編者按：本文作者系北森 CEO 紀(jì)偉國(guó)，文章首發(fā)于其微信公眾號(hào)“ SaaS 云記（ID：saascloudji）”。

2015年 被稱(chēng)為 SaaS 元年，當(dāng)大家都看清大勢(shì)所趨的行業(yè)未來(lái)之際，對(duì)于 SaaS 的核心戰(zhàn)略選擇、運(yùn)營(yíng)秘密進(jìn)行了很多的討論和探索。而其中，SaaS 的兩種市場(chǎng)定位：“標(biāo)準(zhǔn)化、小客戶(hù)” VS “個(gè)性化、大客戶(hù)” 是貫穿了幾乎過(guò)去一年的話題。不過(guò)，到了年底，這個(gè)看似永遠(yuǎn)都不會(huì)有結(jié)論的爭(zhēng)論到了似乎在圈子里達(dá)成了一些共識(shí)，很多投資人也開(kāi)始公開(kāi)示好大客戶(hù)定位的 SaaS 了。但這背后的邏輯到底是什么呢？旁觀者可以是霧里看花， 作為 SaaS 從業(yè)者的我們卻不得不在實(shí)踐中反復(fù)思考和印證。

從 2010年 到 2013年，北森從免費(fèi)模式、小客戶(hù)、走向了大客戶(hù)。即便定位成了中大型客戶(hù)，北森內(nèi)部并未停止關(guān)于 “小客戶(hù)&大客戶(hù)” 選擇的爭(zhēng)論。直到有一天，我們真正理解了一個(gè) SaaS 的商業(yè)秘密，我們內(nèi)部稱(chēng)之為：“Magic Formula”。

在討論這個(gè)公式前，我們先要搞明白 SaaS 這種 “訂閱式” 模式的、及其與傳統(tǒng)安裝軟件的差異。我們先來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)模型：兩種模式下，以同樣的客戶(hù)獲取成本，三年內(nèi)獲得 30 萬(wàn)的收入，本質(zhì)結(jié)果是一個(gè)不同的收入分布模型：

傳統(tǒng)安裝軟件模式下，供應(yīng)商在獲取客戶(hù)時(shí)現(xiàn)金流為正，當(dāng)期產(chǎn)生利潤(rùn)，通常為 20%左右。在 “訂閱式” 的 SaaS 模式下，在獲取客戶(hù)的第一年是現(xiàn)金流是負(fù)的，第二年的收入主要用來(lái)彌補(bǔ)前期的虧損，第三年才能夠追上傳統(tǒng)軟件的利潤(rùn)率。

可見(jiàn)，訂閱式的財(cái)務(wù)模型如此不同，這樣，Saas 模式里面有了許多難以預(yù)測(cè)的變異因子，例如：

如果客戶(hù)使用三年，那：兩種模式收益類(lèi)似，均產(chǎn)生了約 20%的利潤(rùn)。

如果客戶(hù)使用到第五年，那：Saas 模式的利潤(rùn)將遠(yuǎn)超傳統(tǒng)安裝軟件。

如果客戶(hù)只使用了一年，那：Saas 模式巨額虧損，但安裝模式仍然有合理的利潤(rùn)。

訂閱模式，可能是天使，也可能是魔鬼。運(yùn)營(yíng)得當(dāng)，未來(lái)產(chǎn)生超額利潤(rùn)，但控制不力，未來(lái)就是巨大虧損。那 Saas 軟件公司如何控制業(yè)務(wù)，才能夠當(dāng)期虧損，未來(lái)產(chǎn)生相應(yīng)利潤(rùn)呢？“魔術(shù)公式” 出現(xiàn)了。

經(jīng)緯合伙人 David Skok 的這個(gè)魔術(shù)公式告訴我們，一家 Saas 軟件公司要生存下來(lái)，必須做到：

（注：上圖中有一個(gè)公式錯(cuò)誤，應(yīng)該是：LTV = ACV X （1/churn））

看到這個(gè)公式，我們自然會(huì)假設(shè)：如果產(chǎn)品做到極致，CAC 足夠低，Churn 接近于” 0” 時(shí)，那就可以創(chuàng)造一門(mén)太好的生意了。但如果去認(rèn)真研究一下 Salesforce 的流失率，我們就知道自己太 “天真” 了。現(xiàn)實(shí)是殘酷的：CAC 不會(huì)無(wú)窮低、而 Churn 永遠(yuǎn)不可能為 0，并且它們都將遠(yuǎn)大于我們的預(yù)期和假設(shè)。

關(guān)于 CAC:

事實(shí)上，目標(biāo)客戶(hù)定位與解決的業(yè)務(wù)問(wèn)題復(fù)雜度的差異，決定了產(chǎn)品價(jià)值的不同，也決定了銷(xiāo)售方式的差異。而銷(xiāo)售方式已經(jīng)先行決定了 CAC 的下限，通常情況下:

電話銷(xiāo)售的 CAC 是：5000-2 萬(wàn)

現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售的 CAC 是：4-7 萬(wàn)

現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售（配售前）的 CAC 是：7-20 萬(wàn)

受 SaaS 銷(xiāo)售實(shí)際復(fù)雜度的影響，一般而言 CAC 只會(huì)大于這個(gè)數(shù)字，而不可能低于這個(gè)數(shù)字。當(dāng)然，只要能夠符合 LTV>3CAC，廠商也可以策略性拉高 CAC，從而更有力地?fù)屨际袌?chǎng)。

關(guān)于 Churn:

這個(gè)公式里的另外一個(gè)關(guān)鍵因素是 Churn（流失率）。理論上，如果我們產(chǎn)品做得足夠好，可以將 Churn 接近于 “0”，但美國(guó)那些牛的不得了的 Saas 軟件公司說(shuō)：這不可能，每年倒閉合并的公司，都超過(guò) 20%了。根據(jù)我們?cè)诿绹?guó)的訪談結(jié)果，Churn 和 ACV 負(fù)向相關(guān)：

1 萬(wàn)以?xún)?nèi)：50%

3 萬(wàn)以?xún)?nèi)：40%

10 萬(wàn)以?xún)?nèi)：20%

20 萬(wàn)以?xún)?nèi)：10%

20 萬(wàn)以上：5%

雖然 Churn 不可能為零是一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，但隨著產(chǎn)品的完善、客戶(hù)的成熟、以及我們實(shí)施方法論的變化，Churn 會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化 ，假設(shè)我們做到足夠好時(shí)，Churn 會(huì)在以上數(shù)字基礎(chǔ)上有大約 5%的波動(dòng)， 這樣一來(lái)，產(chǎn)品未來(lái)的 Churn 就變成 一個(gè)可預(yù)測(cè)的值了。

而一旦 Churn 是相對(duì)確定的，商業(yè)邏輯就變得清楚了：如果產(chǎn)品收費(fèi)是 3 萬(wàn)元，而 Churn 是 40%，則：LTV=7.5 萬(wàn)元，那么 CAC 必須小于 2.5 萬(wàn)，如果做不到就是賠錢(qián)。

所以：

以上利用魔術(shù)公式簡(jiǎn)單推演的結(jié)果，解釋了為何前三大 SaaS 軟件公司 Salesforce、Workday、ServiceNow，均定位在中大型客戶(hù)——大客戶(hù)付費(fèi)高、流失率低，LTV 很可觀，如果能夠合理管理 CAC，未來(lái)的業(yè)績(jī)更可預(yù)測(cè)。

當(dāng)然， 商業(yè)社會(huì)很難有絕對(duì)的真理。我們?cè)诎l(fā)達(dá)市場(chǎng)仍然能看到很多定位于小客戶(hù)的 SaaS 產(chǎn)品，例如：Zenefits、Xero、Zendesk，它們都非常成功，至少現(xiàn)在看來(lái)是這樣的。但我們來(lái)看一下這些公司，它們的業(yè)務(wù)模式也很好地 follow 了上面的公式：Xero 在流失率很高、ACV 很低的前提下，主要依靠渠道來(lái)銷(xiāo)售保持了極低的 CAC；Zenefits 的業(yè)務(wù)是純靠電話銷(xiāo)售，CAC 也相對(duì)較低。（但另一方面，即便能夠維持魔術(shù)公式下的微妙平衡，居高不下的流失率仍然是這些同行們心中抹不去的痛。）

（注：客戶(hù)獲得成本 CAC 指為獲得客戶(hù)而支付的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，含銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)費(fèi)用及市場(chǎng)費(fèi)用。）