我國企業信息化水平仍不理想
統計數據一：2009年，國務院國資委對2008年度所屬的134家央企信息化水平進行評價。評價結果：平均指數為75.1分，管理信息化平均得分率為69.9%，信息化集成水平得分率為69.3%。A級企業17家，B級企業34家，C級企業65家，D級企業16家，E級企業2家。其中評分值在79分以下的C、D、E級企業共有83家，占總數的61.9%。
統計數據二：2010年，工信部和中國機械工業聯合會對重機行業64家企業兩化融合水平進行評價。評價結果：行業平均分為43.7分；A級企業4家，B級企業7家，C級企業25家，D級企業26家，E級企業2家。其中評分值在60分以下的C、D、E級企業共有53家，占總數的82.8%。
統計數據三：2010年，陜西省工信廳對2009年全省380家大中型企業（占全省大中型企業總數的74%）的ERP應用水平進行評價。評價結果：27%的企業設有專職信息化機構；38%的企業應用了ERP；15%的企業實現了研發與生產集成應用；38%的企業實現了財務與業務集成應用；18%的企業實現了生產與供應鏈集成應用；13%的企業實現了生產與客戶鏈集成應用。
這些評價結果雖較以往的評價結果有明顯的進步，但不言而喻，問題的嚴重性依然存在。事實上，在相關信息技術日益成熟和企業投入大量資金（2008年央企用于信息化的投資為1187億元，其中軟件方面投資為748億元。）的情況下，仍然出現這些問題，其主要原因顯然不是資金、信息技術、軟件系統和網絡架構方面的問題；而是企業在ERP應用中，未將先進管理思想和信息技術的應用與自身落后的業務模式和業務流程的重組實行緊密融合，以及ERP應用方法不盡科學和ERP應用服務水平不高等方面的問題。深入分析則在于企業自身主體意識不強，對兩化深度融合、深化應用ERP和著力推動管理創新的目標與意義認知不足。
綜上所述，廣大企業有必要在“十二五”期間，通過持續深化應用ERP來提升自身的ERP應用水平、管理水平和生產力水平，進而有效推動企業轉型升級和提升企業競爭力。
深化應用ERP的目標與內涵
總體而言，深化應用ERP的目標與內涵是在學習、研究和應用包括ERP在內的各種先進管理思想和方法的基礎上，從產業鏈、協同商務和信息集成的視角出發，通過兩化深度融合、深化應用和管理創新，實現以下三個目標。核心是著力推動企業管理創新、提升企業競爭力和實現企業跨越式發展。
宏觀目標：通過持續深化應用和管理創新，改變企業落后的業務模式，帶動企業管理現代化，努力促使企業管理水平和生產力水平實現跨越式發展。這里的“業務模式”泛指企業協同商務體系中各項業務活動的方式、方法與流程；“企業管理現代化”泛指管理思想現代化、管理方法現代化、管理組織現代化和管理手段現代化；“管理水平和生產力水平”則泛指一個企業協同商務體系的管理效率、生產率和競爭力。
微觀目標：通過深化應用和管理創新，促使企業協同商務體系各項業務活動要有一定的改進和創新，活動效果要有一定的改進和提高。例如：構建協同商務體系、優化產業鏈資源配置、提高員工整體素質、提升企業集團管控能力、加強客戶關系管理、加強市場預測分析、強化財務分析控制、確保連續均衡生產、壓縮產品生產周期、降低供應鏈成本、提高信息整合共享、加強企業基礎管理、重組企業業務模式、加快ERP集成應用等。
量化目標：通過深化應用和管理創新，促使一些反映企業競爭力和管理水平的關鍵指標要有一定的改進和提高，例如：企業管理創新比率、ERP項目培訓比率、員工崗位勝任比率、客戶滿意度比率、全員勞動生產率、全面預算準確率、流動資金周轉率、市場預測準確率、各項計劃準確率、供應鏈存貨周轉率、成本費用利潤率、信息準確(共享)率、ERP項目投資利潤率和ERP項目投資回收期等。
深化應用ERP的基本理念
推動企業業務模式重組
為了實現“以持續深化應用ERP提升企業競爭力”的總體目標，我們要深入研究和掌握“流程從屬模式，模式從屬戰略”的基本理念。首先，無論什么企業都要有清晰的發展戰略，實現這個發展戰略必然要有很多先進可行的業務模式來支撐。其次，由于我國企業管理落后，很多業務模式不盡科學合理，嚴重影響企業的快速發展、轉型升級和競爭力提升。第三，僅有信息技術的集成應用，而沒有與業務模式和業務流程重組的緊密融合，我們也難以實現持續深化應用ERP的總體目標。當前，全球化環境下的我國企業業務模式重組的理念和趨勢主要有以下幾個方面。
* 由國內自行研發、委托研發和產學研合作研發模式轉向以資金買技術、市場換技術、高端人才引進、聯合設計/制造/服務和并購國外一流研發機構獲取世界先進技術并進行二次創新的研發模式，以快速有效提升企業研發能力。
* 由“小而全、大而全”制造模式轉向全球制造、網絡化制造、敏捷制造、集成制造、智能制造和綠色制造模式，以有效提升企業制造能力。
* 由運營型集團管控模式轉向戰略管控型或財務管控型集團管控模式，以全面提升企業集團管控能力，特別是風險和應急管控能力。
* 由按產品、臺套/噸位組織生產的管理模式轉向按零部件組織生產的管理模式，以全面提升企業生產組織能力。
* 由分散、低效的采購/銷售模式轉向集中、統一和戰略性的采購/銷售模式，以有效提升企業采購/銷售能力。
* 由基于財務會計的計劃成本管理模式轉向基于管理會計的標準成本管理模式，以有效提升企業成本管理能力。
構建企業集團管控體系
長期以來，我國企業集團管控關注的是集團公司對分子公司以集分權設定為核心的管控模式；集團公司對分子公司在人事、預算、資金、成本和審計等內控方面的管控。這些管控固然重要，但還遠遠不夠。現代企業集團管控從整體優化和整體管控的角度出發，更加注重集團公司與分子公司的科學決策、業務重組、業務集成和快速反應，強調從整個集團公司的制度層面、戰略層面和運營層面去加強管控的研究和實踐，并構建基于IT，具有實時管控和一體化管控特征的集團管控體系來提升集團管控能力，特別是風險和應急管控能力。
制度層面管控包括：法人治理結構、股東大會、董事會和監事會的構建與決策。戰略層面管控包括：戰略、文化、組織、人力資源、品牌、資本、財務、績效、信用和風險方面的管理和決策。運營層面管控包括：營銷、客戶資源、國際貿易、戰略伙伴、研發、供應鏈、制造、物流、質量、服務、財務、審計和績效方面的管理和決策。
實時管控是指集團公司要及時、高效的收集、分析和處理各種相關業務信息，特別是應對風險的各種信息，以提升集團公司快速反應能力和決策水平。一體化管控是指集團公司要將縱向管控和橫向管控實行集成，互為關聯。縱向管控是從集團公司開始，采用相應管控模式，逐層管控到分子公司的關鍵業務層面；橫向管控要以分子公司為管控單元，從產業鏈角度出發，延伸到分子公司的戰略、人力資源、品牌、資本、營銷、研發、供應鏈、制造、財務、質量、服務、信用、風險、審計和績效等業務方面的管控，從而形成一個縱橫交叉、全面集成與協同的集團管控體系。
深化應用ERP的方法與步驟
概括起來主要有以下八個方面。
一是對企業發展戰略、員工整體素質、協同商務體系、集團管控能力、業務模式/流程、基礎管理水平、ERP的規劃、軟件、應用和集成等方面進行一次全面、深入的分析，找出差距，持續改進。
二是全面、深入開展MBA濃縮知識培訓，提高企業中高層領導整體素質，特別是提高中層領導的宏觀意識和戰略執行力，促使他們能從系統和創新角度分析問題，解決問題。
三是盡快制定“十二五”企業ERP應用規劃，重點是在兩化深度融合和持續深化應用ERP戰略指引下，分析重組企業集團管控模式和業務模式/流程，構建基于產業鏈的企業協同商務體系和信息集成平臺。
四是構建實時、一體化的企業集團管控體系，重點提升風險和應急管控能力。對集團管控的認識不能僅限于財務管控、人力資源管控和績效管控，而應從企業的制度管控、戰略管控和運營管控三個層面去研究和實踐。
五是將“流程從屬模式，模式從屬戰略”的理念落到實處，著力推動企業集團管控模式和業務模式的分析重組，從根本上為企業持續深化應用ERP和業務流程重組創造良好的條件。
六是力爭在“十二五”末，全國大多數企業應全面實現ERP系統集成應用，其中央企和一些大中型骨干企業應全面實現ERP與PDM、CRM、BI、EB、OA和過程控制等系統的集成應用。
七是廣大企業應積極開展多種形式的管理咨詢、項目監理和項目評價工作，切實借助外腦和科學的方法來提高ERP項目的管理水平和應用水平。
八是服務商要切實提高規劃、培訓、咨詢和實施能力，少點炒作，多點務實，回歸理性，加強服務。
深化應用ERP和集團管控案例研究
案例一：某企業機加工車間從表面看存在生產作業計劃準確率低、生產作業頻繁調度、原材料短缺、零部件不配套、產品交貨準時率低等很多問題；進而導致企業資源不能優化配置、產品成本高、客戶滿意度低和競爭力下降等一系列綜合性問題。此時，企業希望選用一個車間管理功能強的ERP軟件和信息技術來解決這些問題，顯然是不行的。因為現代企業管理理論和ERP原理都已充分表明，車間是企業執行機構，車間生產出現問題，其主要原因是由于車間以外管理部門的管理不善造成的。深入分析產生這些問題的主要原因，是由于該企業每年的采購件（毛坯）約有30% - 40%是次品，以及企業的毛坯庫和財務部門管控不嚴所引發的。為此，企業必須著力推動業務模式和業務流程的重組，促使采購部門加強對供應商的分析，與供應商建立長期戰略合作伙伴關系，確保采購件的質量和交貨時間；同時，還要大力加強企業內部管理，特別是貨物入庫驗收管理和財務分析管理。只有這樣才能達到標本兼治的目的，從根本上推動企業管理創新，提升企業管理水平和生產力水平，同時也為企業深化應用ERP打下良好的基礎。
案例二：某企業ERP項目已通過驗收，但每個月卻有幾千萬元的訂單不能如期交貨。這使得企業的資源不能有效整合、生產調度過于頻繁、生產過程不能連續均衡、制造成本不斷上升、客戶滿意度下降。經過深入分析，是這個企業仍沿用傳統的按臺套或噸位的生產組織模式，以致編制生產計劃時，不能準確預見未來生產周期內的生產瓶頸與影響因素，等到關鍵零部件加工乃至產品總裝時，發現問題為時已晚。如果按照現代企業管理理論和ERP原理，將產品分解成零部件組織生產，編制生產計劃時借助ERP系統進行模擬分析，就能準確預見未來生產周期內的各種生產瓶頸與影響因素，事先采取措施加以預防，就能確保生產過程連續均衡和如期交貨。這個例子說明，這個企業對ERP應用的目標與意義認知不足，應用過程中未能有效推動企業業務模式和業務流程的重組，未能有效推動企業管理創新。
案例三：2010年初發生的世界汽車巨頭日本豐田公司的“召回們”事件，使豐田的信用、品牌和效益遭遇了前所未有的打擊。
實際上，這個事件的本質就是豐田公司集團管控嚴重缺失的結果，集中表現在豐田決策失誤、反應緩慢且應對風險不力，集團公司與分子公司業務不集成，分子公司運營管控不到位等方面。當豐田在尋求經濟全球化和后金融危機環境下的企業快速擴張，搶占全球市場時，旗下相關制造商在汽車研發、全球供應鏈采購和汽車總裝方面卻嚴重忽視了汽車質量的管控。甚至當一些消費者和監管結構提出質疑和索賠時，位于日本的豐田總部卻遲遲未能引起足夠的重視并及時采取果斷措施，最終使豐田的信用、品牌和效益陷入重重危機。
為此，豐田向美國政府支付罰金4980萬美元，直接經濟損失約為50多億美元。豐田在全球的信用和品牌受到嚴重損害，權威評級機構惠譽公司將豐田A＋信譽列入負面觀察名單。
這個案例對我國廣大企業集團，特別是央企而言是十分有益的。因為即使是已經構建了基于IT的全球集團管控體系的豐田公司，但由于自身戰略決策失誤且不加強實時、一體化集團管控，特別是應對風險管控，其后果也同樣是不堪設想的。
總而言之，持續深化應用ERP不是一個復雜的理論問題，而是一個目標明確、勢在必行的戰略與實踐問題，也是每個企業都要面對和思考的實際問題。持續深化應用ERP的目標能否實現，關鍵在于企業決策層的高管們能否增強自身主體意識，能否真正理解兩化深度融合和持續深化應用ERP等理念和方法并落到實處。當然，服務商也在其中。
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