Clay Johnson曾供職于多家知名企業(yè)，諸如FedEx、波音公司和通用電氣。一年前，他加盟了沃爾瑪旗下公司，擔(dān)任沃爾瑪CIO，專攻技術(shù)領(lǐng)域。

▲沃爾瑪首席信息官 Clay Johnson

據(jù)他介紹，僅僅在美國(guó)，沃爾瑪就有230萬(wàn)員工和5000家門(mén)店。因此，在入職初期，Johnson把精力重點(diǎn)放在了盡可能多地接觸公司員工、熟悉公司業(yè)務(wù)和了解公司手頭項(xiàng)目上。

此外，基于四條工作原則，他還開(kāi)始著手改變IT部們的工作氛圍，即保證工作透明、支持公開(kāi)辯論、人人都能表達(dá)想法、善于從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)。

Johnson認(rèn)為，IT部門(mén)當(dāng)前的工作重點(diǎn)是借助人工智能為IT建立產(chǎn)品模型，完善不同產(chǎn)品領(lǐng)域的端到端服務(wù)，并提升一部分產(chǎn)品的過(guò)程自動(dòng)化功能。

為此，福布斯專欄作者、IT咨詢公司Metis Strategy總裁Peter High對(duì)Johnson進(jìn)行了進(jìn)一步訪談，與他深入探討了這些話題：

Peter High:是否可以介紹一下您作為沃爾瑪CIO和全球企業(yè)咨詢服務(wù)部(GBS)副總裁的工作內(nèi)容?

Clay Johnson:入職之后，我整合了內(nèi)部技術(shù)和共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)。我們的工作涉及內(nèi)部運(yùn)行的所有技術(shù)，包括服務(wù)器安全、企業(yè)系統(tǒng)、機(jī)器學(xué)習(xí)(ML)、分析方法，以及人工智能(AI)。電子商務(wù)和客戶接洽人員轉(zhuǎn)由首席技術(shù)官 Jeremy King接管。而我主要管理公司內(nèi)部的其他事務(wù)，大多面向供應(yīng)商，而非客戶。

共享服務(wù)部門(mén)承擔(dān)著公司所有的事務(wù)性工作。目前，我們?cè)谌蚬灿邪颂幉煌墓蚕矸?wù)點(diǎn)，分別位于墨西哥、哥斯達(dá)黎加、巴西、英國(guó)和美國(guó)(不止一處)。目的在于集眾人之力共同開(kāi)發(fā)出更高效的機(jī)器。

我們相信，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)合后的能力是不可估量的，它使我們能夠借助技術(shù)驅(qū)動(dòng)端到端的服務(wù)。我認(rèn)為會(huì)有越來(lái)越多的公司開(kāi)始這么做。

High:那么，在這個(gè)過(guò)程中如何更好地利用數(shù)字技術(shù)?

Johnson:關(guān)鍵是要持續(xù)關(guān)注客戶，而我的客戶其實(shí)就是公司內(nèi)部員工。沃爾瑪員工多達(dá)200多萬(wàn)名。基于這樣的人數(shù)基礎(chǔ)，抓住提升生產(chǎn)力的時(shí)機(jī)，或通過(guò)不同工具和服務(wù)改進(jìn)溝通，都將在很大程度上提升效率。

十年前，商業(yè)技術(shù)(business technology)要優(yōu)于客戶技術(shù)(customer technology)。不過(guò)現(xiàn)在恰恰相反。生活中員工接觸到的許多技術(shù)都比工作中來(lái)得智能。他們開(kāi)始期望工作中的用到的技術(shù)也能像社交媒體和智能手機(jī)用起來(lái)一樣順手，希望移動(dòng)辦公和觸屏技術(shù)能夠更加普及。所以，我們的內(nèi)部技術(shù)和共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)也在試圖隨時(shí)隨地為員工提供他們所需要的工具和數(shù)據(jù)。

High:在這種情況下，您的團(tuán)隊(duì)需要在哪些方面做出改變從而提升自己的綜合技能呢?您又是如何平衡新員工招聘、老員工培訓(xùn)以及與外部的企業(yè)合作的?

Johnson:員工是我們最重要的財(cái)富。沒(méi)有人才,公司將止步不前。因此，領(lǐng)導(dǎo)必須要做的一件事就是提拔比你聰明的員工，雖然這對(duì)很多人來(lái)說(shuō)不容易，但我一直在嘗試這么做。

我們始終把致力于技術(shù)革新作為用人原則，并不斷引進(jìn)技術(shù)型人才從而為公司帶來(lái)創(chuàng)新。近幾十年來(lái)，技術(shù)對(duì)企業(yè)的影響越來(lái)越大，技術(shù)的發(fā)展也在不斷推動(dòng)企業(yè)變革。一旦決策錯(cuò)誤，企業(yè)將難以發(fā)展。

其中，移動(dòng)應(yīng)用、大數(shù)據(jù)分析和人工智能徹底顛覆了企業(yè)的管理思路、運(yùn)營(yíng)方式以及與客戶交互的模式。所以，知人善用非常重要。這方面，我的具體做法包括合理任免、提升員工技能、吸納外部人才。

沃爾瑪非常幸運(yùn)，能擁有這么多人才。我們的創(chuàng)新項(xiàng)目覆蓋了全國(guó)，同時(shí)我們也非常重視人才，這將幫助我們不斷進(jìn)步。

High:您談到，您的客戶是全公司的200多萬(wàn)員工，那么，您是如何滿足這么多人的需求的呢?

Johnson:其實(shí)很難辦到。因此我在入職時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注這三個(gè)方面：接觸公司員工，熟悉公司業(yè)務(wù)，了解公司項(xiàng)目。

熟悉業(yè)務(wù)能夠幫助我們優(yōu)化工作。最初六個(gè)月，我拜訪了很多團(tuán)隊(duì)，了解他們的日常工作。這使得我們進(jìn)一步了解了大家的工作方式和使用的各種工具。此外，我還考察了很多線下門(mén)店，了解它們和配送中心的運(yùn)營(yíng)情況。每次和這些團(tuán)隊(duì)坐在一起，我都能學(xué)到新東西。

我一直認(rèn)為，IT部門(mén)必須比業(yè)務(wù)部門(mén)自身更了解業(yè)務(wù)。只有對(duì)事物運(yùn)作和客戶有了深入了解，才能作出改變、產(chǎn)生影響。這是所有領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該重視，卻常常被忽略的。

High：您描述的很多內(nèi)容都體現(xiàn)了文化觀念革新，至少在您領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是這樣的。文化觀念革新改變的是人們的為人處事方式，因此最為困難。那么您具體是怎么做的呢?

Johnson：我認(rèn)為，文化是公司的基本要素，它常常與公司的價(jià)值觀融合在一起。以沃爾瑪為例，價(jià)值觀由創(chuàng)始人和他們所做的工作決定。另一方面，文化必須不斷發(fā)展，員工和潛在的文化價(jià)值是決定公司成敗的兩個(gè)重要因素。

在我看來(lái)，企業(yè)文化中有四個(gè)關(guān)鍵要素。第一是透明度。你必須對(duì)團(tuán)隊(duì)成員完全透明，它將使得團(tuán)隊(duì)成員能夠了解你的構(gòu)想，并適應(yīng)公司的發(fā)展方向。

第二，開(kāi)展公開(kāi)辯論。為員工營(yíng)造可以相互辯論和挑戰(zhàn)的環(huán)境至關(guān)重要。同時(shí)，還要保證他們回到工作崗位后，還需要繼續(xù)共事，共同合作。如果能夠討論、辯論，能夠互相挑戰(zhàn)，總能得到正確答案。這種辯論能力是文化的重要組成部分，但許多公司不具備這種能力。

第三，確保員工能夠自由地表達(dá)想法。這又與透明度和公開(kāi)辯論有所關(guān)聯(lián)。人們是否覺(jué)得自己可以提出想法和問(wèn)題呢?他們能否自信地表達(dá)想法?這點(diǎn)能促使員工提出更多有意義的想法和建議，并主動(dòng)通過(guò)切實(shí)的方式解決問(wèn)題。

第四，是我在GE學(xué)到的——快速試錯(cuò)。前三點(diǎn)我已經(jīng)在之前工作過(guò)的幾個(gè)公司實(shí)踐過(guò)，但這一點(diǎn)是最新的。它將使員工坦然面對(duì)失敗，這是非常重要的。很多人并不習(xí)慣這個(gè)模式，包括我自己。但是你必須得坦然接受：不是所有事都會(huì)一帆風(fēng)順。你必須做到失敗后不斷改變，確保公司滿意。我們應(yīng)該慶祝失敗而非因此受到懲罰，如果沒(méi)有失敗，就不會(huì)進(jìn)步。

以上就是我所認(rèn)為的文化四要素，但我要重申，透明是一切的基礎(chǔ)。

High：您的職責(zé)包括提高IT效率和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程。您也提到，作為CIO需要比業(yè)務(wù)本身更了解業(yè)務(wù)，包括指導(dǎo)業(yè)務(wù)的流程。能介紹一下您在提高IT效率、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程方面做了哪些努力，以及是如何和團(tuán)隊(duì)一起實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的嗎?

Johnson：我們正在做兩方面的努力。首先，我們正在把工作重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)品模型和端到端的服務(wù)。通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)單線程所有權(quán)模型(single-threaded ownership model)，每個(gè)人都能知道所有與之相關(guān)的組成部分的信息。在大部分企業(yè)的傳統(tǒng)IT架構(gòu)中，存在很多的信息化孤島，會(huì)產(chǎn)生諸多碎片化問(wèn)題。當(dāng)然，也沒(méi)有必要將所有信息都集中在一個(gè)人手中。這將導(dǎo)致很難改進(jìn)流程、關(guān)閉或升級(jí)系統(tǒng)，也難以提高效率。

過(guò)去的六個(gè)月里，我們一直在研究這個(gè)產(chǎn)品模型，并且已經(jīng)開(kāi)始在公司小范圍內(nèi)實(shí)施。今年二月初，我們將會(huì)全面地推出這一模式，并將基于此開(kāi)發(fā)其他相關(guān)產(chǎn)品。我們計(jì)劃從財(cái)務(wù)部門(mén)入手，將財(cái)務(wù)中的每個(gè)流程都對(duì)應(yīng)到一個(gè)負(fù)責(zé)人身上，而IT部門(mén)在其中的角色是提供所有的支持和服務(wù)。

一旦我們能夠全面提供端到端的服務(wù)，提高流程效率就成了關(guān)鍵問(wèn)題。為此，我們開(kāi)始使用人工智能來(lái)提升過(guò)程自動(dòng)化，從而解決這個(gè)問(wèn)題。今年，我們?cè)谙到y(tǒng)內(nèi)部署了大約500個(gè)不同的自動(dòng)程序。內(nèi)部技術(shù)和共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)的整合賦予了我們大規(guī)模部署人工智能(AI)解決方案的能力。

High: 您的團(tuán)隊(duì)在全球共有10000名的員工。您如何管理?比如，之前您談?wù)撨^(guò)轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品模式會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響，你是如何設(shè)置優(yōu)先權(quán)的呢?您又如何保證這10000人每天都投入工作且有所產(chǎn)出呢?

Johnson:關(guān)鍵在于優(yōu)先次序，而優(yōu)先次序的關(guān)鍵在于了解顧客和業(yè)務(wù)。首先要了解一些有助于轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的重要杠桿。比如，和高級(jí)主管交流，可以更好地理解公司大方向，從而提高效率、增加利潤(rùn)以及提高生產(chǎn)。比如，我們的當(dāng)務(wù)之急是應(yīng)用AI和機(jī)器學(xué)習(xí)完善業(yè)務(wù)進(jìn)程。

五到十年前，技術(shù)還被看作是輔助，而現(xiàn)在，技術(shù)已經(jīng)成為工作必不可少的手段。因此，可以看到大家都已經(jīng)越來(lái)越重視技術(shù)。這也正是我們將共享服務(wù)與內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊(duì)結(jié)合的原因。這使我們發(fā)現(xiàn)了許多業(yè)務(wù)和客戶層面的價(jià)值。

High:您在紐約和硅谷等地也有很多的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)如何協(xié)作?您是如何決定他們的研究領(lǐng)域呢?

Johnson:你必須知道在哪里能得到最優(yōu)秀的人才。在本頓維，我們擁有大量人才，能夠了解業(yè)務(wù)和所有相關(guān)流程。我們的目標(biāo)是：與具有創(chuàng)新力的企業(yè)或機(jī)構(gòu)形成互補(bǔ)。比如在達(dá)拉斯，我們和一些學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)合作，向已經(jīng)涉足該領(lǐng)域的大公司學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn);在奧斯汀，我們尋求與很多初創(chuàng)企業(yè)合作;在本頓維總部，我們齊心協(xié)力創(chuàng)造高效機(jī)器，力求利用機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能研發(fā)最新最尖端的技術(shù)。我們開(kāi)始利用物聯(lián)網(wǎng)和傳感器改善倉(cāng)庫(kù)能源使用，尤其是冷藏管理部分。

在通用電氣，我就一只非常關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)。因此，一到沃爾瑪，我就希望將物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用于此。單單在美國(guó)，沃爾瑪就有5000多家門(mén)店，物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和其他類似技術(shù)，能夠讓我們做很多有趣的事情。不僅能夠提升消費(fèi)者的體驗(yàn)，也能提升沃爾瑪?shù)暮诵倪\(yùn)作效率。

High:在之前一些公司的任職經(jīng)歷帶給您哪些收獲呢?

Johnson:上大學(xué)時(shí)不知道我想要做什么。我曾在海岸警衛(wèi)隊(duì)干過(guò)五年。這段時(shí)間我學(xué)到了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性。成為團(tuán)隊(duì)中的一分子的這一理念，奠定了我事業(yè)的根基。

大學(xué)畢業(yè)后，我去了FedEx。在那里，讓我認(rèn)識(shí)到“IT人員必須與業(yè)務(wù)部門(mén)更了解業(yè)務(wù)”的道理。我曾經(jīng)參與過(guò)一個(gè)項(xiàng)目，但卻慘敗。原因在于我們中沒(méi)有一個(gè)人肯花時(shí)間去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。我們只是對(duì)商業(yè)運(yùn)作做出假設(shè)，但實(shí)際情況卻大相徑庭。此外，我在那里學(xué)到的第二點(diǎn)是，從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)。

波音是一家國(guó)際公司，業(yè)務(wù)遍布世界各地。我學(xué)到的不僅是如何在全球化背景下工作，也更好地理解了團(tuán)隊(duì)協(xié)作、商業(yè)和制造業(yè)運(yùn)營(yíng)等等。

而如之前所說(shuō)，在通用電氣的經(jīng)歷我學(xué)會(huì)了如何快速試錯(cuò)。這是我事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，因?yàn)橹拔医^對(duì)不會(huì)把失敗當(dāng)作是機(jī)遇。而在通用電氣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我學(xué)會(huì)了從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)。

像波音和通用電氣這樣的公司可以不斷得到發(fā)展，原因是他們能徹底改造和顛覆自我，并接受失敗。而大多數(shù)公司都不會(huì)一而再再而三地去嘗試和實(shí)踐。

現(xiàn)在沃爾瑪也是如此。我們從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)、徹底顛覆自我以求在電子商務(wù)中占據(jù)一席之地。我們現(xiàn)在做的事情，在五年或者十年之前是絕對(duì)想不到的。

當(dāng)然，在沃爾瑪數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，也可以看到很多試錯(cuò)的模型被付諸實(shí)踐。因?yàn)槭挛锟偸窃诟淖儯允≡谒y免。如果無(wú)法積極面對(duì)失敗，則需另謀出路。許多公司無(wú)法接受失敗，也就無(wú)法完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。