企業(yè)管理層對實施企業(yè)資源計劃(ERP)的態(tài)度和目的是能否成功實施ERP的關(guān)鍵，但是企業(yè)是否真的了解ERP，企業(yè)執(zhí)行力、資金情況及ERP系統(tǒng)供應(yīng)商的選擇，也是企業(yè)實施ERP能否成功的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)作者在裝備制造業(yè)從最初的自主開發(fā)管理程序到目前ERP實施的多年經(jīng)歷，探討機械制造業(yè)如何成功實施ERP的方法。
0 引言
MRP(物料需求計劃)是一種以計算機為基礎(chǔ)的編制生產(chǎn)與實行控制的系統(tǒng)。它根據(jù)總生產(chǎn)進度計劃中確定的最終產(chǎn)品的交貨日期，按照樹狀的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次，編制所有節(jié)點零部件的生產(chǎn)進度計劃及各種原材料、外購零部件的采購計劃。MRP系統(tǒng)的主要目標是控制企業(yè)的庫存水平，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)先順序，滿足交貨期的要求，使生產(chǎn)運行的效率達到最高。
MRPII(制造資源計劃)同MRP的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。ERP(企業(yè)資源計劃)是一種基于“供需鏈”的管理思想，是在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想。
綜上所述：
MRP,解決物料清單問題，涉及物流、生產(chǎn)系統(tǒng)；MRPII,在MRP基礎(chǔ)上增加了財務(wù)管理，涉及物流、生產(chǎn)、資金流系統(tǒng)；ERP,在MRPII基礎(chǔ)上拓展了企業(yè)內(nèi)部管理功能，涉及企業(yè)內(nèi)部幾乎所有管理功能；提出“供需鏈”概念，涉及企業(yè)業(yè)務(wù)的上、下游企業(yè)的管理等。
1 企業(yè)是否具備實施ERP的條件
ERP是一套現(xiàn)代化科學(xué)的企業(yè)管理思想和理念。ERP強調(diào)的是人、財、物、供、產(chǎn)、銷全面結(jié)合、全面受控、實時反饋、動態(tài)協(xié)調(diào)、以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結(jié)構(gòu)，是企業(yè)物流、資金流、信息流到目前最新的知識流相結(jié)合的全面的企業(yè)管理思想。
ERP系統(tǒng)是實現(xiàn)上述思想和理念的計算機管理軟件。正因如此，當ERP引入國內(nèi)后，一段時間，國內(nèi)眾多企業(yè)紛紛實施ERP而不顧自身條件是否具備，使得國內(nèi)企業(yè)實施ERP成功率非常低而造成重大損失。
判斷企業(yè)是否具備實施ERP的條件是：
a)實施ERP的目的
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，不外乎以下三種動機
1)企業(yè)目前的傳統(tǒng)管理手段無法滿足日益變化的市場、產(chǎn)品、成本、服務(wù)的需求，出于企業(yè)自身的需要；
2)由于其他企業(yè)特別是同行業(yè)企業(yè)都實施了ERP，出于攀比、從眾的心理，加上ERP廠商及媒體對ERP效果的不切合實際的宣傳，一時沖動；
3)上級主管部門強行推廣或其他原因。
由于在ERP的實施過程中免不了對現(xiàn)有的管理模式進行調(diào)整，如果執(zhí)行力不強，那么在ERP的實施過程和日常運行中的結(jié)果就可想而知了。
執(zhí)行力高的企業(yè)實施ERP成功率要高于執(zhí)行力低的企業(yè)ERP實施成功率是和行業(yè)有一定關(guān)系的，相對來講，流程制造業(yè)ERP實施的成功率要高于非流程制造業(yè)，這是由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織的方式?jīng)Q定的，對于機械制造業(yè)特別是裝備制造業(yè)來講，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織方式?jīng)Q定了實施ERP的過程是一個復(fù)雜、漫長的過程，這也是為什么裝備制造業(yè)實施ERP的比例要遠低于其他制造業(yè)的原因之一。
通常實施ERP的過程是一個復(fù)雜、漫長的過程，特別是在長期的維護、運行中，后續(xù)資金能否保證是ERP能否實施成功的重要條件。由于ERP是管理，管理是需要不斷創(chuàng)新和提高的，為了使ERP能夠不斷的幫助企業(yè)應(yīng)對各種變化和調(diào)整，ERP系統(tǒng)不僅在前期需要投入大量的資金
成功實施ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)是：準確的數(shù)據(jù)流；科學(xué)的管理流程；嚴格的操作規(guī)程；靈活的設(shè)置。
目前在一些企業(yè)的管理中，人治成分遠大于法治成分，而ERP系統(tǒng)的運行需要制定一系列適應(yīng)它運行的企業(yè)規(guī)則，否則就不可能順利運行。所以，企業(yè)要實施ERP系統(tǒng)一定要加強內(nèi)部管理建設(shè)，認真分析目前的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)ERe的理念和企業(yè)的實際情況，做好企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組、再造。
2 企業(yè)實施ERP過程中應(yīng)注意的問題
1)企業(yè)主要負責人要親自參與ERP項目的實施，是ERP項目的第一責任人。ERP的實施、運轉(zhuǎn)需要整個企業(yè)的全面投入和配合，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵力量是企業(yè)管理者，而高級管理者又是重中之重。
2)預(yù)期目標要切實可行。ERP是科學(xué)的企業(yè)管理理念，是理想的管理模式，而不同企業(yè)的現(xiàn)狀差異非常大，在制定ERP目標時一定要分析企業(yè)的需求，制定切合實際的可行目標及上線標準，切忌貪大求全，不要認為實施ERP就能夠解決企業(yè)的所有問題，該放棄的一定要放棄。否則，不僅造成資金的浪費，而且會嚴重挫傷企業(yè)使用ERP系統(tǒng)的信心，導(dǎo)致實施失敗。
3)對機械制造業(yè)特別是離散制造業(yè)來講，BOM(產(chǎn)品結(jié)構(gòu))、ITEM(基礎(chǔ)物料)是實施ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理不健全，那么實施ERP是無從下手的。建議這類企業(yè)在實施ERP前先實施PLM或PDM。
4)當企業(yè)管理流程與ERP系統(tǒng)沖突時，應(yīng)該首先考慮企業(yè)現(xiàn)有流程是否合理，應(yīng)盡可能地避免采用ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)來適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有的管理模式。這是因為，一是ERP設(shè)置的流程是經(jīng)過長時間和多企業(yè)驗證過成熟的流程，二是二次開發(fā)將給ERP系統(tǒng)今后的升級、維護帶來麻煩。
5)選擇合適的分項目責任人。ERP的實施通常是總體規(guī)劃，分步實施。在分布實施過程中，分項目責任人就是該職能部門主要負責人，只有這樣，才能在實施過程中做到責任清晰，切忌將計算機專業(yè)人員職能放大。
6)不要過分依賴ERP系統(tǒng)供應(yīng)商。不要相信ERP系統(tǒng)供應(yīng)商在前期的過分承諾、保證。實施ERP是企業(yè)自己的事，ERP系統(tǒng)供應(yīng)商充其量只能協(xié)助、指導(dǎo)而已，大量的工作(包括數(shù)據(jù)整理、流程梳理等等)都是要靠企業(yè)自己來完成的。企業(yè)一定要做好吃苦耐勞的思想準備。
上述問題最關(guān)鍵的是企業(yè)主要負責人的直接參與，這個問題解決了，其他問題就好辦了。
然而非常遺憾的的是，大多數(shù)企業(yè)在決定實施ERP時，未必真正了解ERP，使得企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)時過分夸大計算機專業(yè)人員的作用，因此導(dǎo)致了一方面計算機專業(yè)人員感到力不從心，另一方面其他管理人員投入不夠的狀況。當在不斷深化的過程中真正了解了．ERP時，很可能當初決定實施ERP實際上是“葉公好龍”，最終導(dǎo)致整個系統(tǒng)的失敗。ERP引進國內(nèi)十幾年來，國內(nèi)企業(yè)實施ERP由于上述原因而失敗的不在少數(shù)。
因此，企業(yè)要實施ERP，從最高領(lǐng)導(dǎo)(決策層)到管理人員都應(yīng)真正了解和熟悉ERP的理念，并且有決心為了一個共同的目標去努力，這是成功實施ERP的先決條件。
3 實施ERP系統(tǒng)的效果是一個循序漸進的過程
企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前都知道它會給企業(yè)帶來效益，但由于ERP系統(tǒng)是一個系統(tǒng)工程，它所體現(xiàn)的效果是一個循序漸進的過程。在上線最初可能不會給企業(yè)帶來明顯的收益，或者沒有達到當初設(shè)想的期望值，甚至由于業(yè)務(wù)流程的調(diào)整過程還可能帶來一些負面影響。因此，企業(yè)對實施ERP的效果不要有過高的期望，因為ERP系統(tǒng)只是一個協(xié)助企業(yè)管理的工具，最終的實施效果如何，關(guān)鍵取決于企業(yè)自身的管理理念與ERP的理念差距及上述所講的企業(yè)本身基礎(chǔ)管理狀況如何。也可以說，實施ERP對企業(yè)來講是一場革命，是傳統(tǒng)的管理理念和模式與先進的管理理念和模式的碰撞。如果企業(yè)對ERP的實施效果產(chǎn)生懷疑，當這種懷疑情緒在企業(yè)任由彌漫的話，那么企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施就面臨著失敗的危險了。此時，企業(yè)的管理層特別是最高領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)有堅持到底決心和信心，才能使企業(yè)渡過難關(guān)，走向勝利的彼岸。
4 軟件供應(yīng)商的選擇
正是由于ERP是現(xiàn)代化企業(yè)的科學(xué)管理思想和理念這個事實，才顯得軟件供應(yīng)商的選擇十分重要。從各種渠道得到的信息得知，ERP實施的成功率并不高，無論是世界頂尖的軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品，還是國內(nèi)自主品牌的產(chǎn)品，失敗的案例比比皆是。但是，在成功的案例中，國內(nèi)外具有實力的軟件供應(yīng)商的比例比其他軟件供應(yīng)商的比例要高得多。目前，經(jīng)過十幾年ERP產(chǎn)品的發(fā)展，ERP軟件供應(yīng)商也在不斷的進行洗牌，集中度在不斷的提高。
實際上目前主流ERP系統(tǒng)供應(yīng)商的產(chǎn)品從功能上來講都差不多，因此企業(yè)在選擇ERP軟件供應(yīng)商時更應(yīng)考慮軟件之外的內(nèi)容。
1)首先應(yīng)根據(jù)資金情況，盡可能選擇具有一定實力的供應(yīng)商，以保證能夠較長時間的提供各種服務(wù)。
2)選擇具有較強自主開發(fā)能力的供應(yīng)商。
3)最好選擇具有區(qū)分行業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)商，因為一套產(chǎn)品要做到適應(yīng)所有行業(yè)是非常困難的。
4)最好選擇在本行業(yè)中有實施成功經(jīng)驗的供應(yīng)商。
5)注意考察實施人員的能力。因為通常最先接觸的都是供應(yīng)商的咨詢顧問，咨詢顧問與實施人員的能力差距還是存在的。
6)還要考慮本地化服務(wù)(及時響應(yīng))、前期培訓(xùn)等情況。
對離散型制造業(yè)來講，還要考慮ERP的前端PLM(PDM，CAPP)的選擇。
世界頂級ERP供應(yīng)商已有將前端PLM融合到ERP系統(tǒng)中的產(chǎn)品了，也聽說有PLM供應(yīng)商在嘗試向后擴展，將ERP融合到PLM中去。這些情況表明，今后企業(yè)管理軟件是在向同一平臺，使用同一套數(shù)據(jù)的完整解決方案去發(fā)展，國內(nèi)也有多個ERP供應(yīng)商推出了將PLM和ERP融合的ERP產(chǎn)品，但是目前了解的情況～是PLM功能與一線PLM產(chǎn)品功能上尚有差距；二是融合的程度不高，仍然需要通過內(nèi)部接口將PLM的數(shù)據(jù)傳到ERP中去，并沒有做到使用一套數(shù)據(jù)的目標。因此，國內(nèi)PLM，ERP完整解決方案的實現(xiàn)還要有段時間
離散型制造業(yè)在選擇ERP時更要兼顧PLM的選型及雙方接口的考慮。最好選擇PLM與ERP已經(jīng)融合的產(chǎn)品。雖然目前國內(nèi)ERP系統(tǒng)供應(yīng)商在融合度方面還不是很高，但是最起碼解決了數(shù)據(jù)傳遞的接口問題，而且對于企業(yè)來講，無論是PLM還是ERP僅面對一個供應(yīng)商要好處理得多。
5 結(jié)論
企業(yè)實施、應(yīng)用ERP是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對于機械制造業(yè)特別是離散制造業(yè)來講其復(fù)雜程度更高。要成功實施、應(yīng)用ERP，除了需要企業(yè)最高管理者要做到全面的理解ERP思想，并始終將此認識貫穿于ERP實施、應(yīng)用的全過程外，企業(yè)還需要具備諸如充足的資金，較強的執(zhí)行力，經(jīng)驗豐富的管理人員，優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)供應(yīng)商等其他條件。
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