一系列的收購，美團、新浪微博、陌陌、UC瀏覽器、友盟和高德地圖讓阿里巴巴的O2O布局在BAT中最為全面。但是，有業內人士向本刊記者指出，阿里的生態環境現存的最大問題就是缺乏一個積極有效的整合手段。億歐網CEO黃淵普就認為，“阿里的問題在于線下的能力，雖然現在找了一大批人把餐飲的數量提上來，仍然很粗放。”
騰訊亦是如此。微信5.0商業化起步后，各界都認為騰訊的“一站式生活”近在咫尺，但至今也沒有一個明確的場景。所以，雖然微信是一個超級入口，卻依然不得不將用戶的行為數據交給百度和阿里，這看起來頗為詭異。騰訊若想要完成“一站式生活”，就必須完善其地圖的生態短板，構造真正屬于自己的O2O閉環。
現在，同樣的路，萬達也在走。2012年，萬達啟動電商業務，但和淘寶等電商相比，萬達的電商業務直到今天也鮮有人知曉。這就意味著，在用戶積累、交易信息等眾多電商數據積累方面，萬達電商和阿里、京東等電商巨頭相比，有著巨大的差距。因此，能否利用電商數據指導O2O業務，甚至萬達百貨的銷售，就成了一個問題。
更為關鍵的是，在缺少電商核心體系的支撐下，萬達旗下的線下資源很難有效地和電商系統進行對接，O2O業務的運營效果也不得而知。另外，包括商業中心在內的萬達線下業務，目前都有著各自較為成型的商業模式，這些不同的業務如何順利地融入萬達的電商系統，并為其帶來收益也是個未知數。
還有業界人士指出，王健林必須處理好酒店、影院等實體業務的上下游關系。“如果只經營自己旗下的電影票，必然客戶群小，并且其他的團購網站如不再與之合作，萬達的院線并不多，對觀眾吸引力不大。一個院線建訂票點網沒有優勢，把自己跟別人隔開了，損失會更慘重。”正略鈞策管理咨詢顧問張大志說，“如果經營所有院線的票務，則無法與成功的團購企業合作，最終都會影響萬達的業務。”
這就是殘酷的商業世界，里面永遠潛藏著一個不可預測的未知數。
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