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LinkedIn增長揭秘:262億美元的增長引擎是如何練成的?

責(zé)任編輯:editor004

作者:WPS企服研究院

2017-04-01 11:30:49

摘自:36kr

LinkedIn之所以展開這些收購,是因?yàn)樗幌雰H僅作為一個用戶用來找工作和招人的網(wǎng)站,背后隱藏的是更大的野心。通過推出LinkedIn Today和LinkedIn意見領(lǐng)袖這樣的內(nèi)容產(chǎn)品,LinkedIn很快就變成一個用戶每天都會用的產(chǎn)品。

 

編者按:本位來自微信公眾號“WPS企業(yè)服務(wù)研究院”(ID: WPS-SaaS),作者 歐開磊(fieldspring)。WPS企業(yè)服務(wù)研究院是金山WPS旗下的一個專注于研究企業(yè)服務(wù)行業(yè)的平臺,旨在提供更有價值的企業(yè)服務(wù)行業(yè)分析、大咖觀點(diǎn)與前沿資訊;36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

2002年,號稱硅谷人脈之王的Reid Hoffman聚集了他之前的一些來自SocialNet和PayPal的老部下,打算再度出山創(chuàng)業(yè),這次他想打造一個讓職場人士認(rèn)識和連接彼此的社交平臺。

Hoffman的這個創(chuàng)業(yè)想法主要受到了六度分割理論的啟發(fā),根據(jù)這個理論,你和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過六個,也就是說,最多通過六個人你就能夠認(rèn)識任何一個陌生人。在20世紀(jì)90年底晚期,有一個名為“六度商務(wù)社交網(wǎng)絡(luò)”(SixDegrees.com)大放異彩,但這個社交網(wǎng)絡(luò)在2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中就關(guān)門歇業(yè)了。Hoffman和他的團(tuán)隊(duì)想打造一個基于身份和關(guān)系的全新且持久的職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)。

Hoffman披露,在LinkedIn的早期階段,全靠他自己往里搭錢來維持公司的運(yùn)營和產(chǎn)品開發(fā)。“之前參與創(chuàng)辦PayPal讓我賺了不少錢,所以項(xiàng)目早期所需的資金全是我個人提供的。如果銀行賬戶里沒有資金的話,員工就會有憂慮,他們會擔(dān)心:這個項(xiàng)目能成嗎?公司資金能夠維持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)到獲得風(fēng)險投資的那天嗎?我個人為公司早期發(fā)展提供充足的資金后,大家就不會有這些顧慮了。”Hoffman說道。

經(jīng)過六個月緊鑼密鼓地產(chǎn)品開發(fā),LinkedIn于2003年5月5日正式上線。5個創(chuàng)始人是LinkedIn最早的幾個用戶,當(dāng)時最大的難題就是如何在短時間內(nèi)擴(kuò)大用戶量。 當(dāng)時5個人都被分派了任務(wù),每人必須找到100個用戶,因?yàn)槔铄a恩和Jean-LucVaillant是工程師,人際關(guān)系不如其他三人廣,他們得到特許,只需要每人找50個用戶。 Guericke在多年的學(xué)習(xí)和工作中積累了深厚人脈,3天之內(nèi)他就找到了100人。

上線一周時間,LinkedIn獲得約6000個注冊用戶。LinkedIn最開始的用戶增長其實(shí)是非常緩慢的,有時一天只新增20個左右的用戶。盡管如此,在上線后的4個月后,LinkedIn的用戶數(shù)達(dá)到5萬,公司也獲得了來自紅杉資本的470萬美元的首輪風(fēng)險投資。在上線一年后,LinkedIn用戶數(shù)突破50萬。2006年,也就是產(chǎn)品正式上線后的3年后,LinkedIn實(shí)現(xiàn)了盈利。到了2011年,LinkedIn成功上市,市值達(dá)180億美元。2016年,LinkedIn被微軟以262億美元的天價收購。

從最早的5個用戶到4.3億用戶,再到被微軟以262億美元的天價收購,LinkedIn究竟是如何做到的呢?下文將為你深度揭秘。

一、LinkedIn出現(xiàn)的必然性

LinkedIn增長揭秘:262億美元的增長引擎是如何練成的?

2003年LinkedIn剛推出的時候,當(dāng)時市面上的一些社交網(wǎng)絡(luò)雖然非常適合朋友間約會與聯(lián)系,但卻并不適合用于職場人士間的溝通與聯(lián)絡(luò)。

福布斯2004年發(fā)表了一篇文章,文章里有一段話非常準(zhǔn)確得描述了LinkedIn這個網(wǎng)站的核心理念:“在商務(wù)世界里,無論是找工作、招人還是尋找商業(yè)合作伙伴,其中最關(guān)鍵的一步就是獲得高質(zhì)量的推薦。推薦其實(shí)并非易事,因?yàn)槿藗兺ǔ2恢雷约赫J(rèn)識的人又都認(rèn)識其他哪些人。”

LinkedIn充分利用了六度分割理論。LinkedIn自己也曾公開承認(rèn)過,構(gòu)成LinkedIn核心理念的六度分割理論并非Hoffman和他的團(tuán)隊(duì)的原創(chuàng)。這個理論最初被Andrew Weinrich運(yùn)用在SixDegrees.com上,這是一款1997年推出的商務(wù)社交網(wǎng)絡(luò)。Weinrich在2001年還獲得了六度分割理論的專利。后來,在Six Degrees的用戶數(shù)達(dá)到350萬的時候,公司便被以1.25億沒有的價格賣給了Youthstream Media Networks。

然而在被收購的三個月后,Six Degrees這個網(wǎng)站便被關(guān)閉了。不久后,收購方Y(jié)outhstream也徹底關(guān)門歇菜了。盡管如此,Six Degrees網(wǎng)站背后的六度分割理論被證明是非常有價值的,這也是LinkedIn在2003年以70萬美元的價格購買了六度分割理論的專利的原因所在。

盡管構(gòu)成LinkedIn的核心理念來自于已經(jīng)關(guān)閉了的Six Degrees網(wǎng)站,但LinkedIn和Six Degrees及市面上其它流行的社交網(wǎng)絡(luò)還是有很大區(qū)別的。根據(jù)LinkedIn的規(guī)則,用戶在LinkedIn上是無法像在Friendster等當(dāng)時流行的社交網(wǎng)絡(luò)上一樣能隨心所欲地與其他任何人建立聯(lián)系的。LinkedIn用戶被限制在僅僅與他們真正認(rèn)識的可信賴的人或是在職業(yè)網(wǎng)絡(luò)中被他人推薦的人建立聯(lián)系。

這種方式能最大限度降低垃圾邀請以及未經(jīng)請求的邀請的數(shù)量,讓LinkedIn能成為Marc Andreessen、Jerry Yang和Pierre Omidyar這些備受追捧的行業(yè)大牛的一個安寧的港灣,免受鋪天蓋地的未經(jīng)請求的邀請的困擾。

二、早期遭受的種種置疑與挑戰(zhàn)

LinkedIn早期的發(fā)展之路并非一帆風(fēng)順,也遇到過很多問題和挑戰(zhàn)。LinkedIn是在2002年經(jīng)濟(jì)不景氣的時間段創(chuàng)立的,那時也被稱為硅谷“互聯(lián)網(wǎng)的冬天”。不過Hoffman將這個挑戰(zhàn)視為是一種機(jī)遇。“我堅(jiān)信,在經(jīng)濟(jì)不景氣的時間點(diǎn)創(chuàng)辦公司其實(shí)是非常明智的選擇,因?yàn)檫@會讓你有足夠長的跑道。經(jīng)濟(jì)不景氣的時候,融資雖然也會相應(yīng)困難很多,但是你如果在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候還能成功融資,這會讓你擁有很大的優(yōu)勢。”Hoffman曾這樣說道。

除了面對經(jīng)濟(jì)不景氣方面的挑戰(zhàn)外,最初人們對LinkedIn的核心理念其實(shí)是有抵觸的。在LinkedIn 2003年推出的時候,當(dāng)時線上社交網(wǎng)絡(luò)是由Friendster定義的,LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人Guericke曾這樣描述過外界對LinkedIn的普遍反應(yīng):“年輕人會在社交網(wǎng)絡(luò)上交朋友、交換照片,這是肯定的。但你卻想讓職場成年人通過網(wǎng)絡(luò)交朋友?這根本就行不通。”

除此之外,大家還認(rèn)為LinkedIn沒有先發(fā)優(yōu)勢。“即使LinkedIn的模式是可行的,如果Friendster在自己網(wǎng)站上添加一個職場社交版塊,那么LinkedIn將必死無疑。”

不僅如此,正如我們在上文提到過的,LinkedIn一開始的用戶新增速度是比較慢的。雖然面臨這這些挑戰(zhàn),LinkedIn依然專注于增長。LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人Allen Blue建議早期創(chuàng)業(yè)公司:“在早期增速低于預(yù)期的情況下,不要驚慌、也不要分散注意力。除非你有真正充足的理由,否則就要堅(jiān)持你的戰(zhàn)略。”

三、早期通過聚焦硅谷科技圈獲取首批高質(zhì)量種子用戶,蓄積增長勢能

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LinkedIn之所以能夠克服這些挑戰(zhàn)并實(shí)現(xiàn)不錯的增長勢頭,原因之一就在于它在一開始只聚焦于硅谷科技圈。在產(chǎn)品剛發(fā)布之后,公司的幾個合伙人就邀請他們在之前的工作中結(jié)識的一些硅谷科技圈的知名人士來使用自己的產(chǎn)品。“在產(chǎn)品最初上線的一段時間,我們推的很慢,因?yàn)槲覀兿氪_保LinkedIn的模式是可行的。”

在邀請職場人士使用LinkedIn的過程中,Hoffman只選擇邀請那些有號召力的成功人士,這些成功人士的使用能為LinkedIn添加很多耀眼的光環(huán),其他人也會在這些光環(huán)的吸引下去使用LinkedIn。很快,LinkedIn就成為硅谷的職場人士認(rèn)識潛在投資者和顧問的必須使用的平臺。有這樣一句格言說得好:“你懂什么不重要,重要的是你認(rèn)識誰。”LinkedIn就是最好的例證。

隨著越來越多的科技圈人士使用LinkedIn,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)開始顯現(xiàn),LinkedIn開始成為接近和結(jié)實(shí)所需人脈資源的一個樞紐。此外,LinkedIn也讓用戶能更方便地與之前在職場上認(rèn)識的人保持聯(lián)系,畢竟硅谷創(chuàng)業(yè)公司里人才跳槽是非常頻繁的,跳槽之后很多就聯(lián)系不上了,因?yàn)閾Q一份工作通常也就會換一個郵箱地址和電話號碼。在很多方面,LinkedIn解決了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)業(yè)務(wù)中非常經(jīng)典“雞和蛋”的悖論問題。LinkedIn先通過聚焦于硅谷這個本地化網(wǎng)絡(luò),獲取首批高質(zhì)量的關(guān)鍵用戶,這些關(guān)鍵用戶能為你吸引更多用戶進(jìn)來。LinkedIn的做法和后來的Facebook和Uber的做法可謂有異曲同工之妙。Facebook最開始只聚焦于一個單一的學(xué)校來實(shí)現(xiàn)早期網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增長,Uber也是一次只進(jìn)駐一個城市的方式來實(shí)現(xiàn)突破。

對于任何社交網(wǎng)絡(luò)而言,在早期必須達(dá)到臨界規(guī)模(Critical Mass)才能讓社交網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)揮作用,形成一流的用戶體驗(yàn),提高活躍度并形成病毒式傳播。通過挖掘硅谷當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)精英們使用LinkedIn,這帶動了一大批硅谷職場人士跟著注冊LinkedIn,早期這批高質(zhì)量關(guān)鍵用戶既提高了用戶忠誠度,也幫助實(shí)現(xiàn)了用戶間的口碑傳播,這批人也成為LinkedIn下一階段病毒式增長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。LinkedIn自己也因此硅谷職場人士必備的一個職場社交網(wǎng)絡(luò)。在硅谷那批人通過各自人脈圈向外擴(kuò)散的過程中,LinkedIn也開始慢慢走出硅谷,走向更大的世界。

四、免費(fèi)增值模式

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根據(jù)資料顯示,LinkedIn在2004年年中就開始商業(yè)化方面的嘗試了,最開始嘗試的是Adbrite廣告,那次廣告的收益可以說是微不足道。到了2005年,LinkedIn又推出了三種收費(fèi)模式:掛招聘職位、付費(fèi)訂閱和廣告。一年后的2006年,LinkedIn便實(shí)現(xiàn)了盈利。

針對LinkedIn推出付費(fèi)訂閱模式這件事,LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人Guericke曾這樣說道:“這是我認(rèn)為非常重要的一件事,它可能不算是一個好的客觀商業(yè)決策,但我認(rèn)為,作為一個企業(yè)家,如果有人會愿意為使用我的產(chǎn)品而付費(fèi)的話,我會感到非常滿足,因?yàn)檫@會讓我覺得我打造了一款真正有價值的產(chǎn)品。如果我打造的是一款很多人會用的免費(fèi)社交產(chǎn)品,也有人想在上面打廣告,例如Gap想在上面賣T恤,這只意味著Gap知道如何從我的那些用戶身上賺錢,但我作為公司合伙人卻不知道,這是讓人非常失落的一件事。”

Hoffman證實(shí)說LinkedIn并不是一開始就考慮通過廣告盈利,但他繼續(xù)解釋道:“有兩件事說服了我可以通過廣告來盈利,一是LinkedIn的用戶分布情況非常健康,二是我們開始意識到我們是可以打造一個獨(dú)特的業(yè)務(wù)產(chǎn)品的。”

除了依靠廣告業(yè)務(wù)外,LinkedIn還將廣告模式和其它幾個盈利模式結(jié)合起來,比如免費(fèi)增值的訂閱模式。“我們發(fā)現(xiàn),訂閱模式能夠讓我們更快地實(shí)現(xiàn)盈利。用戶付費(fèi)訂閱后,便可以使用增強(qiáng)版的溝通和搜索功能。為了達(dá)成相應(yīng)的目的,人們往往需要和他們之前不認(rèn)識的人溝通,這也是我們今天業(yè)務(wù)的重要組成部分。” Hoffman說道。

就這樣,LinkedIn開始嘗試從自己的核心資產(chǎn)上進(jìn)行盈利,提供付費(fèi)訂閱功能,讓用戶可以更方便地與其他人建立聯(lián)系。推出訂閱功能后,用戶依然可以免費(fèi)注冊LinkedIn,并可以使用大部分的基本功能,比如創(chuàng)建個人資料,以及通過推薦與職場人進(jìn)行聯(lián)系。然而,付費(fèi)訂閱之后,便可以使用一些更高級的增值功能。

LinkedIn針對企業(yè)老板、雇主、求職者和銷售等不同人群提供不同的增值功能包,每個增值功能包里提供的高級功能是不一樣的。對于訂閱了標(biāo)準(zhǔn)LinkedIn增值包的用戶,可以通過發(fā)ImMail消息的方式與自己認(rèn)識的人之外的人進(jìn)行聯(lián)系。對于訂閱了銷售增值包的用戶,可以查看自己的1度、2度、3度關(guān)系網(wǎng)絡(luò)里所有聯(lián)系人的全部資料。對于訂閱了求職者增值包的用戶,簡歷能獲得最大程度的曝光。而對于購買了雇主增值包的用戶,可以享受特別設(shè)置的工作流和搜索功能。

雖然聽起來比較復(fù)雜,但這種分層的訂閱系統(tǒng)確保了不同類型的用戶都能夠在自己可接受的價格范圍內(nèi)享受到自己所需要的功能服務(wù)。

五、活躍用戶的價值:專注于提升強(qiáng)項(xiàng)要比提升弱項(xiàng)容易和有效得多

在2012年的一場增長黑客大會上,LinkedIn的增長負(fù)責(zé)人Elliot Shmukler以“從13個用戶到1.75億用戶,LinkedIn在這個過程中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)”為主題做了一次分享。Shmukler分享了LinkedIn學(xué)到的這樣一條經(jīng)驗(yàn):“專注于提升強(qiáng)項(xiàng)要比提升弱項(xiàng)容易得多。” 為了更好地說明這個問題,Shmukler還分享了一組數(shù)據(jù),說明LinkedIn在2008年想重點(diǎn)改善的兩個增長渠道的數(shù)據(jù):郵件邀請注冊和主頁訪客注冊。

 郵件邀請注冊:

增長率:  4% → 7% 

用戶數(shù):25000 → 44000 

用   時:  2 年

 主頁訪客注冊:

增長率:  40% → 50%

用戶數(shù):50000 → 63000 

用   時: 4 個 月

LinkedIn一開始的主頁訪客注冊率高達(dá)40%,這個數(shù)據(jù)是非常漂亮的,也是LinkedIn的一大強(qiáng)項(xiàng)和優(yōu)勢。但郵件邀請注冊率僅有4%,這顯然是LinkedIn的一個弱項(xiàng)。LinkedIn還發(fā)現(xiàn),通過郵件邀請過來的用戶的粘性并沒有通過自然增長獲得用戶的粘性高??傊?,在驅(qū)動用戶增長方面,郵件邀請注冊并不是LinkedIn的強(qiáng)項(xiàng)。

在主頁自然訪客的注冊率方面,LinkedIn已經(jīng)做得非常好了,不過他們想在這方面投入更多的精力,消除盡可能多影響用戶使用體驗(yàn)的各種小問題,從而進(jìn)一步提升這方面的表現(xiàn)。

這顯然是一個非常明智的做法。通過四個月的努力,主頁訪客注冊率從40%提升至50%,這個渠道4個月新增的注冊用戶相當(dāng)于郵件邀請注冊過去兩年努力的成果。不過,經(jīng)過兩年的努力,郵件邀請注冊率也提高了將近一倍,這本身也是一個非常的成績。但是要想在一個相對短的時間里取得大的突破的話,還是需要專注于提升自己的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng),這能讓你獲得更快地增長。

專注于提升強(qiáng)項(xiàng)的另一個例子是LinkedIn的“你的個人主頁被誰瀏覽了”的郵件。那些原本的活躍用戶打開鏈接的率高達(dá)20%,而非活躍者的打開率僅有5%。面對這種情況,LinkedIn并沒有試圖去吸引那些不活躍的用戶,而是選擇再一次專注于提升自己的強(qiáng)項(xiàng)優(yōu)勢,通過做A/B測試,看哪種郵件主題、郵件內(nèi)容和排版能讓郵件對那些活躍用戶更具吸引力。Shmukler對這背后的核心理念進(jìn)行了總結(jié):“相比讓不活躍的用戶活躍一點(diǎn),讓活躍的用戶更活躍要容易得多。”

六、令人稱奇的病毒式傳播

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對于職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò),這個社交網(wǎng)絡(luò)上的人越多,用戶在網(wǎng)站上搜索時才會覺得這個平臺越有價值。正因如此,Hoffman深知,要想讓LinkedIn成為一個對用戶有價值的社交網(wǎng)絡(luò),他們需要獲取盡可能多的用戶。因此LinkedIn遇到的第一個重大挑戰(zhàn)就是如何獲得第一個100萬用戶,從而讓用戶在網(wǎng)站上搜索時覺得這個平臺是真正有價值的。

LinkedIn的早期員工Josh Elman將公司早期的增長描述為“雙重病毒傳播循環(huán)”。這種病毒式傳播并非偶爾間實(shí)現(xiàn)的,而是經(jīng)過不斷地測試、調(diào)整再測試才摸索出來的。在LinkedIn的病毒式傳播增長路徑走通之前,他們還有意延緩了與營收和用戶活躍相關(guān)的功能跟的開發(fā),而這個過程用了將近1年半的時間。

LinkedIn究竟做了哪些工作才實(shí)現(xiàn)令人稱奇的病毒式傳播的呢?

1. 找到魔法數(shù)字

為實(shí)現(xiàn)病毒式傳播,他們從一開始就做了各種測試。他們首先調(diào)研了新注冊用戶愿意邀請的朋友的數(shù)量,經(jīng)過反復(fù)測試,最終確定了“4”是一個魔法數(shù)字。當(dāng)新注冊用戶到達(dá)“邀請好友”頁面時,如果系統(tǒng)默認(rèn)建議用戶邀請的朋友數(shù)量少于4人,則他們很可能會輕易地忽略這一步驟;如果多于4人,則可能會讓用戶感到焦慮和麻煩;而不偏不倚剛好4人,能實(shí)現(xiàn)最大程度的邀請轉(zhuǎn)化率。

2.優(yōu)化邀請郵件的文案

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LinkedIn早期的邀請方式是向用戶的好友發(fā)送郵件。最早的郵件文案客套生硬,對用戶毫無吸引力。直到后來他們將邀請郵件的文案優(yōu)化為:

“我在瀏覽人脈網(wǎng)絡(luò)時看到了你。讓我們互加為好友吧,我將很樂意滿足你的請求,并提供后續(xù)可能的幫助。這將有助于我們組建更強(qiáng)大的人脈網(wǎng)絡(luò)。”

這種簡潔有力的敘述既闡明了邀請信發(fā)出的原因、希望對方做的事情,同時強(qiáng)調(diào)了給對方帶來的潛在價值。讓被邀請者在注冊之前就能大概知道這款產(chǎn)品對他有什么用。這些努力帶來了數(shù)量可觀但低水平的病毒式傳播。

3.導(dǎo)入郵箱聯(lián)系人

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LinkedIn發(fā)現(xiàn),通過郵件邀請帶來的用戶里,只有不到25%的人會繼續(xù)主動添加更多聯(lián)系人,大部分人注冊進(jìn)來之后只原封不動地保持著與他們各自邀請者的好友關(guān)系,而不再邀請新的聯(lián)系人。

面對這個問題,LinkedIn開始嘗試導(dǎo)入郵箱聯(lián)系人的方式,這個策略在今天看來是再平常不過的了,但在2004年卻是一項(xiàng)創(chuàng)新的舉動。在那時,聯(lián)系人導(dǎo)入需要輸入用戶的郵箱地址和密碼,讓網(wǎng)站篩選你的郵箱通訊錄。這在當(dāng)時是十分新穎,當(dāng)時大多數(shù)人的網(wǎng)頁郵件客戶端上并沒有聯(lián)系人。

為了解決這一問題,LinkedIn專門開發(fā)了適用于本地郵件收發(fā)軟件Outlook的插件,用戶安裝后,可幫助他們自動導(dǎo)入存儲在本地的通訊錄。以今天的標(biāo)準(zhǔn)來看,這個過程雖然也很繁瑣,但相比人工輸入?yún)s有了很大提高。這一舉動促使7%的新用戶上傳了他們的通訊錄,也讓邀請朋友加入的比率提升了30%以上。

4. 雙重病毒傳播循環(huán)

雖然LinkedIn的病毒式傳播的效果在慢慢改善,但大部分用戶在LinkedIn上依然只有一個聯(lián)系人好友。LinkedIn發(fā)現(xiàn),用戶平均收到3.2封邀請郵件才會真正注冊。這時,LinkedIn開始在用戶個人檔案上做文章,即用戶目前所在的公司和職位。

當(dāng)新用戶注冊LinkedIn時,他們都會被邀請?zhí)顚懩壳八诘墓九c職位,數(shù)據(jù)顯示超過90%的人都愿意填寫這項(xiàng)資料。于是LinkedIn很聰明地在這一環(huán)節(jié)增加了聯(lián)系人推薦功能,網(wǎng)頁上會馬上呈現(xiàn)LinkedIn上與該新用戶在同一家公司的同事的名單清單,新用戶只需要簡單勾選這些名單,linkedIn就會代新用戶向這些目前的同事發(fā)出站內(nèi)邀請信。這個流程在LinkedIn內(nèi)部被稱為“Reconnect Flow”。

這一舉措打破了此前基于現(xiàn)成郵箱聯(lián)系人的單一連接維度,將存在于線下的同事關(guān)系搬到了線上。這一嘗試取得了非常好的效果,于是LinkedIn很快又在新用戶注冊環(huán)節(jié)增加了另一項(xiàng)需要填寫的內(nèi)容:“請輸入你之前所在的公司與職位”。這時LinkedIn同樣會呈現(xiàn)出LinkedIn上與該新用戶過去曾在同一家公司工作的老同事的名單清單,這樣用戶就能很容易與之前的老同事再次建立聯(lián)系。

Reconnect Flow的精妙之處在于,它不僅能讓新用戶在LinkedIn上快速建立起人脈網(wǎng)絡(luò),同時還能驅(qū)動新用戶填寫更詳細(xì)的個人檔案資料,所填的每一項(xiàng)信息都是工作經(jīng)歷的一部分。此外,隨著越來越多的新用戶發(fā)送邀請與其他人建立聯(lián)系,平時不活躍的老用戶也會經(jīng)常收到新用戶的添加好友邀請,這有助于提高他們的活躍度。

經(jīng)過一系列的努力,LinkedIn的病毒式傳播效果獲得了極大提升。LinkedIn的PV提升了41%,站內(nèi)搜索量提升了33%,用戶個人資料頁面填寫的職位信息數(shù)量提升了38%。

上述整個病毒傳播流程在LinkedIn內(nèi)部被稱為“雙重病毒傳播循環(huán)(Double Viral Loop)” 新注冊用戶源源不斷地邀請更多新用戶,同時也會帶動老用戶時不時回來看看并處理邀請,或者主動發(fā)起好友邀請。兩個循環(huán)同時發(fā)生,病毒傳播效果大大提升。

5. 用“背書(endorsement)”系統(tǒng)將活躍者與非活躍者聯(lián)系起來

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2012年,LinkedIn產(chǎn)品增長負(fù)責(zé)人Elliot Schmukler為LinkedIn帶來了新的奇跡。他在調(diào)研中發(fā)現(xiàn),隨著用戶量的增加,成員之間的活躍程度的兩極分化趨勢日益明顯:那些在職場中游刃有余的人使用LinkedIn更加頻繁;而原本埋頭肯干的默默無聞?wù)撸诰W(wǎng)上也同樣低調(diào)內(nèi)斂,使用LinkedIn也沒那么活躍。這一差異直接帶來的影響是:每當(dāng)LinkedIn發(fā)送一封通知郵件,告知用戶的個人主頁被瀏覽時,那些活躍用戶點(diǎn)開鏈接的概率高達(dá)20%,而非活躍者點(diǎn)擊鏈接的概率只有5%。

換做別人,可能會去想如何向不活躍用戶發(fā)送更多郵件,或者干脆放棄他們。但Schmukler的策略更為巧妙,他試圖將活躍用戶與不活躍用戶聯(lián)系起來,其中聯(lián)系的紐帶就是“背書(endorsement)”系統(tǒng)。這個新上線的功能模塊能夠讓用戶為任何好友做出評價,給他們貼上擅長領(lǐng)域的標(biāo)簽,如“web前端開發(fā)”、“運(yùn)營達(dá)人”、“增長黑客”。這些標(biāo)簽將顯示在被評價者的個人主頁上,并默認(rèn)根據(jù)評判次數(shù)降序排列。有了這個功能,即使再內(nèi)斂低調(diào)的人,也能在他人的好意背書下突顯出自己不為人知的技能,讓自己的簡歷看起來更光鮮亮麗。而人們往往又是互利互惠的,一時間彼此互貼標(biāo)簽蔚然成風(fēng),那些原本沉寂無名的低調(diào)看客們終于也有理由加入了狂歡。背書系統(tǒng)上線的這一年,LinkedIn迎來了突飛猛進(jìn)的一年。

6. 將用戶的個人檔案向搜索引擎開放

2006年,LinkedIn推出了一項(xiàng)備受外界稱道的黑客增長策略:公開個人檔案,即用戶可以將自己的職業(yè)信息在互聯(lián)網(wǎng)世界公開,讓所有人都能通過搜索引擎搜索到。和通訊錄上傳類似,這在今天看來非常常見,但在LinkedIn公開用戶個人檔案之前,人們基本是不愿意在搜索結(jié)果中公開自己的檔案的。

讓用戶檔案出現(xiàn)在搜索結(jié)果中這一舉動為LinkedIn帶來了巨大的流量和用戶。用戶一旦在搜索結(jié)果中點(diǎn)擊進(jìn)入LinkedIn網(wǎng)站查看想認(rèn)識的人的信息,他們必須先注冊LinkedIn,然后才能與想認(rèn)識的人進(jìn)行聯(lián)系。

此外,那些未注冊LinkedIn的人在發(fā)現(xiàn)他們想認(rèn)識的人竟然有這樣一個專屬頁面,并且還可以私信,他們自然也會愿意加入LinkedIn。LinkedIn在Google的搜索權(quán)重排名也迅速提升,當(dāng)搜索你自己、你的潛在客戶、你的同事的名字時,他們的LinkedIn公開檔案總有機(jī)會出現(xiàn)在谷歌的首頁。

LinkedIn上面的這個黑客增長舉措要想取得成效的話,首先需要有足夠量的早期用戶做支撐才行,這也是為什么LinkedIn等自己的用戶達(dá)到200萬之后才開始做用戶檔案的搜索索引。

由于這一做法這涉及到用戶隱私,所有LinkedIn的這一舉動也遭受了一些指責(zé),后來LinkedIn允許用戶可以選擇在搜索結(jié)果中關(guān)閉自己的個人檔案,或是可以對展示的個人信息進(jìn)行設(shè)置。

七、LinkedIn今天的增長引擎

1. 通過收購豐富自身業(yè)務(wù)形態(tài)

2012年2月,LinkedIn以1500萬美元的價格收購了Gmail插件Rapportive,讓用戶通過Gmail就能直接與他們LinkedIn通訊錄上的人進(jìn)行聯(lián)系。

三個月后的2012年5月,LinkedIn以1.19億美元的價格收購了幻燈片分享網(wǎng)站SlideShare。當(dāng)時SlideShare網(wǎng)站上共有900萬份幻燈片,月獨(dú)立訪客2900萬。對于這次收購,LinkedIn的CEO Jeff Weiner表示:“幻燈片是職場人士獲取或分享他們的經(jīng)驗(yàn)知識的主要渠道之一,這反過來也能更好地塑造他們自己的職業(yè)身份。SlideShare平臺上共享的幻燈片對職場人士事業(yè)上的成功和工作中的高效有很大幫助,這與LinkedIn的使命不謀而合,能夠讓我們?yōu)橛脩籼峁└鄡r值。”

2013年3月,LinkedIn又以9000萬美元的價格收購了新聞閱讀器Pulse,旨在讓LinkedIn成為一個職場人生產(chǎn)和獲取內(nèi)容知識的平臺。

LinkedIn之所以展開這些收購,是因?yàn)樗幌雰H僅作為一個用戶用來找工作和招人的網(wǎng)站,背后隱藏的是更大的野心。

2. 通過內(nèi)容讓LinkedIn成為用戶每天都會用的產(chǎn)品

通過在內(nèi)容方面進(jìn)行布局,LinkedIn想成為一個用戶每天都會用的產(chǎn)品,這可能會成為LinkedIn未來增長引擎中最重要的組成部分之一。當(dāng)然了,之前說的付費(fèi)訂閱模式以及病毒式傳播在LinkedIn未來的增長中依然扮演著重要角色。

(1)LinkedIn Today新聞產(chǎn)品

為了讓LinkedIn成為用戶每天都會用的產(chǎn)品,增加用戶在網(wǎng)站上的停留時間,LinkedIn在2011年推出了新聞服務(wù)LinkedIn Today。這是一款專門為職業(yè)人士打造的新聞產(chǎn)品,你可以看到根據(jù)你所在行業(yè)及人際關(guān)系圈量身打造的一份新聞大餐,新聞的行業(yè)相關(guān)性非常高。如果你對自己所處行業(yè)之外的其它行業(yè)也感興趣的話,你也可以添加其它行業(yè)的內(nèi)容。

(2)LinkedIn意見領(lǐng)袖內(nèi)容項(xiàng)目

LinkedIn Today最大的局限性在于它僅僅是一個新聞聚合器,沒有原創(chuàng)內(nèi)容?;谶@個原因,LinkedIn在2012年10月份推出了意見領(lǐng)袖項(xiàng)目。這個項(xiàng)目的思路很簡單:選擇一些意見領(lǐng)袖原創(chuàng)一些優(yōu)質(zhì)內(nèi)容,并將內(nèi)容獨(dú)家分享給LinkedIn平臺上的用戶。

LinkedIn選擇的意見領(lǐng)袖包括維珍創(chuàng)始人Richard Branson、通用電氣董事長兼CEO Jack Welch、赫芬頓郵報創(chuàng)始人Arianna Huffington等很多業(yè)界大佬。LinkedIn的所有用戶都可以關(guān)注這些意見領(lǐng)袖,并可以閱讀、分享和評論他們在LinkedIn上分享的原創(chuàng)內(nèi)容。

這個項(xiàng)目非常成功,意見領(lǐng)袖發(fā)布的文章的平均閱讀量在3萬,有些文章的閱讀量甚至高達(dá)200萬。意見領(lǐng)袖項(xiàng)目不僅對LinkedIn有益,對那些意見領(lǐng)袖自己也大有益處。這些意見領(lǐng)袖在自己的個人博客里發(fā)布的文章平均閱讀量只有5000-10000,但通過LinkedIn意見領(lǐng)袖項(xiàng)目發(fā)布的文章的閱讀量有10萬以上。

通過推出LinkedIn Today和LinkedIn意見領(lǐng)袖這樣的內(nèi)容產(chǎn)品,LinkedIn很快就變成一個用戶每天都會用的產(chǎn)品。

LinkedIn增長之路小結(jié)

很多人可能都將LinkedIn視為一個單純的職業(yè)社交網(wǎng)站,但知道它是世界第二大企業(yè)SaaS提供商的人卻是寥寥。為和說LinkedIn是世界第二大SaaS服務(wù)商?LinkedIn的主要業(yè)務(wù)是把自己的獵頭服務(wù)、人才簡歷等賣給全球近10萬個企業(yè)客戶。因此,對于今天的任何一家SaaS公司而言,LinkedIn的增長史都是極具指導(dǎo)性和啟發(fā)性。

本文它向我們?nèi)轿徽故玖薒inkedIn從5個用戶到4.3億用戶的傳奇增長軌跡。很顯然,LinkedIn從整個戰(zhàn)略層面都是非常重視增長的,所以會積極主動嘗試各種不同的增長戰(zhàn)略。通過聚焦本地化獲取一批高質(zhì)量種子用戶以達(dá)到臨界規(guī)模,然后通過新用戶添加老用戶,讓新用戶促進(jìn)老用戶活躍,在這個社交網(wǎng)絡(luò)具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并積累了一定規(guī)模用戶后(200萬),再把這個社交網(wǎng)絡(luò)向搜索引擎開放,讓主流大眾追隨早期用戶紛紛加入LinkedIn。

為了豐富自己的業(yè)務(wù)形態(tài),LinkedIn還積極展開收購。為讓自己成為用戶每天都會用的產(chǎn)品,LinkedIn還積極布局新聞和內(nèi)容方面的產(chǎn)品和服務(wù)。這也可能會成為LinkedIn未來增長引擎中最重要的組成部分之一。

去年,LinkedIn被微軟以262億美元的天價收購了,它未來的增長之路將走向何方?我們將繼續(xù)關(guān)注。

編者按:本位來自微信公眾號“WPS企業(yè)服務(wù)研究院”(ID: WPS-SaaS),作者 歐開磊(fieldspring)。WPS企業(yè)服務(wù)研究院是金山WPS旗下的一個專注于研究企業(yè)服務(wù)行業(yè)的平臺,旨在提供更有價值的企業(yè)服務(wù)行業(yè)分析、大咖觀點(diǎn)與前沿資訊;36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

2002年,號稱硅谷人脈之王的Reid Hoffman聚集了他之前的一些來自SocialNet和PayPal的老部下,打算再度出山創(chuàng)業(yè),這次他想打造一個讓職場人士認(rèn)識和連接彼此的社交平臺。

Hoffman的這個創(chuàng)業(yè)想法主要受到了六度分割理論的啟發(fā),根據(jù)這個理論,你和任何一個陌生人之間所間隔的人不會超過六個,也就是說,最多通過六個人你就能夠認(rèn)識任何一個陌生人。在20世紀(jì)90年底晚期,有一個名為“六度商務(wù)社交網(wǎng)絡(luò)”(SixDegrees.com)大放異彩,但這個社交網(wǎng)絡(luò)在2000年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中就關(guān)門歇業(yè)了。Hoffman和他的團(tuán)隊(duì)想打造一個基于身份和關(guān)系的全新且持久的職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)。

Hoffman披露,在LinkedIn的早期階段,全靠他自己往里搭錢來維持公司的運(yùn)營和產(chǎn)品開發(fā)。“之前參與創(chuàng)辦PayPal讓我賺了不少錢,所以項(xiàng)目早期所需的資金全是我個人提供的。如果銀行賬戶里沒有資金的話,員工就會有憂慮,他們會擔(dān)心:這個項(xiàng)目能成嗎?公司資金能夠維持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)到獲得風(fēng)險投資的那天嗎?我個人為公司早期發(fā)展提供充足的資金后,大家就不會有這些顧慮了。”Hoffman說道。

經(jīng)過六個月緊鑼密鼓地產(chǎn)品開發(fā),LinkedIn于2003年5月5日正式上線。5個創(chuàng)始人是LinkedIn最早的幾個用戶,當(dāng)時最大的難題就是如何在短時間內(nèi)擴(kuò)大用戶量。 當(dāng)時5個人都被分派了任務(wù),每人必須找到100個用戶,因?yàn)槔铄a恩和Jean-LucVaillant是工程師,人際關(guān)系不如其他三人廣,他們得到特許,只需要每人找50個用戶。 Guericke在多年的學(xué)習(xí)和工作中積累了深厚人脈,3天之內(nèi)他就找到了100人。

上線一周時間,LinkedIn獲得約6000個注冊用戶。LinkedIn最開始的用戶增長其實(shí)是非常緩慢的,有時一天只新增20個左右的用戶。盡管如此,在上線后的4個月后,LinkedIn的用戶數(shù)達(dá)到5萬,公司也獲得了來自紅杉資本的470萬美元的首輪風(fēng)險投資。在上線一年后,LinkedIn用戶數(shù)突破50萬。2006年,也就是產(chǎn)品正式上線后的3年后,LinkedIn實(shí)現(xiàn)了盈利。到了2011年,LinkedIn成功上市,市值達(dá)180億美元。2016年,LinkedIn被微軟以262億美元的天價收購。

從最早的5個用戶到4.3億用戶,再到被微軟以262億美元的天價收購,LinkedIn究竟是如何做到的呢?下文將為你深度揭秘。

一、LinkedIn出現(xiàn)的必然性

2003年LinkedIn剛推出的時候,當(dāng)時市面上的一些社交網(wǎng)絡(luò)雖然非常適合朋友間約會與聯(lián)系,但卻并不適合用于職場人士間的溝通與聯(lián)絡(luò)。

福布斯2004年發(fā)表了一篇文章,文章里有一段話非常準(zhǔn)確得描述了LinkedIn這個網(wǎng)站的核心理念:“在商務(wù)世界里,無論是找工作、招人還是尋找商業(yè)合作伙伴,其中最關(guān)鍵的一步就是獲得高質(zhì)量的推薦。推薦其實(shí)并非易事,因?yàn)槿藗兺ǔ2恢雷约赫J(rèn)識的人又都認(rèn)識其他哪些人。”

LinkedIn充分利用了六度分割理論。LinkedIn自己也曾公開承認(rèn)過,構(gòu)成LinkedIn核心理念的六度分割理論并非Hoffman和他的團(tuán)隊(duì)的原創(chuàng)。這個理論最初被Andrew Weinrich運(yùn)用在SixDegrees.com上,這是一款1997年推出的商務(wù)社交網(wǎng)絡(luò)。Weinrich在2001年還獲得了六度分割理論的專利。后來,在Six Degrees的用戶數(shù)達(dá)到350萬的時候,公司便被以1.25億沒有的價格賣給了Youthstream Media Networks。

然而在被收購的三個月后,Six Degrees這個網(wǎng)站便被關(guān)閉了。不久后,收購方Y(jié)outhstream也徹底關(guān)門歇菜了。盡管如此,Six Degrees網(wǎng)站背后的六度分割理論被證明是非常有價值的,這也是LinkedIn在2003年以70萬美元的價格購買了六度分割理論的專利的原因所在。

盡管構(gòu)成LinkedIn的核心理念來自于已經(jīng)關(guān)閉了的Six Degrees網(wǎng)站,但LinkedIn和Six Degrees及市面上其它流行的社交網(wǎng)絡(luò)還是有很大區(qū)別的。根據(jù)LinkedIn的規(guī)則,用戶在LinkedIn上是無法像在Friendster等當(dāng)時流行的社交網(wǎng)絡(luò)上一樣能隨心所欲地與其他任何人建立聯(lián)系的。LinkedIn用戶被限制在僅僅與他們真正認(rèn)識的可信賴的人或是在職業(yè)網(wǎng)絡(luò)中被他人推薦的人建立聯(lián)系。

這種方式能最大限度降低垃圾邀請以及未經(jīng)請求的邀請的數(shù)量,讓LinkedIn能成為Marc Andreessen、Jerry Yang和Pierre Omidyar這些備受追捧的行業(yè)大牛的一個安寧的港灣,免受鋪天蓋地的未經(jīng)請求的邀請的困擾。

二、早期遭受的種種置疑與挑戰(zhàn)

LinkedIn早期的發(fā)展之路并非一帆風(fēng)順,也遇到過很多問題和挑戰(zhàn)。LinkedIn是在2002年經(jīng)濟(jì)不景氣的時間段創(chuàng)立的,那時也被稱為硅谷“互聯(lián)網(wǎng)的冬天”。不過Hoffman將這個挑戰(zhàn)視為是一種機(jī)遇。“我堅(jiān)信,在經(jīng)濟(jì)不景氣的時間點(diǎn)創(chuàng)辦公司其實(shí)是非常明智的選擇,因?yàn)檫@會讓你有足夠長的跑道。經(jīng)濟(jì)不景氣的時候,融資雖然也會相應(yīng)困難很多,但是你如果在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候還能成功融資,這會讓你擁有很大的優(yōu)勢。”Hoffman曾這樣說道。

除了面對經(jīng)濟(jì)不景氣方面的挑戰(zhàn)外,最初人們對LinkedIn的核心理念其實(shí)是有抵觸的。在LinkedIn 2003年推出的時候,當(dāng)時線上社交網(wǎng)絡(luò)是由Friendster定義的,LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人Guericke曾這樣描述過外界對LinkedIn的普遍反應(yīng):“年輕人會在社交網(wǎng)絡(luò)上交朋友、交換照片,這是肯定的。但你卻想讓職場成年人通過網(wǎng)絡(luò)交朋友?這根本就行不通。”

除此之外,大家還認(rèn)為LinkedIn沒有先發(fā)優(yōu)勢。“即使LinkedIn的模式是可行的,如果Friendster在自己網(wǎng)站上添加一個職場社交版塊,那么LinkedIn將必死無疑。”

不僅如此,正如我們在上文提到過的,LinkedIn一開始的用戶新增速度是比較慢的。雖然面臨這這些挑戰(zhàn),LinkedIn依然專注于增長。LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人Allen Blue建議早期創(chuàng)業(yè)公司:“在早期增速低于預(yù)期的情況下,不要驚慌、也不要分散注意力。除非你有真正充足的理由,否則就要堅(jiān)持你的戰(zhàn)略。”

三、早期通過聚焦硅谷科技圈獲取首批高質(zhì)量種子用戶,蓄積增長勢能

LinkedIn之所以能夠克服這些挑戰(zhàn)并實(shí)現(xiàn)不錯的增長勢頭,原因之一就在于它在一開始只聚焦于硅谷科技圈。在產(chǎn)品剛發(fā)布之后,公司的幾個合伙人就邀請他們在之前的工作中結(jié)識的一些硅谷科技圈的知名人士來使用自己的產(chǎn)品。“在產(chǎn)品最初上線的一段時間,我們推的很慢,因?yàn)槲覀兿氪_保LinkedIn的模式是可行的。”

在邀請職場人士使用LinkedIn的過程中,Hoffman只選擇邀請那些有號召力的成功人士,這些成功人士的使用能為LinkedIn添加很多耀眼的光環(huán),其他人也會在這些光環(huán)的吸引下去使用LinkedIn。很快,LinkedIn就成為硅谷的職場人士認(rèn)識潛在投資者和顧問的必須使用的平臺。有這樣一句格言說得好:“你懂什么不重要,重要的是你認(rèn)識誰。”LinkedIn就是最好的例證。

隨著越來越多的科技圈人士使用LinkedIn,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)開始顯現(xiàn),LinkedIn開始成為接近和結(jié)實(shí)所需人脈資源的一個樞紐。此外,LinkedIn也讓用戶能更方便地與之前在職場上認(rèn)識的人保持聯(lián)系,畢竟硅谷創(chuàng)業(yè)公司里人才跳槽是非常頻繁的,跳槽之后很多就聯(lián)系不上了,因?yàn)閾Q一份工作通常也就會換一個郵箱地址和電話號碼。在很多方面,LinkedIn解決了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)業(yè)務(wù)中非常經(jīng)典“雞和蛋”的悖論問題。LinkedIn先通過聚焦于硅谷這個本地化網(wǎng)絡(luò),獲取首批高質(zhì)量的關(guān)鍵用戶,這些關(guān)鍵用戶能為你吸引更多用戶進(jìn)來。LinkedIn的做法和后來的Facebook和Uber的做法可謂有異曲同工之妙。Facebook最開始只聚焦于一個單一的學(xué)校來實(shí)現(xiàn)早期網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增長,Uber也是一次只進(jìn)駐一個城市的方式來實(shí)現(xiàn)突破。

對于任何社交網(wǎng)絡(luò)而言,在早期必須達(dá)到臨界規(guī)模(Critical Mass)才能讓社交網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)發(fā)揮作用,形成一流的用戶體驗(yàn),提高活躍度并形成病毒式傳播。通過挖掘硅谷當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)精英們使用LinkedIn,這帶動了一大批硅谷職場人士跟著注冊LinkedIn,早期這批高質(zhì)量關(guān)鍵用戶既提高了用戶忠誠度,也幫助實(shí)現(xiàn)了用戶間的口碑傳播,這批人也成為LinkedIn下一階段病毒式增長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。LinkedIn自己也因此硅谷職場人士必備的一個職場社交網(wǎng)絡(luò)。在硅谷那批人通過各自人脈圈向外擴(kuò)散的過程中,LinkedIn也開始慢慢走出硅谷,走向更大的世界。

四、免費(fèi)增值模式

根據(jù)資料顯示,LinkedIn在2004年年中就開始商業(yè)化方面的嘗試了,最開始嘗試的是Adbrite廣告,那次廣告的收益可以說是微不足道。到了2005年,LinkedIn又推出了三種收費(fèi)模式:掛招聘職位、付費(fèi)訂閱和廣告。一年后的2006年,LinkedIn便實(shí)現(xiàn)了盈利。

針對LinkedIn推出付費(fèi)訂閱模式這件事,LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人Guericke曾這樣說道:“這是我認(rèn)為非常重要的一件事,它可能不算是一個好的客觀商業(yè)決策,但我認(rèn)為,作為一個企業(yè)家,如果有人會愿意為使用我的產(chǎn)品而付費(fèi)的話,我會感到非常滿足,因?yàn)檫@會讓我覺得我打造了一款真正有價值的產(chǎn)品。如果我打造的是一款很多人會用的免費(fèi)社交產(chǎn)品,也有人想在上面打廣告,例如Gap想在上面賣T恤,這只意味著Gap知道如何從我的那些用戶身上賺錢,但我作為公司合伙人卻不知道,這是讓人非常失落的一件事。”

Hoffman證實(shí)說LinkedIn并不是一開始就考慮通過廣告盈利,但他繼續(xù)解釋道:“有兩件事說服了我可以通過廣告來盈利,一是LinkedIn的用戶分布情況非常健康,二是我們開始意識到我們是可以打造一個獨(dú)特的業(yè)務(wù)產(chǎn)品的。”

除了依靠廣告業(yè)務(wù)外,LinkedIn還將廣告模式和其它幾個盈利模式結(jié)合起來,比如免費(fèi)增值的訂閱模式。“我們發(fā)現(xiàn),訂閱模式能夠讓我們更快地實(shí)現(xiàn)盈利。用戶付費(fèi)訂閱后,便可以使用增強(qiáng)版的溝通和搜索功能。為了達(dá)成相應(yīng)的目的,人們往往需要和他們之前不認(rèn)識的人溝通,這也是我們今天業(yè)務(wù)的重要組成部分。” Hoffman說道。

就這樣,LinkedIn開始嘗試從自己的核心資產(chǎn)上進(jìn)行盈利,提供付費(fèi)訂閱功能,讓用戶可以更方便地與其他人建立聯(lián)系。推出訂閱功能后,用戶依然可以免費(fèi)注冊LinkedIn,并可以使用大部分的基本功能,比如創(chuàng)建個人資料,以及通過推薦與職場人進(jìn)行聯(lián)系。然而,付費(fèi)訂閱之后,便可以使用一些更高級的增值功能。

LinkedIn針對企業(yè)老板、雇主、求職者和銷售等不同人群提供不同的增值功能包,每個增值功能包里提供的高級功能是不一樣的。對于訂閱了標(biāo)準(zhǔn)LinkedIn增值包的用戶,可以通過發(fā)ImMail消息的方式與自己認(rèn)識的人之外的人進(jìn)行聯(lián)系。對于訂閱了銷售增值包的用戶,可以查看自己的1度、2度、3度關(guān)系網(wǎng)絡(luò)里所有聯(lián)系人的全部資料。對于訂閱了求職者增值包的用戶,簡歷能獲得最大程度的曝光。而對于購買了雇主增值包的用戶,可以享受特別設(shè)置的工作流和搜索功能。

雖然聽起來比較復(fù)雜,但這種分層的訂閱系統(tǒng)確保了不同類型的用戶都能夠在自己可接受的價格范圍內(nèi)享受到自己所需要的功能服務(wù)。

五、活躍用戶的價值:專注于提升強(qiáng)項(xiàng)要比提升弱項(xiàng)容易和有效得多

在2012年的一場增長黑客大會上,LinkedIn的增長負(fù)責(zé)人Elliot Shmukler以“從13個用戶到1.75億用戶,LinkedIn在這個過程中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)”為主題做了一次分享。Shmukler分享了LinkedIn學(xué)到的這樣一條經(jīng)驗(yàn):“專注于提升強(qiáng)項(xiàng)要比提升弱項(xiàng)容易得多。” 為了更好地說明這個問題,Shmukler還分享了一組數(shù)據(jù),說明LinkedIn在2008年想重點(diǎn)改善的兩個增長渠道的數(shù)據(jù):郵件邀請注冊和主頁訪客注冊。

郵件邀請注冊:

增長率: 4% →7%

用戶數(shù):25000 →44000

用 時: 2 年

主頁訪客注冊:

增長率: 40% →50%

用戶數(shù):50000→63000

用 時: 4 個 月

LinkedIn一開始的主頁訪客注冊率高達(dá)40%,這個數(shù)據(jù)是非常漂亮的,也是LinkedIn的一大強(qiáng)項(xiàng)和優(yōu)勢。但郵件邀請注冊率僅有4%,這顯然是LinkedIn的一個弱項(xiàng)。LinkedIn還發(fā)現(xiàn),通過郵件邀請過來的用戶的粘性并沒有通過自然增長獲得用戶的粘性高??傊?,在驅(qū)動用戶增長方面,郵件邀請注冊并不是LinkedIn的強(qiáng)項(xiàng)。

在主頁自然訪客的注冊率方面,LinkedIn已經(jīng)做得非常好了,不過他們想在這方面投入更多的精力,消除盡可能多影響用戶使用體驗(yàn)的各種小問題,從而進(jìn)一步提升這方面的表現(xiàn)。

這顯然是一個非常明智的做法。通過四個月的努力,主頁訪客注冊率從40%提升至50%,這個渠道4個月新增的注冊用戶相當(dāng)于郵件邀請注冊過去兩年努力的成果。不過,經(jīng)過兩年的努力,郵件邀請注冊率也提高了將近一倍,這本身也是一個非常的成績。但是要想在一個相對短的時間里取得大的突破的話,還是需要專注于提升自己的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng),這能讓你獲得更快地增長。

專注于提升強(qiáng)項(xiàng)的另一個例子是LinkedIn的“你的個人主頁被誰瀏覽了”的郵件。那些原本的活躍用戶打開鏈接的率高達(dá)20%,而非活躍者的打開率僅有5%。面對這種情況,LinkedIn并沒有試圖去吸引那些不活躍的用戶,而是選擇再一次專注于提升自己的強(qiáng)項(xiàng)優(yōu)勢,通過做A/B測試,看哪種郵件主題、郵件內(nèi)容和排版能讓郵件對那些活躍用戶更具吸引力。Shmukler對這背后的核心理念進(jìn)行了總結(jié):“相比讓不活躍的用戶活躍一點(diǎn),讓活躍的用戶更活躍要容易得多。”

六、令人稱奇的病毒式傳播

對于職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò),這個社交網(wǎng)絡(luò)上的人越多,用戶在網(wǎng)站上搜索時才會覺得這個平臺越有價值。正因如此,Hoffman深知,要想讓LinkedIn成為一個對用戶有價值的社交網(wǎng)絡(luò),他們需要獲取盡可能多的用戶。因此LinkedIn遇到的第一個重大挑戰(zhàn)就是如何獲得第一個100萬用戶,從而讓用戶在網(wǎng)站上搜索時覺得這個平臺是真正有價值的。

LinkedIn的早期員工Josh Elman將公司早期的增長描述為“雙重病毒傳播循環(huán)”。這種病毒式傳播并非偶爾間實(shí)現(xiàn)的,而是經(jīng)過不斷地測試、調(diào)整再測試才摸索出來的。在LinkedIn的病毒式傳播增長路徑走通之前,他們還有意延緩了與營收和用戶活躍相關(guān)的功能跟的開發(fā),而這個過程用了將近1年半的時間。

LinkedIn究竟做了哪些工作才實(shí)現(xiàn)令人稱奇的病毒式傳播的呢?

1. 找到魔法數(shù)字

為實(shí)現(xiàn)病毒式傳播,他們從一開始就做了各種測試。他們首先調(diào)研了新注冊用戶愿意邀請的朋友的數(shù)量,經(jīng)過反復(fù)測試,最終確定了“4”是一個魔法數(shù)字。當(dāng)新注冊用戶到達(dá)“邀請好友”頁面時,如果系統(tǒng)默認(rèn)建議用戶邀請的朋友數(shù)量少于4人,則他們很可能會輕易地忽略這一步驟;如果多于4人,則可能會讓用戶感到焦慮和麻煩;而不偏不倚剛好4人,能實(shí)現(xiàn)最大程度的邀請轉(zhuǎn)化率。

2.優(yōu)化邀請郵件的文案

LinkedIn早期的邀請方式是向用戶的好友發(fā)送郵件。最早的郵件文案客套生硬,對用戶毫無吸引力。直到后來他們將邀請郵件的文案優(yōu)化為:

“我在瀏覽人脈網(wǎng)絡(luò)時看到了你。讓我們互加為好友吧,我將很樂意滿足你的請求,并提供后續(xù)可能的幫助。這將有助于我們組建更強(qiáng)大的人脈網(wǎng)絡(luò)。”

這種簡潔有力的敘述既闡明了邀請信發(fā)出的原因、希望對方做的事情,同時強(qiáng)調(diào)了給對方帶來的潛在價值。讓被邀請者在注冊之前就能大概知道這款產(chǎn)品對他有什么用。這些努力帶來了數(shù)量可觀但低水平的病毒式傳播。

3.導(dǎo)入郵箱聯(lián)系人

LinkedIn發(fā)現(xiàn),通過郵件邀請帶來的用戶里,只有不到25%的人會繼續(xù)主動添加更多聯(lián)系人,大部分人注冊進(jìn)來之后只原封不動地保持著與他們各自邀請者的好友關(guān)系,而不再邀請新的聯(lián)系人。

面對這個問題,LinkedIn開始嘗試導(dǎo)入郵箱聯(lián)系人的方式,這個策略在今天看來是再平常不過的了,但在2004年卻是一項(xiàng)創(chuàng)新的舉動。在那時,聯(lián)系人導(dǎo)入需要輸入用戶的郵箱地址和密碼,讓網(wǎng)站篩選你的郵箱通訊錄。這在當(dāng)時是十分新穎,當(dāng)時大多數(shù)人的網(wǎng)頁郵件客戶端上并沒有聯(lián)系人。

為了解決這一問題,LinkedIn專門開發(fā)了適用于本地郵件收發(fā)軟件Outlook的插件,用戶安裝后,可幫助他們自動導(dǎo)入存儲在本地的通訊錄。以今天的標(biāo)準(zhǔn)來看,這個過程雖然也很繁瑣,但相比人工輸入?yún)s有了很大提高。這一舉動促使7%的新用戶上傳了他們的通訊錄,也讓邀請朋友加入的比率提升了30%以上。

4. 雙重病毒傳播循環(huán)

雖然LinkedIn的病毒式傳播的效果在慢慢改善,但大部分用戶在LinkedIn上依然只有一個聯(lián)系人好友。LinkedIn發(fā)現(xiàn),用戶平均收到3.2封邀請郵件才會真正注冊。這時,LinkedIn開始在用戶個人檔案上做文章,即用戶目前所在的公司和職位。

當(dāng)新用戶注冊LinkedIn時,他們都會被邀請?zhí)顚懩壳八诘墓九c職位,數(shù)據(jù)顯示超過90%的人都愿意填寫這項(xiàng)資料。于是LinkedIn很聰明地在這一環(huán)節(jié)增加了聯(lián)系人推薦功能,網(wǎng)頁上會馬上呈現(xiàn)LinkedIn上與該新用戶在同一家公司的同事的名單清單,新用戶只需要簡單勾選這些名單,linkedIn就會代新用戶向這些目前的同事發(fā)出站內(nèi)邀請信。這個流程在LinkedIn內(nèi)部被稱為“Reconnect Flow”。

這一舉措打破了此前基于現(xiàn)成郵箱聯(lián)系人的單一連接維度,將存在于線下的同事關(guān)系搬到了線上。這一嘗試取得了非常好的效果,于是LinkedIn很快又在新用戶注冊環(huán)節(jié)增加了另一項(xiàng)需要填寫的內(nèi)容:“請輸入你之前所在的公司與職位”。這時LinkedIn同樣會呈現(xiàn)出LinkedIn上與該新用戶過去曾在同一家公司工作的老同事的名單清單,這樣用戶就能很容易與之前的老同事再次建立聯(lián)系。

Reconnect Flow的精妙之處在于,它不僅能讓新用戶在LinkedIn上快速建立起人脈網(wǎng)絡(luò),同時還能驅(qū)動新用戶填寫更詳細(xì)的個人檔案資料,所填的每一項(xiàng)信息都是工作經(jīng)歷的一部分。此外,隨著越來越多的新用戶發(fā)送邀請與其他人建立聯(lián)系,平時不活躍的老用戶也會經(jīng)常收到新用戶的添加好友邀請,這有助于提高他們的活躍度。

經(jīng)過一系列的努力,LinkedIn的病毒式傳播效果獲得了極大提升。LinkedIn的PV提升了41%,站內(nèi)搜索量提升了33%,用戶個人資料頁面填寫的職位信息數(shù)量提升了38%。

上述整個病毒傳播流程在LinkedIn內(nèi)部被稱為“雙重病毒傳播循環(huán)(Double Viral Loop)” 新注冊用戶源源不斷地邀請更多新用戶,同時也會帶動老用戶時不時回來看看并處理邀請,或者主動發(fā)起好友邀請。兩個循環(huán)同時發(fā)生,病毒傳播效果大大提升。

5. 用“背書(endorsement)”系統(tǒng)將活躍者與非活躍者聯(lián)系起來

2012年,LinkedIn產(chǎn)品增長負(fù)責(zé)人Elliot Schmukler為LinkedIn帶來了新的奇跡。他在調(diào)研中發(fā)現(xiàn),隨著用戶量的增加,成員之間的活躍程度的兩極分化趨勢日益明顯:那些在職場中游刃有余的人使用LinkedIn更加頻繁;而原本埋頭肯干的默默無聞?wù)撸诰W(wǎng)上也同樣低調(diào)內(nèi)斂,使用LinkedIn也沒那么活躍。這一差異直接帶來的影響是:每當(dāng)LinkedIn發(fā)送一封通知郵件,告知用戶的個人主頁被瀏覽時,那些活躍用戶點(diǎn)開鏈接的概率高達(dá)20%,而非活躍者點(diǎn)擊鏈接的概率只有5%。

換做別人,可能會去想如何向不活躍用戶發(fā)送更多郵件,或者干脆放棄他們。但Schmukler的策略更為巧妙,他試圖將活躍用戶與不活躍用戶聯(lián)系起來,其中聯(lián)系的紐帶就是“背書(endorsement)”系統(tǒng)。這個新上線的功能模塊能夠讓用戶為任何好友做出評價,給他們貼上擅長領(lǐng)域的標(biāo)簽,如“web前端開發(fā)”、“運(yùn)營達(dá)人”、“增長黑客”。這些標(biāo)簽將顯示在被評價者的個人主頁上,并默認(rèn)根據(jù)評判次數(shù)降序排列。有了這個功能,即使再內(nèi)斂低調(diào)的人,也能在他人的好意背書下突顯出自己不為人知的技能,讓自己的簡歷看起來更光鮮亮麗。而人們往往又是互利互惠的,一時間彼此互貼標(biāo)簽蔚然成風(fēng),那些原本沉寂無名的低調(diào)看客們終于也有理由加入了狂歡。背書系統(tǒng)上線的這一年,LinkedIn迎來了突飛猛進(jìn)的一年。

6. 將用戶的個人檔案向搜索引擎開放

2006年,LinkedIn推出了一項(xiàng)備受外界稱道的黑客增長策略:公開個人檔案,即用戶可以將自己的職業(yè)信息在互聯(lián)網(wǎng)世界公開,讓所有人都能通過搜索引擎搜索到。和通訊錄上傳類似,這在今天看來非常常見,但在LinkedIn公開用戶個人檔案之前,人們基本是不愿意在搜索結(jié)果中公開自己的檔案的。

讓用戶檔案出現(xiàn)在搜索結(jié)果中這一舉動為LinkedIn帶來了巨大的流量和用戶。用戶一旦在搜索結(jié)果中點(diǎn)擊進(jìn)入LinkedIn網(wǎng)站查看想認(rèn)識的人的信息,他們必須先注冊LinkedIn,然后才能與想認(rèn)識的人進(jìn)行聯(lián)系。

此外,那些未注冊LinkedIn的人在發(fā)現(xiàn)他們想認(rèn)識的人竟然有這樣一個專屬頁面,并且還可以私信,他們自然也會愿意加入LinkedIn。LinkedIn在Google的搜索權(quán)重排名也迅速提升,當(dāng)搜索你自己、你的潛在客戶、你的同事的名字時,他們的LinkedIn公開檔案總有機(jī)會出現(xiàn)在谷歌的首頁。

LinkedIn上面的這個黑客增長舉措要想取得成效的話,首先需要有足夠量的早期用戶做支撐才行,這也是為什么LinkedIn等自己的用戶達(dá)到200萬之后才開始做用戶檔案的搜索索引。

由于這一做法這涉及到用戶隱私,所有LinkedIn的這一舉動也遭受了一些指責(zé),后來LinkedIn允許用戶可以選擇在搜索結(jié)果中關(guān)閉自己的個人檔案,或是可以對展示的個人信息進(jìn)行設(shè)置。

七、LinkedIn今天的增長引擎

1. 通過收購豐富自身業(yè)務(wù)形態(tài)

2012年2月,LinkedIn以1500萬美元的價格收購了Gmail插件Rapportive,讓用戶通過Gmail就能直接與他們LinkedIn通訊錄上的人進(jìn)行聯(lián)系。

三個月后的2012年5月,LinkedIn以1.19億美元的價格收購了幻燈片分享網(wǎng)站SlideShare。當(dāng)時SlideShare網(wǎng)站上共有900萬份幻燈片,月獨(dú)立訪客2900萬。對于這次收購,LinkedIn的CEO Jeff Weiner表示:“幻燈片是職場人士獲取或分享他們的經(jīng)驗(yàn)知識的主要渠道之一,這反過來也能更好地塑造他們自己的職業(yè)身份。SlideShare平臺上共享的幻燈片對職場人士事業(yè)上的成功和工作中的高效有很大幫助,這與LinkedIn的使命不謀而合,能夠讓我們?yōu)橛脩籼峁└鄡r值。”

2013年3月,LinkedIn又以9000萬美元的價格收購了新聞閱讀器Pulse,旨在讓LinkedIn成為一個職場人生產(chǎn)和獲取內(nèi)容知識的平臺。

LinkedIn之所以展開這些收購,是因?yàn)樗幌雰H僅作為一個用戶用來找工作和招人的網(wǎng)站,背后隱藏的是更大的野心。

2. 通過內(nèi)容讓LinkedIn成為用戶每天都會用的產(chǎn)品

通過在內(nèi)容方面進(jìn)行布局,LinkedIn想成為一個用戶每天都會用的產(chǎn)品,這可能會成為LinkedIn未來增長引擎中最重要的組成部分之一。當(dāng)然了,之前說的付費(fèi)訂閱模式以及病毒式傳播在LinkedIn未來的增長中依然扮演著重要角色。

(1)LinkedIn Today新聞產(chǎn)品

為了讓LinkedIn成為用戶每天都會用的產(chǎn)品,增加用戶在網(wǎng)站上的停留時間,LinkedIn在2011年推出了新聞服務(wù)LinkedIn Today。這是一款專門為職業(yè)人士打造的新聞產(chǎn)品,你可以看到根據(jù)你所在行業(yè)及人際關(guān)系圈量身打造的一份新聞大餐,新聞的行業(yè)相關(guān)性非常高。如果你對自己所處行業(yè)之外的其它行業(yè)也感興趣的話,你也可以添加其它行業(yè)的內(nèi)容。

(2)LinkedIn意見領(lǐng)袖內(nèi)容項(xiàng)目

LinkedIn Today最大的局限性在于它僅僅是一個新聞聚合器,沒有原創(chuàng)內(nèi)容。基于這個原因,LinkedIn在2012年10月份推出了意見領(lǐng)袖項(xiàng)目。這個項(xiàng)目的思路很簡單:選擇一些意見領(lǐng)袖原創(chuàng)一些優(yōu)質(zhì)內(nèi)容,并將內(nèi)容獨(dú)家分享給LinkedIn平臺上的用戶。

LinkedIn選擇的意見領(lǐng)袖包括維珍創(chuàng)始人Richard Branson、通用電氣董事長兼CEO Jack Welch、赫芬頓郵報創(chuàng)始人Arianna Huffington等很多業(yè)界大佬。LinkedIn的所有用戶都可以關(guān)注這些意見領(lǐng)袖,并可以閱讀、分享和評論他們在LinkedIn上分享的原創(chuàng)內(nèi)容。

這個項(xiàng)目非常成功,意見領(lǐng)袖發(fā)布的文章的平均閱讀量在3萬,有些文章的閱讀量甚至高達(dá)200萬。意見領(lǐng)袖項(xiàng)目不僅對LinkedIn有益,對那些意見領(lǐng)袖自己也大有益處。這些意見領(lǐng)袖在自己的個人博客里發(fā)布的文章平均閱讀量只有5000-10000,但通過LinkedIn意見領(lǐng)袖項(xiàng)目發(fā)布的文章的閱讀量有10萬以上。

通過推出LinkedIn Today和LinkedIn意見領(lǐng)袖這樣的內(nèi)容產(chǎn)品,LinkedIn很快就變成一個用戶每天都會用的產(chǎn)品。

LinkedIn增長之路小結(jié)

很多人可能都將LinkedIn視為一個單純的職業(yè)社交網(wǎng)站,但知道它是世界第二大企業(yè)SaaS提供商的人卻是寥寥。為和說LinkedIn是世界第二大SaaS服務(wù)商?LinkedIn的主要業(yè)務(wù)是把自己的獵頭服務(wù)、人才簡歷等賣給全球近10萬個企業(yè)客戶。因此,對于今天的任何一家SaaS公司而言,LinkedIn的增長史都是極具指導(dǎo)性和啟發(fā)性。

本文它向我們?nèi)轿徽故玖薒inkedIn從5個用戶到4.3億用戶的傳奇增長軌跡。很顯然,LinkedIn從整個戰(zhàn)略層面都是非常重視增長的,所以會積極主動嘗試各種不同的增長戰(zhàn)略。通過聚焦本地化獲取一批高質(zhì)量種子用戶以達(dá)到臨界規(guī)模,然后通過新用戶添加老用戶,讓新用戶促進(jìn)老用戶活躍,在這個社交網(wǎng)絡(luò)具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)并積累了一定規(guī)模用戶后(200萬),再把這個社交網(wǎng)絡(luò)向搜索引擎開放,讓主流大眾追隨早期用戶紛紛加入LinkedIn。

為了豐富自己的業(yè)務(wù)形態(tài),LinkedIn還積極展開收購。為讓自己成為用戶每天都會用的產(chǎn)品,LinkedIn還積極布局新聞和內(nèi)容方面的產(chǎn)品和服務(wù)。這也可能會成為LinkedIn未來增長引擎中最重要的組成部分之一。

去年,LinkedIn被微軟以262億美元的天價收購了,它未來的增長之路將走向何方?我們將繼續(xù)關(guān)注。

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