O2O行走中，見過很多企業(yè)的O2O，也在不同的O2O項(xiàng)目中體會(huì)著，對(duì)于運(yùn)營的最大問題在于：企業(yè)一定要有清晰明確的思路，對(duì)頂層戰(zhàn)略和運(yùn)營有合理的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。
一個(gè)企業(yè)的O2O的最大問題在于頂層戰(zhàn)略。
好像聽起來挺嚇人，當(dāng)然如果你只是個(gè)賣水果或者賣煎餅的，你完全可以做個(gè)O+O就可以，除了線下一個(gè)小門店，然后線上微信預(yù)約互動(dòng)加微店，一下子原來5公里的服務(wù)半徑擴(kuò)展到數(shù)十公里，原來幾十萬的生意可以做大到上百萬，嗯嗯，很成功，不需要戰(zhàn)略！
但是，如果你是一個(gè)幾十億上百億甚至上千億的企業(yè)，那么你還是先把自身企業(yè)O2O的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃清楚。這意味著，在擼胳膊挽袖子搞電子商務(wù)之前，要先想清楚幾件事：
首先，是企業(yè)品牌的核心定位。好像說傳統(tǒng)的定位跟互聯(lián)網(wǎng)思維跟O2O有啥關(guān)系？真的有關(guān)系，你要考慮清楚品牌自身在消費(fèi)者的心智位置到底是什么？基于消費(fèi)者的定位和認(rèn)同，來看品牌的O2O的側(cè)重點(diǎn)，在銷售？在體驗(yàn)？在服務(wù)？在定制？甚至在社交？
其次，是差異化競(jìng)爭策略。之前有篇文章說過O2O在終端的核心是建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，對(duì)于企業(yè)而言，是企業(yè)自身的定位，基于競(jìng)爭環(huán)境而形成的差異化策略。你的O2O不一定需要全渠道全接觸點(diǎn)，而是基于競(jìng)爭和競(jìng)爭品牌的定位，而考慮差異化的策略，聚焦到真正有優(yōu)勢(shì)的方向。比如國美與蘇寧，13年蘇寧在大搞電子商務(wù)和移動(dòng)電商的O2O，而國美在大搞線下門店的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，14年的PK，國美不應(yīng)該以國美在線發(fā)起反攻，而是以國美線下為基礎(chǔ)做足線下O2O場(chǎng)景，否則就只能是818這種國美在線反攻假象的笑話。
然后，對(duì)電子商務(wù)的定位。O2O是不是一定要做電子商務(wù)？電子商務(wù)與產(chǎn)品線或者渠道分銷的位置是什么？電子商務(wù)是平臺(tái)電商還是獨(dú)立電商還是移動(dòng)電商？電子商務(wù)的品類和價(jià)格策略是怎么樣？對(duì)電子商務(wù)的考核和期望是怎么樣的？這些問題，不是上來就開搞電子商務(wù)那么簡單，而是要結(jié)合頂層戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行詳細(xì)定位。
然后，對(duì)渠道終端的定位。你是要管控渠道終端？還是要用電子商務(wù)砍掉終端？或者用新品類來區(qū)隔開渠道的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)？或者，你的頂層設(shè)計(jì)了不一樣的天花板，你和渠道終端一起站在這個(gè)天花板下？總之，對(duì)于大型企業(yè)而言，頂層設(shè)計(jì)中最難處理的，就是渠道終端的定位和傳統(tǒng)利益再分配的沖突。
然后，對(duì)產(chǎn)品和價(jià)格的定位。要不要做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品？產(chǎn)品的價(jià)格策略是什么？線下同價(jià)還沒有統(tǒng)一的時(shí)候，線上線下要不要同價(jià)？O2O要靠價(jià)格引流量還是靠其他？有時(shí)候，產(chǎn)品的定位，價(jià)格的定位，直接影響你的O2O整個(gè)的入口。雖然爆款和低價(jià)很爽，可以瞬間給你的線上這個(gè)O帶來流量，但是你線下的那個(gè)O會(huì)發(fā)作，然后你就不是“2”了而是“吐”了。
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