Mark Roberge是HubSpot的首席財務官，在招聘銷售職位時使用了大量數據分析。但是科技并沒有擠走直覺。

大家都知道數理學家實際上已經滲透到了各行各業(yè)。這些熱衷數據的人們通過處理數據理解商業(yè)流程的各個方面，以重組弱點，增強優(yōu)勢。

Mark Roberge是美國HubSpot公司的首席財務官，HubSpot公司在構架集客營銷現(xiàn)象方面出過一份力——因此他也是一位數理學家。他使用數據分析來進行商業(yè)決策。數據對于他雇傭和培訓員工以及管理他公司的幾百個銷售團隊，這些銷售團隊專門通過使用內容營銷、社交媒體、搜索引擎優(yōu)化和網頁分離來幫助公司擴大品牌曝光率。

在近期與TechTarget的訪談中，Roberge講述了在這樣一個技術買家的調研大多能在網上進行，而無需與銷售人員進行交流的時代，應該如何制定怎樣的銷售管理策略。因此，他的銷售團隊需要變身為顧問型銷售員以增加購買體驗的價值。Roberge設立了一套粗略的培訓“機器”，能夠保證前后一致，并以數據為驅動。它也力求能夠讓銷售人員站在售貨商和內容生產商的角度考慮問題，而售貨商和內容生產商正是推銷的對象，這樣銷售人員就能發(fā)揮能力最大程度上進行銷售。2015年2月他出了一本書，名為《銷售加速度公式》，在此書出版之前，Roberge談到了他的銷售管理哲學：他是如何隨著業(yè)務的發(fā)展，使用數據確定雇傭優(yōu)秀員工，然后對他們進行培訓，讓他們?yōu)槌晒ψ龊脺蕚涞摹?/p>

“我的哲學是科學的，但是我們也為可接受的藝術形式留了很多余地。”Roberge說道。

為什么數據對于你雇傭及管理銷售員工如此重要?

Mark Roberge：我不是那種在銷售界摸爬滾打幾十年爬上來而自然成為的銷售主管。我的學業(yè)背景是工程師，是從寫代碼開始我的職業(yè)生涯的。我將科技與科學相結合處理所有問題，包括雇傭銷售代表，培訓銷售代表，建構管理和培訓框架，思考需求推動力，思考銷售與市場的聯(lián)合，我處理這些問題都是從一個工程師的角度出發(fā)的。

你聘請、培訓和培養(yǎng)銷售人員的策略有四方面，分別是什么?

Roberge:招聘。決定什么樣才是成功的銷售人員，對于企業(yè)來說息息相關。我曾經雇傭過一個上市公司的頂尖雇員。在一個800人的銷售團隊里，他是第一名。但是后來發(fā)生的事情卻很令人驚訝。這個人沒有失敗，但是成績也并不顯著。

在HubSpot要成功需要不同的技能。這個銷售代表之前的公司需要10秒鐘來解釋品牌的價值點，而在HobSpot則需要一種特定的技能集。我總結出我們的環(huán)境中成功的銷售人員所應符合的幾個標準。前五個標準按降序排列就是，可塑性，好奇心，智力，前期成功以及工作倫理。

培訓。使用相同的可預見的方式。我與其他銷售副總裁會面的時候，他們大多數都會讓新銷售代表跟著現(xiàn)有的銷售代表。這對我來說可預測性不強，且伸縮性不夠大。我們的頂級銷售人員取得的成績都是有著不同原因的：有些崇尚行動，每天電話不斷;有些長于與客戶建立良好關系。我無法想象行動派來培訓關系派，或者反過來也是一樣;他們都有著獨特的超能力。

所以我開始制定的更大程度上是一個結構性的銷售流程。HubSpot的培訓主要致力于讓銷售團隊理解每天打交道的客戶的角色。HubSpot的每個銷售人員都會搭建網站，運營博客，構架社交媒體關注，創(chuàng)建目標網頁，發(fā)郵件，進行A/B測試，開展?jié)撛诳蛻襞囵B(yǎng)活動，運營分析漏斗，而這些都是在他們接受培訓時構思的網站上進行的。

他們真的是站在即將與之對話的售貨商的角度上考慮問題的。對于他們每天的角色和問題有這種程度的理解對于他們極其重要，因為這樣他們就能成為顧問型銷售。然后我們還設置了銷售流程認證和領域內經驗考試來測試銷售代表的該領域內知識，使他們清楚了解客戶預期。

培養(yǎng)。為成功創(chuàng)造條件。我們不依賴冰冷的電話交流，我們依賴的是高質量的內容。我們擅長確定銷售們需要重視的、有效益產出的潛在客戶數量。我們還在銷售和市場之間設立了服務等級協(xié)議(SLA)，協(xié)議規(guī)定市場為銷售提供一部分合格的潛在客戶，而銷售則要在一定時間內聯(lián)系潛在客戶，經過一段時間后實現(xiàn)收益。兩方都要負責，并每天按照SLA呈交表現(xiàn)報告。我們在兩方之間設置量化問責制。

銷售代表和經理負責制。我相信偉大的銷售管理與偉大的銷售培訓是密不可分的。不幸的是，許多銷售經理將大把時間花費在升級漏斗和與其上，而不花在團隊發(fā)展上。

我想確立營造我們培訓和發(fā)展員工的文化。在每月的第二天，我會跟所有的經理開會，然后是每個主管，跟他們討論他們團隊中的每一個人。我會問，“這個月這個人你正在培訓哪種技能，你是如何進行培訓的，以及你為什么選擇這一技能?”經理們則會在每月的第一天同他們的銷售代表坐下來商討方案。這都是密切相關的。

所以這并不僅僅是，“我們需要來改善一下你的產品展示。”這是“你覺得你在質量上完成的怎樣，和現(xiàn)在讓我們看一下數據：這是你打過的電話數量，這是你產品展示的轉換，這是你的平均交易量。根據這些數據，你認為你在銷售代表里排名第一/最后的原因是什么?現(xiàn)在我們已經看完了所有的評估和你所有的數據，下個月要改善哪一兩個技能才能實現(xiàn)最大程度的改變?”

銷售代表和經理一起改進，我們對他們設定的計劃實行問責。

對于你的新產品Sidekick，你為什么會關注銷售和市場團隊的不同技能?

Roberge：Sidekick 我們采用的更多是一種免費增值的模式。在這種分配戰(zhàn)略下所需要的銷售和市場模式也是不同的。不像HobSpot市場軟件這種銷售市場主張的顧問型銷售，在這種情況下與產品采納更為相關。所以這些銷售人員必須懂技術，需要采用不同的流程，這一流程要求他們更幾乎樂意從一線用戶開始，而并非從購買決策制定者開始，并確保應用得到使用，然后影響風潮從而影響購買。

今天，隨著軟件的消費化【基層用戶在驅動購買上作用更大】，C級經理們僅僅在努力保持與他們的一線員工使用相同的工具，并努力在企業(yè)內部實現(xiàn)某種一致，并實現(xiàn)專業(yè)、安全的商業(yè)版本運營。有史以來第一次，我們正在運營一個這樣的模式。這影響著我們的銷售流程和我們需要的引航人。

有沒有你看到的數據與直覺不符的情況?

Roberge：領導團隊時還會有許多定性直覺。總會有這種情有可原的時候，即時機不對的人影響了數據。數據對我們來說非常重要，我們可能比大多數企業(yè)都更依賴它，但它并不是全部。有時候直覺確實也很重要。