6月20日消息，據英國金融時報報道，假設你擁有一家具備令人羨慕的特許權和擁有進行大規(guī)模收購良好記錄的公司，如果你想要極大化投資回報，你將會怎么做？你或許會嚴格控制，緊緊把握核心業(yè)務，并從中盡可能多的獲取利潤。你不太可能采取的舉措是，在一個幾乎完全不相關的領域找到一家評價極高但舉步維艱的公司，花費幾百億美元收購它，而全然沒想好如何實現盈利。微軟首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉（Satya Nadella）就選擇了這樣一條艱難的道路。上周，他發(fā)布了這家科技公司第三大收購，花費了260億美元收購領英（LinkedIn），一家非盈利職業(yè)社交網站，后者的營收主要來自招募。
這對于世界上最大軟件公司來說是非常難以捉摸的舉措。LinkedIn或可能有巨大的網絡——它擁有4.3億注冊用戶——但它的業(yè)務如何與微軟的相融合目前還不清楚；納德拉將如何利用它推動公司未來發(fā)展也是未知數。
目前的確有消息稱微軟或可能利用LinkedIn的數據科學家?guī)椭具M軍熱門領域，例如機器學習或者人工智能。LinkedIn自己的數據緩存或可以幫助微軟打造自己的產品，從而幫助客戶處理好消費者關系。
但從額外營收的角度看，很難想象太多可見利益，尤其是考慮到LinkedIn每年虧損1.5億美元。所以，納德拉為什么要在這樣不確定的事情上如此一搏？他不可能不知道這樣大型收購背后所涉及的風險。畢竟，微軟花費72億美元失敗收購諾基亞智能手機業(yè)務導致公司股東要求微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）下臺，納德拉才因此有機會接任微軟新CEO。
納德拉不可能不知道讓微軟仍具盈利性的成熟的商業(yè)軟件特許經營業(yè)務繼續(xù)發(fā)展的必要性，以及它對公司財富積累所起的關鍵作用。為了更好的闡述這個單元的重要性，讓數據來說明一切。在過去兩年該單元的營收增加了37億美元，比LinkedIn2015年一整年的營業(yè)額還多。
即便納德拉知道這一切，仍有其它強大的誘惑讓他反其道而行之，那便是投資者給他灌輸的股權激勵。未來五年納德拉將獲得大約130萬至400萬份股份，具體金額取決于操作因素，但最大的財務傳動作用效應來自在2016年至2021年微軟股東回報是否超過了與標準普爾500指數相關的基于股票市場的特定目標。如果任務達標，按現在的市場價納德拉獲得的股票價值可能超過2億美元。
當然，原則上來說，這些激勵不足以阻止納德拉從商業(yè)軟件業(yè)務里極大化現金流。然而，實際上，它們極大的激勵他尋找短期投資，鼓勵投資者提高微軟股價。這意味著將某些現金流轉移到高調的收購案上，例如LinkedIn，或者投資令人激動但結果未知的項目上，例如微軟的“增強現實”項目HoloLens。
納德拉并不是唯一一家屈于這一誘惑的科技公司老板。例如在老板瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)的帶領下，網絡公司雅虎在收購和創(chuàng)新上花費了幾十億美元，然而，如果雅虎沒有浪費這些資金，而是極大化它的搜索引擎業(yè)務，產生的效果可能更好，雖然它的搜索引擎業(yè)務已經停止增長，但每年仍產生40億美元的營收。
投資者需要好好思考激勵因素給管理者帶來的影響。在微軟的例子里，它似乎鼓勵納德拉像管理蘋果或者Facebook一樣——這兩家科技公司都處于消費者創(chuàng)新的前沿。事實上，他所領導的業(yè)務更類似亨氏食品公司，一家具有穩(wěn)定的、現金產生能力極強的主食品牌。
在快速成熟的科技行業(yè)，尋找將激勵與任務相匹配的方式是投資者面臨的下一個挑戰(zhàn)。這可能意味著讓更多公司老板像沃倫·巴菲特（Warren Buffett）一樣思考，而非像晚期的喬布斯一樣。
京公網安備 11010502049343號