前面我們就銷售漏斗的管理不為人知的七大價值及其三大要素，并通過銷售漏斗總結出了一個打造高效銷售團隊的數學公式。但是很多人都發現在實際應用過程中，并沒有獲得這些價值，原因就在于缺乏對銷售漏斗的正確設置。今天我們將如何將銷售漏斗在公司落地，從而對銷售團隊進行數字化管理。銷售漏斗的落地需要考慮考慮兩個部分，一是它的身體——銷售階段、一個是漏斗的大腦——贏率。

產品型銷售漏斗通用法則

談到設定身體和盈率，很多公司會百度一下別的公司如何設置銷售階段和贏率，然后結合自己的業務過程情況作微調，最終形成自己公司的銷售漏斗的階段了。很多個公司都是這樣的一個銷售漏斗階段設置過程：第一個階段是初步接洽、第二個階段是了解客戶需求、第三個階段是提供解決方案、第四個階段是報價、第五個階段是商務談判、第六個階段是成交。這就是是一個最簡單、典型的產品型銷售的流程階段。產品型銷售的公司在為銷售流程階段配置贏率的時候，通常采取“一三五七十”這個通用和簡單的方法：初步接洽客戶的階段贏率我們設定為10%，確定客戶需求階段的贏率為30%，驗證產品符合客戶需求也就是提供解決方案階段的贏率為50%，報價及談判階段的贏率一般被設為70%，簽單的贏率肯定就是100%啦。看上去“一三五七十”的這個贏率既簡單又方便，根據這個贏率制定規則銷售漏斗就形成了，接下來我們在CRM里設定一套固定的流程就可以開始管理公司的銷售過程了。我們的很多客戶在用銷售易CRM之前就是這么做的。當然這種銷售流程設定方式其實對于一些從來沒有銷售漏斗管理的公司來講，采用簡單借鑒的方式來進行稍稍的一個精細化管理已經是個不錯的進步。但對于另一些公司，卻可能不一定能夠符合自己的運作特點。

顧問式銷售漏斗設置進階法則

B2B企業的銷售方法論存在兩個非常大的差異——產品型銷售和解決方案式的銷售。對于產品型銷售的公司，借鑒的非常粗放的銷售階段的管理方式基本可以適用。而第二類公司簡單借鑒前面的方法，就會出現很多問題。很多銷售易CRM客戶在跟銷售易的行業顧問交流的時候表示：有些公司用了一段時間的銷售漏斗后，大家的反饋都不是特別好。對于一個項目大家的認知總是無法統一，一線銷售認為贏率已經接近80%，而老板憑借自己的經驗認為是20%，這樣的情況頻頻發生。另一個重要問題是如果漏斗階段對公司的典型銷售打單沒有指導意義。很多時候銷售漏斗的使用流于形式，一線銷售人員僅在銷售項目推進的時候，往下一個階段移動一下，并沒有形成共同的作戰語言、沒有形成最佳銷售實踐、更無從談起復制頂尖銷售，并沒有達到我們前面說的銷售漏斗使用的七大價值。

那么以銷售易為代表的顧問式或解決方案式銷售的公司是如何制定清晰化的銷售流程階段的？銷售易在幫助用戶制定銷售流程階段的時候采用了三步法，下面以一家商務智能軟件公司為例。每銷售一套商務智能軟件，銷售人員需要走過 典型的六大階段——初步接洽、確定需求、制定方案、報價投標、商務談判、簽約。他們給這六個步驟放上了自己的贏率分別是10%、30%、50%、60%、80%、100%。這套辦法運作了一段時間以后，銷售管理者也發現了前面談到的典型問題。通過深入的交流我發現了問題所在，這家公司僅做了銷售漏斗設置的第一步，但缺乏第二和三個步驟。第二個步驟是需要確定銷售方法論。商務智能軟件是幫助公司老板了解運營的關鍵指標和數據，來輔助老板快速決策的，所以產品需要幫助客戶解決在某一個業務單元里已存在的問題。由于產品的復雜程度高，所以確定其銷售方法論是解決方案式銷售。這就要求銷售人員在銷售的思路上面有一個很大的變革：以前銷售的思路都是搞定客戶，快速的讓客戶結單；而解決方案式銷售的中心思想就是要圍繞客戶的購買流程，銷售人員需要思考客戶的購買階段，如何協助客戶從一個需求階段推進到下一個需求階段，最終幫助客戶真正解決業務問題。

第三個步驟，銷售人員在推進結單的過程中，需要考慮整個銷售流程涉及到的決策人員。通過與這個客戶梳理銷售流程，我們了解到在他們的銷售過程中需要接觸三種典型的決策人——首先商務智能軟件的購買發起人都是大型企業的IT部門，與銷售聯系的多是IT經理或IT總監的級別，因為購買的最終決策人很有可能是CIO,所以這個角色非常重要。但因為商務智能軟件的項目比較重要，CIO需要讓CEO、CIO共同參與決策。我幫助這位銷售易的典型客戶從這個過程中提煉出一個套路：完成初步接洽階段后，銷售需要找到一個支持者，也可以叫做內線，這個客戶的內線通常是IT經理。我們需要了解他的需求，讓他認可產品和公司。一旦贏取到了內線的支持，他就會把銷售人員和產品推薦給他的老板。作為發起部門的直接領導者我們把支持者的老板稱為權力支持者。權力支持者是非常關鍵的，在這個階段銷售人員需要去接洽CIO，解答他的疑惑，從而讓CIO愿意采購我們的商品。如果完成這一階段，贏率就已經達到50%以上。這時候，如果訂單金額不大、或者CIO有足夠的預算權的話，就可以直接進入到商務談判或招投標的階段了；但如果訂單的金額比較大或者產品的使用者是其他部門比如財務部門，那么CEO和業務部門的領導也需要介入這張訂單的銷售流程。在這個階段，銷售人員需要解答這些領導的疑問，驗證產品能夠滿足他們的需求，讓他們支持我們或至少不反對我們，這也是成單的關鍵。下一個階段就是方案報價或參與招投標。而后我們進入到漏斗的最后一個階段——商務談判。完成前面的非常嚴謹的銷售階段后，如果競爭對手沒有這么強大的關系，那么我們的贏率已經非常高。當商務談判完畢了以后，就可以進行簽約了。這就是一套非常典型的解決方案式或大項目銷售的思路。

梳理完成后，我幫助這個客戶把其中涉及的幾個決策人融入到他們銷售易CRM系統中的銷售流程階段中。幫助公司的每個銷售人員都明白，在銷售商務智能解決方案的時候，需要走過哪些銷售階段、搞定哪些人。那么大家對于一個項目的進展階段，能夠達成一個共識。最終這個客戶的銷售漏斗是7個階段：初步接洽10%贏率，支持者確定30%贏率，權力支持者認可50%的贏率，最后其他關鍵人覆蓋完畢達到60%的贏率，提案和投標70%的贏率，商務談判90%贏率，簽約100%贏率。

通過這個例子，我們對于解決方案和顧問式銷售的銷售流程階段設置的三個步驟有了深入了解：一是確定銷售推進的最佳時間階段，二是確定產品的銷售方法論，三是將銷售方法律和銷售流程階段融入在一起，最后形成了一套公司最佳實踐的銷售漏斗標準階段。

贏率是“干”出來的

銷售漏斗的階段設置完畢后，需要確定每個階段的贏率。很多銷售易的客戶在都會問到我一個問題：這個贏率是怎么來的？盈率其實是一系列的經驗的總結，在上面的案例里面整個銷售流程里面涉及到了三類人。其中最為關鍵的是權力支持者，根據這個客戶的經驗，如果搞定權力支持者就已經獲得了50%的贏率。這其中的經驗來自于每個公司的銷售管理者，在很多一段時間里面積攢起來的總結和經驗。更為關鍵的是銷售漏斗的贏率不是一成不變的，完成初步設定之后，我們可以根據使用過程進行分析，將銷售進行微調。可以讓贏率變得越來越準確，從而讓銷售預測的準確性越來越高。那么完成銷售漏斗的階段和盈率設置以后，我們就打好了銷售管理的基礎。還有很多銷售易CRM的客戶問到，這是不是代表銷售流程的確定呢？大家可以思考一下，我們下期會談到銷售漏斗是不是就等于銷售階段？它還包括哪些元素？