在傳統資本人士和管理學家看來，谷歌的商業邏輯相當奇怪，因為它根本不考慮某項產品是不是能夠賺錢，能夠賺到多少錢，而是是否有趣。
在谷歌之前，微軟公司向用戶收取大筆的軟件授權使用費用，被認為是合乎商業邏輯的。計算機、軟件、互聯網領域的其他企業也以各種方式引誘用戶付錢。而谷歌推出了真正意義上的免費服務，不給免費試用版本設置諸多障礙，并不斷推出顛覆用戶體驗、突破用戶預期的服務。是的，谷歌挑戰的，不僅是傳統商業模式，還包括傳統的版權和隱私權理念。
谷歌的管理模式也幾乎顛覆了舊有的管理學。在谷歌前首席執行官、現任執行董事長埃里克 施密特《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書中，向讀者系統地介紹了這家離經叛道的公司是如何形成一種全新的管理和運營方式的。
很多新創公司能在不同程度上做到寬松管理，但迄今為止，仍少有企業能像谷歌那樣，辦公場所充斥著五花八門的娛樂設施：排球場、保齡球場、攀巖壁、幻燈片放映室、健身房等，還有免費的高檔餐廳。這些設施絕非擺設。事實上，谷歌的管理、技術人員除了開會，工作時間基本都花在這些娛樂設施上。谷歌提供這一切，是為了培育創意。
培育創意，光是放松和娛樂還不夠，還需打破傳統的部門藩籬，讓產品經理、工程師、營銷經理以及生物學家、化學家、設計師等一起辦公，一起解讀、分析數據。對話是平等進行的，仲裁和決策權并不能直接劃歸職務較高的一方，而必須通過辯論決出勝負。頻繁的辯論，并沒有影響員工之間的關系，這要歸功于谷歌頻繁舉辦的員工拓展活動，活動富于創意，設計進解壓功能。這種自由辯論是谷歌管理的核心、企業文化的精髓，很多企業紛紛模仿，比如某企業的“10%員工自發創新時間”，還設計了所謂的創新效率考核指標，卻并沒有掌握其要領，既無法激活出創意的源泉，反倒丟掉了傳統管理方式的有序性。
谷歌是一個有著很深的“數據信仰”、“技術信仰”的企業，這實際上也有悖于舊式的投資邏輯和管理邏輯。書中作者談到，谷歌信賴技術洞見，而非市場調查，更不會去效仿或追隨市場領頭企業。谷歌依照技術發展、優化、升級的水平來設定自己的服務方式，因而避開了互聯網企業通常難以避免的擴張陷阱。
管理學、管理實踐的重要分支就是人力資源管理。傳統招聘模式運行嚴格，這當然是可以理解的，因為企業如果草率選人，一旦選錯，將付出代價。谷歌曾一度用生僻考題選拔人才，后來則效仿美國大學的篩選模式，讓員工為他自己選擇未來的同事，因為如果選人不當，他們將被拖累。公司要求這些客串的招聘官明確給出建議，是選用還是不選用，不允許模棱兩可的表達，這迫使招聘者認真對待。
過多過長的會議讓人頭痛，管理學家通常致力于幫助管理者減少會議、縮短時長。而在谷歌，不但常開會，而且常開長會，但谷歌的開會準則是切實并盡可能多地解決問題。
傳統的管理觀點是，為公司設立的目標需比較切實可行，才能鼓舞士氣，完成目標。這點也被谷歌所顛覆，谷歌鼓勵員工制定看上去遙不可及的目標，這其實很好地激發了創意創新的潛力，從而讓谷歌的創新成果總是那么出人意料。施密特在書中不無自信地說，“我們為新創意留出了充足的資源，堵住了不通情理的管理者的嘴巴，給予創意精英自由做事的權力，保持開放心態，集思廣益。”誰說看似遙不可及的創新目標一定不會實現？
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