編者按：隨著移動互聯網大潮的到來，管理軟件廠商似乎成為了未來的“傳統行業”，在當下的企業客戶業務運作與管理領域，想要取得突破，就必須考慮不同的轉型模式。那么，外部環境的巨大變化究竟讓傳統企業管理軟件廠商遭遇了哪些難題？這些企業的商業模式又面臨著哪些巨大挑戰呢？
傳統管理軟件廠商向SaaS突圍，“路”到底在何方？
作者介紹：
童繼龍——明源云董事、副總經理，分管戰略運營、項目實施、定制開發、系統運維等業務。
香港大學《信息戰略與企業轉型》專業研究生，專注于企業戰略與轉型研究、實踐；著有《P道理-ERP項目實施手記》，多家IT媒體的專家作者。
有一類科技企業在過去的一年中很焦慮，那就是管理軟件廠商（ERP、MES、CRM類產品為主），隨著移動互聯網大潮的到來，他們一夜之間發現自己也成為了頂著了天花板又看不到未來的“傳統企業”，從管理軟件廠商的原有商業模式來看，大多數是使用“管理+軟件”的模式，即在某個業務領域提供管理咨詢與培訓服務，在完成了管理思想與框架模型的輸出之后再進一步向客戶實施管理軟件（如ERP/CRM），在這種商業模式下面臨著如下幾個挑戰：
1、用戶一次性購買成本巨大
傳統管理軟件使用的是套裝軟件模式，其核心收入來源為License收入，為了能夠讓軟件滿足不同客戶的業務需求，必須將產品做得“大而全”，到了客戶那里一次性購買成本巨大。用戶的使用成本巨大，這一點與互聯網軟件產品的“小而美”就出現了極大差距，也使得原有管理軟件的業務不斷被SaaS類的軟件所蠶食；
2、對老客戶服務相對較差
傳統管理軟件與用戶之間更多的是“一錘子買賣”，把軟件賣出去之后核心目標就只是為了“回款”，回款之后呢，基本上沒有以后了。一錘子買賣之后用戶“失聯”了，然后企業為了不斷獲取新客戶不得已在市場、營銷層面投入巨大，光顧著取悅新客戶，基本上沒有精力與資源放在老客戶的服務上，這就陷入了典型的“狗熊掰玉米”的困境，掰一個丟一個，永遠都很忙但從來沒有存糧能夠緩口氣過日子；
3、具體領域實踐經驗不足
傳統ERP軟件廠商在過去的20年中往往肩負的一個使命是管理理念的推廣與培訓，承擔的是一個“管理培訓師”的角色，而中國的企業經過30年的成長，基本上已經渡過了基礎管理理論知識的“掃盲期”。如果ERP軟件廠商還在大談管理理論，但沒有領域的實踐經驗做支撐的話，基本上無法進一步打動客戶了，而管理軟件廠商由于其商業模式的局限，不可能比它的客戶有更多具體領域的實踐，這就是朝“管理+軟件”方向領域持續發展面臨的瓶頸。
當然，外部環境的變化才是大趨勢，也是外部環境與組織模式的急劇變化，也使得傳統的ERP軟件廠商處在了“生死邊緣”：
1、互聯網時代是思維生產時代
互聯網時代是思維生產時代，將會產生新的組織理念終結工業時代的組織模式，而傳統ERP軟件是根植于工業時代的企業管理理念，隨著組織理念的變革，傳統管理軟件也要隨著這個基礎構建變化重新定義。在手工制作時代，組織的主導形式是全能的教會、王國以及手工業協會。正如機器制造時代結束了協會、王國以及教會的主導地位而促成了當今組織形式的突現，在思維生產時代也會同樣產生出新的、更具混序性的組織理念，而從導致目前組織結構的主導地位的終結，自然也會沖擊到當前企業管理軟件的生存。
2、互聯網時代軟件更是“服務”本身
工業時代的企業管理軟件更多的是工具，其領域范疇是“內部管控”，而在互聯網時代軟件更是“服務”本身——建立與內外部用戶的連接并提供服務！構建在工業文明中的現有組織體系更多的是“主從關系”，越來越讓位于半獨立而平等的個體聯合組織架構，這些個體既可以是組織內的個人，也可以是大組織中的小組織，大多數組織會逐漸發展下去，就會使得權力、財富與信息更加分散和普通，組織與個人之間由“管控”的主從關系轉向了“競合”的平等關系，而在這個組織模式下的軟件就成為了組織與組織之間，組織與個體之間提供服務的“連接體”，畢竟以物質為基礎和以信息為基礎來思考社會與組織出發點將完全不同，如果我們仍然使用工業時代形成的觀點、價值、觀念與假設進入到互聯網時代，那我們將是迂腐可笑的。
說起“管理+軟件”企業的代表，在全球范圍內最有代表性的企業應該是IBM了，IBM GBS（Global Business Service），即全球企業咨詢服務部， 其實是全球最大的IT及管理咨詢公司（由IBM原有咨詢業務+合并普華永道而來），GBS的業務包括管理咨詢，戰略咨詢，IT咨詢等。主要競爭對手為埃森哲，畢博，德勤咨詢等。要看企業管理軟件廠商如何轉型，我們不妨先看看IBM是如何轉型的，再來結合中國管理軟件企業的現狀討論我們可能的路徑在哪里。
在2013年底，IBM就提出CAMSS（Cloud云計算、Analytics大數據分析、Mobile移動、Social社交和Security安全）公司轉型戰略。2016年1月份，IBM宣布轉型為認知解決方案 和云平臺公司（Cognitive Solution & Cloud PlatformCompany），并將GBS（全球咨詢服務部）和S&D（銷售部門）將整合為Global Industries，其他部門將整合進IBM CognitiveSolution以及IBM Cloud部門，這也代表著IBM在CAMSS的轉型戰略方向中，越發地向云計算和大數據分析領域聚焦！
大家都知道云計算和大數據領域是熱門和方向，國內的管理軟件企業也在紛紛朝著這個方向在邁進，但具體的可能路徑又將是在哪里呢？首先要認識到，ERP軟件廠商要在云計算和大數據領域找到自己的定位——應用為王！云計算當前已經很火熱了，這是AWS 、微軟、谷歌、阿里云的世界，其它廠商還有排著隊想進去或是剛剛才踏入門檻的，如HP、IBM、ORACLE、EMC等，但基本上沒有傳統的企業管理軟件廠商什么事。ERP軟件廠商想進入云計算的IaaS層，向客戶提供基礎架構服務那是基本不可能了，現實一點還是想想如何在應用層面突破吧。在云計算的世界中，從管理軟件廠商最擅長的領域來說基本上就是SaaS領域了，因為這里離客戶的業務場景最近，離領域知識越近，離IT技術平臺稍遠一些，也正好是管理軟件企業最為擅長的領域了。
再說一下大數據，傳統管理軟件廠商其本身根本沒有“數據資產”這一說法，所有數據的所有權都是客戶的，而套裝軟件本質上是與客戶“失聯”的，各個客戶客戶之間的數據也是“失聯”的，而信息的本質是“一種能夠造成差異的變化”，數據能夠產生價值的根本在于有更多的交換、比對！沒有連接與交換的數據其實從本質上來說是“僵尸數據”，要想在這個領域實現突破主要障礙還是在商業模式上的設計，最有可能的商業模式設計就是基于云計算平臺廠商的大數據計算平臺，如阿里云的ODPS服務，向客戶提供與領域相關的大數據分析服務，還是從應用做起，但傳統管理軟件廠商沒有向客戶提供“平臺級服務”（如天貓就是一個平臺），就想擁有自己的大數據，基本上不太可能。
說來說去，在企業客戶業務運作與管理領域，仍然是傳統管理軟件廠商最有機會成功的領域，但在這個領域要想取得突破，也必須要考慮不同的轉型模式：
1、產品——縮小轉型
在這種情況下，在原本規劃產品中的某一個特性功能，成為產品的全部。如目前流行的軟件--釘釘，其實就是原有阿里軟件的“來往”中的工作圈應用，在來往這個軟件沒有得到市場認可的情況下，卻意外培育出了釘釘這一個企業工作協同中的“高頻、剛需”協同與通訊的應用，也使得阿里將釘釘作為一個戰略級產品，投入10億巨資，打造ISV的生態體系進行推廣，這個產品一夜之間成為了阿里在2B市場中占領入口的“殺手級”應用，不能不說這也是“無心插柳柳成蔭”的轉型案例。
2、產品——放大轉型
在相反的情況中，有的時候單獨一個功能不足以支撐整個產品。這類轉型就是把原來的整個產品轉化為更大型產品的一項單獨的功能特性。以明源公司為例，明源發展早期時候只有售樓的軟件，后來經過市場與客戶需求的打磨，逐步構建了地產的CRM管理系統，原有的售樓只是CRM系統中的某一個應用模塊了。在向SaaS應用轉型的過程中，應該做產品放大的比較少，但在過去20年的IT領域中，國內管理軟件廠商更多的是“你死我活”的競爭，而缺少了基于用戶全生命周期需求的合作，套用一句話可以說“我們有著成功的意愿，但缺少了妥協的風度”，如果在移動互聯網的世界中要做的更強大，就需要將自己的產品更加開放，與更多的產品與服務建立連接,畢竟API可以連接軟件世界中的一切！無論是集成還是被集成只要能向客戶提供更好的服務，都是一種更好的合作選擇！這也是AWSAzure阿里云目前花巨資打造自己的生態系統的原因之一，未來的競爭與合作都是生態鏈級別的，不是某個廠商單打獨斗能完成的。
3、客戶——需求轉型
隨著對客戶了解的深入，有的時候可以清楚地看到，我們想要解決的問題對于客戶而言沒有那么的重要。但與此同時，由于我們與客戶的親密關系，我們常發現其它一些重要的相關問題，而且我們的團隊也想解決這個問題。這個時候，解決這些問題只需要重新定位我們的產品，甚至還有更極端的情況就是要重新打造我們的產品。這種轉型也是基于產品的前提假設得到部分證實的情況，目標客戶有一個需要解決的問題，只不過它不是我們事先預計的那個問題，客戶的需求發生轉移了，所以我們的產品也商業模式也要跟著轉型。對于許多在垂直細分領域的管理軟件廠商，進一步識別用戶的關鍵痛點，特別是要將過去大而全的軟件功能導向解脫出來，抓住用戶的幾個關鍵工作場景做深做透，這也是典型的是將ERP的“內部管控”導向，轉為“內外連接”類型的產品，即典型的從管理轉向業務。以明源云采購平臺為例，過去ERP只負責在采購模塊中根據項目節點要求、采購合規性要求發出采購訂單即可，但地產企業典型的業務痛點還在于找到合格供應商難度大，可參照信息太少，通過明源的云采購平臺就能夠解決找到又快又好的供應商，解決了信用認證與評估的問題，這就是一個典型的隨著客戶需求變化（或是進一步識別）實現轉型的案例。
4、平臺轉型
這指的是原本的計劃是做應用產品但又轉到了做成平臺產品，或者是反方向的轉化。通常新創企業想要做平臺的話，首先要會銷售其平臺上的一種應用產品，即所謂的“模型應用產品”。到后期該平臺才會作為一個載體逐漸顯現，讓第三方利用這個平臺開發他們的相關產品。但是，這個順序并非固定不變，有些公司必須經歷好幾次的轉型與實踐才有可能成為一個平臺。這是門檻很高的轉型方式，需要有巨量資金支撐的模式，因此傳統管理軟件廠商想要做成平臺，最好是選擇一個足夠小、有一定的行業特色領域進入到具體的客戶交易環節才有可能，比如說服裝領域的韓都衣舍，最早就是朝都衣舍這一個電商品牌在運作，在該品牌運作成熟之后也構建相應的前端產品規劃與運營能力，更構建了后臺物流平臺、IT平臺、供應鏈平臺的支撐，才大膽轉入到平臺運營模式，采用合伙人模式一舉新創了幾十個品牌同時運作，這個時候母公司就成了一個“航空母艦”，而各產品品牌反而真正成了“艦載戰斗機”在前端沖鋒陷陣了。
5、商業架構轉型
對于大多數初創企業來說都會在兩種主要的商業架構中選一個：一是高利潤低產量（復雜系統）模式；二是低利潤高產量（規模運營）模式。前者經常和B2B或企業銷售流程相關，而后者常與消費類產品相關（也有一些例外，如企業級SaaS應用）。在商業架構轉型中，新創企業會轉變其架構，有一些公司通過進入大眾市場，從高利潤低產量架構轉型。而另一些原本是想服務大眾市場的公司，卻發現他們需要長時間的，昂貴的銷售周期，其商業架構可能就需要隨之轉型。對于傳統管理軟件廠商，過去使用的往往是高利潤低產量的復雜系統模式，如果向SaaS模式轉型，一定就會涉及到商業架構轉型，如何從產品、渠道、服務、價格政策、組織、員工能力等多個領域實現轉型，是每一個轉型企業似乎都要面臨的巨大挑戰。
6、IT服務轉型--服務即軟件
由傳統人工來完成的各類IT交付、運維服務，進一步通過工具+模型+數據來完成，實現IT服務的“顯性化”，如：原有顧問的經驗是通過向客戶提供業務流程梳理、管理+IT系統培訓來實現的，顧問撤場之后經驗不可超越時間、空間的限制進行復制，導致成本很高且持續性的質量不穩定，而如果有了工具+模型+數據之后，服務即軟件的特征：
1）傳統ERP收入中有大量的咨詢顧問成份，向客戶提供的都是模板化的文檔、制式化的培訓，解決的是“認知”問題，但整體上來說服務質量取決于顧問的水平，質量上不可控；
2）傳統ERP企業向客戶提供了大量的軟件服務，但考慮自己的內部運營非常少，導致顧問還在使用最傳統的方式（如工程師直接寫SQL來完成許多現場的系統配置任務）向客戶交付軟件，但其實大量的配置化管理工作是可以以“工具軟件”的模式由第三方伙伴或是客戶自己來完成的，而從降低ERP軟件系統的整體應用、維護成本；
3）基于ERP交付與運維的過程中，用戶、IT、顧問、開發等各方伙伴的多個角色需要有緊密的協同，但過去的工作協同更多的是基于QQ與郵箱來完成的、非閉環的協同環境，而這正好是以“用戶需求”為核心驅動要素的關鍵場景，也是大多數ERP用戶不滿意的一個點“需求響應太慢”，背后的邏輯就是因為后端的處理鏈條過長，而且沒有形成任務的閉環。
所有的這一切問題，都是傳統ERP軟件的“貴、慢、爛”的病因所在，因此要解決這個問題，也可考慮使用SaaS——“服務即軟件”，將ERP交付、運維服務中的關鍵場景抽取出來做成SaaS軟件，向客戶提供在線交付與運維服務，舉例來說：將過去需要由顧問現場完成的用戶培訓工作，是否可以通過ERP系統中內置的E-learning系統，區分不同用戶的工作場景，提供管理制度+IT系統操作+業務經驗的培訓呢？這類培訓用戶可以直接通過ERP系統或是自己的手機端就能獲取，真正做到“用以致學”，對于企業來說培訓與學習成本很低，同時也大幅降低了管理軟件廠商的服務資源配置要求，是典型的“技術解放生產力”的代表。
正如明源云2016年年會主題詞所說：未來已來！對于傳統軟件企業CEO們而言正是一個展現其戰略領導力的時代，需要他們有清晰的方向感、正確的價值觀，并對推動當前變革的力量有所理解，從而作出明智的決策，并在此基礎上負責任地行動！轉型別無選擇，選定一條路積極創新與探索，好過守在原地被時代的浪潮所吞沒！
對于舊時代的過度崇拜，就是對新時代的蔑視！
企業簡介：明源云是地產生態鏈企業的互聯網+服務領導廠商，旗下包括明源軟件、明源云采購、明源云客、明源云服務等子公司。
是國內地產領域最大的業務與管理IT服務商，國內地產領域上、下游客戶超過3000家，更是為中國地產百強企業中65%以上企業提供各類IT服務。
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