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簡法幫（微信號：jianfabang）是一家為創業者和初創型企業提供交互性法律文件在線自制服務的互聯網企業，致力于為創業者提供低成本、高質量的線上法律服務。

簡法幫注：在上篇文章中，社交數據創業公司Gnip的聯合創始人Jud Valeski在2017年1月7日發表博客《Gnip當初如何拿下了與推特的合作？》，闡述了跟推特達成合作的曲折經歷和艱難抉擇；而本文為推特當時負責該項目的主管Doug Williams在該博客后發表的跟帖評論，從巨頭的角度分享了該戰略合作的另外一面的故事，例如，大公司的決策機制、風險控制及項目主管的立場和思維方式。請讀者賞閱當事人第一手的闡述。

2017年1月8日

作者：Doug Williams

我也從另一個角度來分享一下這個故事。我在2009年初從新興的開發者社區加入推特，作為公司第一個開發者傳道者，我的工作是鼓勵和促進大家使用API，并在公司內部為開發者的事業搖旗吶喊。這個角色最終讓我進入了業務開拓（BD）部門。最終我們與Gnip達成合作伙伴關系，期間也達成了其他商業數據許可交易，直到2013年我離開公司。

但讓我們先把時鐘轉回到2009年年初……

Gnip是當時獲準使用推特XMPP數據管道（firehose）的為數不多的幾家公司之一。訪問XMPP數據管道是一個歷史遺留的決策，因為公司除了希望利用2007年SXSW年度大會之后大家開發數據的沖動和熱情，公司當時還沒有認真考慮戰略的問題。用戶和有用數據的集中訪問當時只有Facebook和推特兩家提供。移動的熱潮還沒有開始。開發者開始涌入這個新的領域。

到2009年年初，推特產品商業化的壓力提到了日程上方，也引發了公司戰略的轉變。公司的員工和我們的投資者都對我們生態系統中的開發者具有興趣，開發者中的許多人自己也開始拿到融資，并在推特的“肩膀上”開始創業。所有人都需要推特明確的立場。

在這個時候，我們最多只有15人的工程師團隊認定，支持XMPP數據使用代價太大根本無法維系（原作者注：其實說的是精力而不是資金的代價）。當時，實際上只有一個工程師支持XMPP數據業務，而且這還只是他工作的一部分。因為沒有明確的業務或產品目標，最終只能適時關閉，將資源投入到網站維護避免宕機和其他類似的重要事情上。當時，與Gnip的關系（在Jud擔任CEO之前）也存在問題，這也讓我們很容易做出關停的決策。

當時，我們希望客戶和其他體驗能得到有效提升。我們的想法是“百花齊放”而且推特和推文將會廣泛傳播。XMPP關閉了，我們就專注于支持類似客戶端體驗的API。Twitter.com網站就是公司的主要客戶，隨著iOS和安卓系統的發布，開發者在公司之前就將推特帶到移動設備端。他們還在建立面向企業端的客戶。TweetDeck，Tweetie，CoTweet等等被都視為我們核心產品的重要延伸——他們正在解決我們的用戶和潛在用戶的需求，而且速度遠遠超過推特當時的速度。我們將重點轉移到幾乎專門支持這些產品。

接近2010年和2010年當年，公司決定自己需要擁有客戶，公司內部的分歧異常巨大。這是在戰略上一個非常重大的改變，這項決策讓公司內部和外面的許多人都感到不滿。2010年4月，推特在第一次開發者大會Chirp上宣布收購Tweetie（當時是iOS的首要客戶），讓整個開發者社區震驚。如果用戶在應用商店中搜索推特，連一個推特品牌的客戶都找不到，我們又怎么能增長？這也不是推特方面API和開發者戰略一直不斷變化的第一個外部信號，但這無異于一瓢冷水，即便是生態系統中最積極最勇敢人群的熱情也被澆濕了。

大約在這個時期，公司開始第一次將合作伙伴與更廣泛的開發者區分開來。合作伙伴推出的是被視為支持推特業務目標的產品；開發者則是都可以訪問我們公共API的所有其他人。作為一個小團隊，我們必須做出選擇，以限制合作伙伴的數量。我們起草并落實了模板式的交易文件，并定期舉行會議，從而確保與我們的業務和產品目標保持一致。

大家很難明白誰能拿到合作的地位以及如何拿到，但總的來說，其目標是支持和傾向于主打以下產品的合作伙伴：

• 與推特的新客戶不會直接競爭；

• 有潛力能幫助小眾市場但重要的受眾從平臺獲得更多的價值。例如，在推特上為企業提供CRM的公司就很有吸引力，因為他們解決了我們關注個人消費者的客戶所不擅長的企業品牌需求。

很難去界定和表達我們在這段時間里的目標，但是像（美國）最高法院對色情的定義一樣，“當我們看到它時我們才知道是否構成色情內容”。我們開始使用合作伙伴這個術語來指代與我們更密切合作的公司，跟我們一起推出新產品的公司，我們新聞發布會上提及的公司，我們跟廣告客戶分享的公司，以及我們提供對私有API訪問的公司。盡管在當時頗有爭議，“首選合作伙伴”項目和優惠待遇目前在所有主要互聯網公司已經都很常見了。

作為這一轉變的一部分，API白名單最終面臨“清理”，許多多年來享受高級API訪問權的人因為沒有合作伙伴關系而受到了影響。像Gnip這樣的合作伙伴要求訪問權限的聲音比以往更加響亮。許多這些公司已經根據舊規則下取得的訪問權建立了自己的業務。因為缺少訪問支持數據收集所需的調查數據，我的收件箱塞滿了Gnip和其他公司的商業合作伙伴請求。

在這段時間里，我不斷地與像Gnip這樣看好數據商業利用市場的群體交流。了解是否存在商業機會不僅是我的工作，我也非常理解這些在推特身上投資了時間、精力和資本的企業家和公司，他們的悲傷也給我帶來了很大的壓力。那段時間是很孤獨的日子，我都開始變老了。

我會傾聽他們的游說，記錄他們的請求，并在適當的時間把它們推銷給公司管理層。我會向他們道歉，盡最大努力耐心地給他們解釋。沒有一個商業計劃能讓我們相信銷售我們的數據能夠改變用戶指標。與這種伙伴關系請求的呼聲相輝映的是公司需要將所有努力都集中在獲取和保留更多用戶的決定。讓局面變得更復雜的情況是，我們跟谷歌、微軟和雅虎（原作者注：具有用戶規模的大型消費型產品）等具有數據管道訪問權的大公司也達成了公開數據管道合作。事實上，這個API產品的支持力量不足，也不具有可擴展性。可以說只能勉強應付我們的期望值。但它畢竟給入站請求提供了一個指向和請求的對象。我學會了如何說不。不僅我們的業務目標不一致，我們（還）沒有數據管道產品可以提供。如果它不能帶來用戶，它就沒有分量。

大約就在2010年初，我們的早期合作伙伴，如TweetDeck，CoTweet和其他人，已經達到了臨界值，基于輪詢的REST API遇到了工程問題。事實證明，大規模輪詢REST API為用戶提供推特的實時體驗，對每個人來說都很昂貴。合作伙伴方面糟糕的體驗也會對推特造成負面影響。因為這些合作伙伴是我們核心產品的延伸，這是我們需要解決的產品問題。

這推動了Streaming API的開發，讓合作伙伴開發出優秀的體驗，而不用輪詢。一旦建成，它可以自如地擴展，并成為許多合作伙伴產品的事實上的標準。具有諷刺意味的是，其實也許并不奇怪，對XMPP提出了死亡警報的同一位工程師幾乎獨立地開發了Streaming API。從來沒有規范要求將數據管道構建到Streaming API中。但是，在開發完成之后，提供一個數據管道的訪問權，或者部分數據的訪問權，如Gardenhose（10％樣本）數據，簡直就是小事一樁。

在09年底和10年初的時候，預感到局面的變化，我開始思考我在推特應當把時間押注在什么地方。公司在發展壯大，公司不斷聘任新的高管，團隊規模和領域也不斷擴大。我決定把精力的重點放在合作伙伴關系上，而不是管理與更廣泛的生態系統的關系。開發者的布道者負責管理API文檔，提供API支持和為生態系統的齒輪提供潤滑劑。而BD團隊則負責建立和管理合作伙伴關系，達成交易和處理戰略關系。

很明顯，我們需要一個BD團隊來管理三個領域日益增長的合作伙伴關系：

•  移動端：蘋果的iOS團隊，運營商和手機制造商等……

• 網頁端：Google/MSFT/Yahoo！，為網頁端新的核心產品推出合作伙伴，如Tweet按鈕

•  API：我上面提到的合作伙伴

我專注于API和網頁端合作伙伴。有了這個新的任務，以及數據管道成為可能的進展消息，我發起了與Ev（簡法幫注：公司創始人，當時應該還擔任公司的CEO）、Dick（仍然是首席運營官）和其他相關方的一個會議。

到2010年年中，推特越來越需要建立自己的商業模式。我已經有了潛在合作伙伴可以通過商業（合作）關系承諾收入。我知道我們的數據存在市場需求。我們可以決定合作條件，譬如如何使用數據以及可以出售給誰。我提出了啟動15個合作項目的要求，合作公司有大有小……以此來試驗一下是不是具有真正的市場。我可以獨立地完成這一切，不需要多少支持。產品已經開發出來了，我需要的只是跟我們的律師花些時間以及管理層的同意，剩下的都由合作伙伴來做。Ev點頭同意了，我們啟動了項目合作。

我專注于三個領域：搜索、分析和整合（現在都稱為數據許可）。由于資源原因，搜索作為我們的消費產品的一個領域比較滯后。我們想要更好的搜索，主要是為了讓商業和品牌受眾從我們的推文中獲得更多的價值，而且我們知道我們自己在可預見的未來也不會開發搜索產品。分析將鼓勵面向同一受眾在推特上進行投資，但側重于與他們的基本業務目標相關聯的產品。整合成為我的收件箱中的所有公司要求更大權限訪問我們數據的大雜燴業務，我們想向這些公司溝通了解情況，但根本無力直接管理。

我根據我過去幾個季度的會議整理了一個主攻目標。我們總共完成了15個交易，公司從車庫（真的是車庫）二人組到大型后期階段的企業。我們基于企業所處階段對訪問權限做出定價，每個交易類型使用相對標準的條款。然而，當涉及到所要開發的產品以及如何數據可以和不可以如何使用的時候，所有條款都是根據具體情況量身定制。

就像Jud當時所說，當時還有其他公司通過使用違規或者其他灰色的技術手段來抓取和收集社交數據。在Jud接任首席執行官之后，我們合作的語調和聲音變得越來越好。在09年年底和10年初，他在我們辦公室出現的次數比我能接受的程度更加頻繁；在很大程度上是因為我不能給他任何實質性東西。他會向我分享下游業務的前景。我會承認這聽起來很有意思，但我沒有得到領導同意也束手無策，我們會握手，但我相信他和他的左膀右臂Rob肯定去喝了不少悶酒。

他是我在拿到內部批準后打的第一個電話，我知道他的業務是真實的。他證明了自己的確值得信賴，我覺得他會是一個很好的合作伙伴。他和我決定的條件最終將成為所有數據許可合作伙伴的標準條款，所有這些直覺最終都證明是正確的。總的來說，我們最終有三個合作伙伴拿到了數據許可協議。Ginp是第一個，并在很短時間內是獨家。我們知道我們想要不止一個合作伙伴，但可以理解的是，這樣的合作都具有爭議和風險，所以我們將控制了合作伙伴的數量。

我們與Gnip的談判絕對不是件容易的事情。我們有一個嚴格的框架來界定他們提供的產品，以及我們的數據如何使用和保護，以努力降低項目可預見的風險。項目失敗的情況下應該實施什么樣的應急措施。合作期限和終止條款（我們的第一筆交易期限極短）都需要辛苦磋商。并且，還有一個收入分成談判的問題。在這同時，我還不得不讓Jud明白和接受如果我們并不熟悉的話，推特的本來立場會是怎樣。

在Gnip的客戶和推特的用戶增長的主要目標之間沒有明確界限，所以我們會盡可能多地從合作交易中爭取利益。畢竟，我需要一些東西來振奮團隊的士氣并證明價值。從我們的角度來看，有些事情是Gnip和其他合作伙伴會自己去做，而有些東西（譬如我們的數據）是他們需要競爭的東西。我們規定了我們數據的價格，并在合作伙伴之間保持一致。Gnip和其他數據許可合作伙伴必須憑借他們的提供增值服務和他們平臺特有的功能（例如咨詢服務和搜索技術）掙錢。

的確，他們沒有談判籌碼，但我希望合作成功。我盡力尊重我們在立場上的這種差異。Jud到今天還是我的朋友，所以我認為我們已經達成了和諧。我想證明這15項合作交易是有價值的，這里不只是空談。所以我有動機看到Gnip和我們的其他合作伙伴發展壯大，不僅限于作為公司的合作伙伴。

利用數據許可合作伙伴關系的初始戰略非常奏效。隨著越來越多的品牌和廣告客戶加入，以及社交網絡從實驗轉向主流，Gnip和我們的其他合作伙伴關系也變得越來越重要。推特繼續將產品和工程師資源集中在消費者產品上，而幾乎所有適合的商業利益都融入了Gnip等合作伙伴。他們領先于我們建立了更好的搜索技術、雇傭銷售和支持團隊并實現了我們所需要的發布價值。

將時鐘快進到2014年，Gnip和公司合作產生的收入以及他們工作的戰略重要性都得到了認可，我們需要把它收入麾下。雖然那時我已經離開了公司，但收購的消息一點也不奇怪。Gnip比推特公司內部的很多人更相信推特數據的力量。

最終，回頭看看最初15筆合作交易的結局：5家公司倒閉；10家被收購，其中4家由推特自己收購。在接下來的幾年里，我們完成了更多的合作項目，但隨著Gnip和其他數據許可合作伙伴的加速，項目步伐放緩。

用最后這個小插曲結束我的評論：在我們與Gnip進行合作基本意向談判之初，我的團隊被調整到一個新領導的手下。在給他惡補項目狀況之后，他告訴我他不喜歡這個戰略，并把項目叫停了。那一天，他和我一起約好了與Jud見面推動項目進展。我不得不向Jud透露這個壞消息，領導已經拉了閘，不會來參加會議。真的很難說在這個關頭誰更傷心。Jud以他耐心和堅持不懈的方式不斷給我打電話，他不停地問問題，他不停地到辦公室找我，我們繼續為合作意向書花時間，他鼓勵我再去嘗試一次。這一次，我們終于得到上頭的批準。運氣、時間和耐心最終得到回報，但最重要的是Jud堅持不懈地努力。這是他教會我的最重要的經驗，從那之后我每天都帶在身上。

簡法幫（微信號：jianfabang）是一家為創業者和初創型企業提供交互性法律文件在線自制服務的互聯網企業，致力于為創業者提供低成本、高質量的線上法律服務。

簡法幫注：在上篇文章中，社交數據創業公司Gnip的聯合創始人Jud Valeski在2017年1月7日發表博客《Gnip當初如何拿下了與推特的合作？》，闡述了跟推特達成合作的曲折經歷和艱難抉擇；而本文為推特當時負責該項目的主管Doug Williams在該博客后發表的跟帖評論，從巨頭的角度分享了該戰略合作的另外一面的故事，例如，大公司的決策機制、風險控制及項目主管的立場和思維方式。請讀者賞閱當事人第一手的闡述。

2017年1月8日

作者：Doug Williams

我也從另一個角度來分享一下這個故事。我在2009年初從新興的開發者社區加入推特，作為公司第一個開發者傳道者，我的工作是鼓勵和促進大家使用API，并在公司內部為開發者的事業搖旗吶喊。這個角色最終讓我進入了業務開拓（BD）部門。最終我們與Gnip達成合作伙伴關系，期間也達成了其他商業數據許可交易，直到2013年我離開公司。

但讓我們先把時鐘轉回到2009年年初……

Gnip是當時獲準使用推特XMPP數據管道（firehose）的為數不多的幾家公司之一。訪問XMPP數據管道是一個歷史遺留的決策，因為公司除了希望利用2007年SXSW年度大會之后大家開發數據的沖動和熱情，公司當時還沒有認真考慮戰略的問題。用戶和有用數據的集中訪問當時只有Facebook和推特兩家提供。移動的熱潮還沒有開始。開發者開始涌入這個新的領域。

到2009年年初，推特產品商業化的壓力提到了日程上方，也引發了公司戰略的轉變。公司的員工和我們的投資者都對我們生態系統中的開發者具有興趣，開發者中的許多人自己也開始拿到融資，并在推特的“肩膀上”開始創業。所有人都需要推特明確的立場。

在這個時候，我們最多只有15人的工程師團隊認定，支持XMPP數據使用代價太大根本無法維系（原作者注：其實說的是精力而不是資金的代價）。當時，實際上只有一個工程師支持XMPP數據業務，而且這還只是他工作的一部分。因為沒有明確的業務或產品目標，最終只能適時關閉，將資源投入到網站維護避免宕機和其他類似的重要事情上。當時，與Gnip的關系（在Jud擔任CEO之前）也存在問題，這也讓我們很容易做出關停的決策。

當時，我們希望客戶和其他體驗能得到有效提升。我們的想法是“百花齊放”而且推特和推文將會廣泛傳播。XMPP關閉了，我們就專注于支持類似客戶端體驗的API。Twitter.com網站就是公司的主要客戶，隨著iOS和安卓系統的發布，開發者在公司之前就將推特帶到移動設備端。他們還在建立面向企業端的客戶。TweetDeck，Tweetie，CoTweet等等被都視為我們核心產品的重要延伸——他們正在解決我們的用戶和潛在用戶的需求，而且速度遠遠超過推特當時的速度。我們將重點轉移到幾乎專門支持這些產品。

接近2010年和2010年當年，公司決定自己需要擁有客戶，公司內部的分歧異常巨大。這是在戰略上一個非常重大的改變，這項決策讓公司內部和外面的許多人都感到不滿。2010年4月，推特在第一次開發者大會Chirp上宣布收購Tweetie（當時是iOS的首要客戶），讓整個開發者社區震驚。如果用戶在應用商店中搜索推特，連一個推特品牌的客戶都找不到，我們又怎么能增長？這也不是推特方面API和開發者戰略一直不斷變化的第一個外部信號，但這無異于一瓢冷水，即便是生態系統中最積極最勇敢人群的熱情也被澆濕了。

大約在這個時期，公司開始第一次將合作伙伴與更廣泛的開發者區分開來。合作伙伴推出的是被視為支持推特業務目標的產品；開發者則是都可以訪問我們公共API的所有其他人。作為一個小團隊，我們必須做出選擇，以限制合作伙伴的數量。我們起草并落實了模板式的交易文件，并定期舉行會議，從而確保與我們的業務和產品目標保持一致。

大家很難明白誰能拿到合作的地位以及如何拿到，但總的來說，其目標是支持和傾向于主打以下產品的合作伙伴：

與推特的新客戶不會直接競爭；

有潛力能幫助小眾市場但重要的受眾從平臺獲得更多的價值。例如，在推特上為企業提供CRM的公司就很有吸引力，因為他們解決了我們關注個人消費者的客戶所不擅長的企業品牌需求。

很難去界定和表達我們在這段時間里的目標，但是像（美國）最高法院對色情的定義一樣，“當我們看到它時我們才知道是否構成色情內容”。我們開始使用合作伙伴這個術語來指代與我們更密切合作的公司，跟我們一起推出新產品的公司，我們新聞發布會上提及的公司，我們跟廣告客戶分享的公司，以及我們提供對私有API訪問的公司。盡管在當時頗有爭議，“首選合作伙伴”項目和優惠待遇目前在所有主要互聯網公司已經都很常見了。

作為這一轉變的一部分，API白名單最終面臨“清理”，許多多年來享受高級API訪問權的人因為沒有合作伙伴關系而受到了影響。像Gnip這樣的合作伙伴要求訪問權限的聲音比以往更加響亮。許多這些公司已經根據舊規則下取得的訪問權建立了自己的業務。因為缺少訪問支持數據收集所需的調查數據，我的收件箱塞滿了Gnip和其他公司的商業合作伙伴請求。

在這段時間里，我不斷地與像Gnip這樣看好數據商業利用市場的群體交流。了解是否存在商業機會不僅是我的工作，我也非常理解這些在推特身上投資了時間、精力和資本的企業家和公司，他們的悲傷也給我帶來了很大的壓力。那段時間是很孤獨的日子，我都開始變老了。

我會傾聽他們的游說，記錄他們的請求，并在適當的時間把它們推銷給公司管理層。我會向他們道歉，盡最大努力耐心地給他們解釋。沒有一個商業計劃能讓我們相信銷售我們的數據能夠改變用戶指標。與這種伙伴關系請求的呼聲相輝映的是公司需要將所有努力都集中在獲取和保留更多用戶的決定。讓局面變得更復雜的情況是，我們跟谷歌、微軟和雅虎（原作者注：具有用戶規模的大型消費型產品）等具有數據管道訪問權的大公司也達成了公開數據管道合作。事實上，這個API產品的支持力量不足，也不具有可擴展性。可以說只能勉強應付我們的期望值。但它畢竟給入站請求提供了一個指向和請求的對象。我學會了如何說不。不僅我們的業務目標不一致，我們（還）沒有數據管道產品可以提供。如果它不能帶來用戶，它就沒有分量。

大約就在2010年初，我們的早期合作伙伴，如TweetDeck，CoTweet和其他人，已經達到了臨界值，基于輪詢的REST API遇到了工程問題。事實證明，大規模輪詢REST API為用戶提供推特的實時體驗，對每個人來說都很昂貴。合作伙伴方面糟糕的體驗也會對推特造成負面影響。因為這些合作伙伴是我們核心產品的延伸，這是我們需要解決的產品問題。

這推動了StreamingAPI的開發，讓合作伙伴開發出優秀的體驗，而不用輪詢。一旦建成，它可以自如地擴展，并成為許多合作伙伴產品的事實上的標準。具有諷刺意味的是，其實也許并不奇怪，對XMPP提出了死亡警報的同一位工程師幾乎獨立地開發了Streaming API。從來沒有規范要求將數據管道構建到Streaming API中。但是，在開發完成之后，提供一個數據管道的訪問權，或者部分數據的訪問權，如Gardenhose（10％樣本）數據，簡直就是小事一樁。

在09年底和10年初的時候，預感到局面的變化，我開始思考我在推特應當把時間押注在什么地方。公司在發展壯大，公司不斷聘任新的高管，團隊規模和領域也不斷擴大。我決定把精力的重點放在合作伙伴關系上，而不是管理與更廣泛的生態系統的關系。開發者的布道者負責管理API文檔，提供API支持和為生態系統的齒輪提供潤滑劑。而BD團隊則負責建立和管理合作伙伴關系，達成交易和處理戰略關系。

很明顯，我們需要一個BD團隊來管理三個領域日益增長的合作伙伴關系：

移動端：蘋果的iOS團隊，運營商和手機制造商等……

網頁端：Google/MSFT/Yahoo！，為網頁端新的核心產品推出合作伙伴，如Tweet按鈕

API：我上面提到的合作伙伴

我專注于API和網頁端合作伙伴。有了這個新的任務，以及數據管道成為可能的進展消息，我發起了與Ev（簡法幫注：公司創始人，當時應該還擔任公司的CEO）、Dick（仍然是首席運營官）和其他相關方的一個會議。

到2010年年中，推特越來越需要建立自己的商業模式。我已經有了潛在合作伙伴可以通過商業（合作）關系承諾收入。我知道我們的數據存在市場需求。我們可以決定合作條件，譬如如何使用數據以及可以出售給誰。我提出了啟動15個合作項目的要求，合作公司有大有小……以此來試驗一下是不是具有真正的市場。我可以獨立地完成這一切，不需要多少支持。產品已經開發出來了，我需要的只是跟我們的律師花些時間以及管理層的同意，剩下的都由合作伙伴來做。Ev點頭同意了，我們啟動了項目合作。

我專注于三個領域：搜索、分析和整合（現在都稱為數據許可）。由于資源原因，搜索作為我們的消費產品的一個領域比較滯后。我們想要更好的搜索，主要是為了讓商業和品牌受眾從我們的推文中獲得更多的價值，而且我們知道我們自己在可預見的未來也不會開發搜索產品。分析將鼓勵面向同一受眾在推特上進行投資，但側重于與他們的基本業務目標相關聯的產品。整合成為我的收件箱中的所有公司要求更大權限訪問我們數據的大雜燴業務，我們想向這些公司溝通了解情況，但根本無力直接管理。

我根據我過去幾個季度的會議整理了一個主攻目標。我們總共完成了15個交易，公司從車庫（真的是車庫）二人組到大型后期階段的企業。我們基于企業所處階段對訪問權限做出定價，每個交易類型使用相對標準的條款。然而，當涉及到所要開發的產品以及如何數據可以和不可以如何使用的時候，所有條款都是根據具體情況量身定制。

就像Jud當時所說，當時還有其他公司通過使用違規或者其他灰色的技術手段來抓取和收集社交數據。在Jud接任首席執行官之后，我們合作的語調和聲音變得越來越好。在09年年底和10年初，他在我們辦公室出現的次數比我能接受的程度更加頻繁；在很大程度上是因為我不能給他任何實質性東西。他會向我分享下游業務的前景。我會承認這聽起來很有意思，但我沒有得到領導同意也束手無策，我們會握手，但我相信他和他的左膀右臂Rob肯定去喝了不少悶酒。

他是我在拿到內部批準后打的第一個電話，我知道他的業務是真實的。他證明了自己的確值得信賴，我覺得他會是一個很好的合作伙伴。他和我決定的條件最終將成為所有數據許可合作伙伴的標準條款，所有這些直覺最終都證明是正確的。總的來說，我們最終有三個合作伙伴拿到了數據許可協議。Ginp是第一個，并在很短時間內是獨家。我們知道我們想要不止一個合作伙伴，但可以理解的是，這樣的合作都具有爭議和風險，所以我們將控制了合作伙伴的數量。

我們與Gnip的談判絕對不是件容易的事情。我們有一個嚴格的框架來界定他們提供的產品，以及我們的數據如何使用和保護，以努力降低項目可預見的風險。項目失敗的情況下應該實施什么樣的應急措施。合作期限和終止條款（我們的第一筆交易期限極短）都需要辛苦磋商。并且，還有一個收入分成談判的問題。在這同時，我還不得不讓Jud明白和接受如果我們并不熟悉的話，推特的本來立場會是怎樣。

在Gnip的客戶和推特的用戶增長的主要目標之間沒有明確界限，所以我們會盡可能多地從合作交易中爭取利益。畢竟，我需要一些東西來振奮團隊的士氣并證明價值。從我們的角度來看，有些事情是Gnip和其他合作伙伴會自己去做，而有些東西（譬如我們的數據）是他們需要競爭的東西。我們規定了我們數據的價格，并在合作伙伴之間保持一致。Gnip和其他數據許可合作伙伴必須憑借他們的提供增值服務和他們平臺特有的功能（例如咨詢服務和搜索技術）掙錢。

的確，他們沒有談判籌碼，但我希望合作成功。我盡力尊重我們在立場上的這種差異。Jud到今天還是我的朋友，所以我認為我們已經達成了和諧。我想證明這15項合作交易是有價值的，這里不只是空談。所以我有動機看到Gnip和我們的其他合作伙伴發展壯大，不僅限于作為公司的合作伙伴。

利用數據許可合作伙伴關系的初始戰略非常奏效。隨著越來越多的品牌和廣告客戶加入，以及社交網絡從實驗轉向主流，Gnip和我們的其他合作伙伴關系也變得越來越重要。推特繼續將產品和工程師資源集中在消費者產品上，而幾乎所有適合的商業利益都融入了Gnip等合作伙伴。他們領先于我們建立了更好的搜索技術、雇傭銷售和支持團隊并實現了我們所需要的發布價值。

將時鐘快進到2014年，Gnip和公司合作產生的收入以及他們工作的戰略重要性都得到了認可，我們需要把它收入麾下。雖然那時我已經離開了公司，但收購的消息一點也不奇怪。Gnip比推特公司內部的很多人更相信推特數據的力量。

最終，回頭看看最初15筆合作交易的結局：5家公司倒閉；10家被收購，其中4家由推特自己收購。在接下來的幾年里，我們完成了更多的合作項目，但隨著Gnip和其他數據許可合作伙伴的加速，項目步伐放緩。

用最后這個小插曲結束我的評論：在我們與Gnip進行合作基本意向談判之初，我的團隊被調整到一個新領導的手下。在給他惡補項目狀況之后，他告訴我他不喜歡這個戰略，并把項目叫停了。那一天，他和我一起約好了與Jud見面推動項目進展。我不得不向Jud透露這個壞消息，領導已經拉了閘，不會來參加會議。真的很難說在這個關頭誰更傷心。Jud以他耐心和堅持不懈的方式不斷給我打電話，他不停地問問題，他不停地到辦公室找我，我們繼續為合作意向書花時間，他鼓勵我再去嘗試一次。這一次，我們終于得到上頭的批準。運氣、時間和耐心最終得到回報，但最重要的是Jud堅持不懈地努力。這是他教會我的最重要的經驗，從那之后我每天都帶在身上。