我們的業務是什么？我們的顧客是誰？顧客認知的價值是什么？”——這是現代管理學之父彼得·德魯克提出的三大基本問題。

對進入互聯網平臺經濟時代的金融業而言，問題依然，解決的方式卻完全變了。“目光聚集之處金錢必將跟隨”，互聯網聚焦于用戶經營，其營收的關鍵是把用戶圈進來之后、獲取增值服務收入。

當前，銀行業面臨著“最壞”與“最好”交織的“新常態”：“壞”的是存貸利差縮減、金融同質化競爭加劇、互聯網金融不斷沖擊、資本約束壓力增大。“好”在于信息技術和大數據的飛躍發展為銀行開啟一扇嶄新的大門，以客戶為中心、協同整合銷售資源、實踐精細化管理成為銀行業在“新常態”中保持長期競爭優勢的“法寶”，客戶關系管理（Customer Relationship Management，CRM）成為商業銀行培育核心競爭力的重要手段，即所謂“得人心者得天下”。

美國銀行家協會（ABA）對全美排名前100位的商業銀行調查顯示，幾乎全部銀行都在客戶關系管理中實施了數據倉庫和數據挖掘項目，不少國際知名銀行如花旗、美洲、匯豐等都是CRM的受益者。但在國內，商業銀行對公CRM系統建設仍是一項頗具爭議的工程。一方面，需求倒逼這一精細化管理工具；另一方面，對公CRM系統建設缺少標桿性范本，咨詢公司的推介總是“看起來很美”，諸多功能都因脫離業務實踐而廣受詬病。

在這種情況下，平安銀行對公CRM系統“用起來”的成功實踐經驗尤其值得關注與重視。秉持“業務思路先行、系統建設跟進”的思路，并立足于構建打通客戶、產品、隊伍的立體化CRM，平安銀行歷經三年的不懈探索，如今初嘗“階段性成果”，彌足珍貴。

“用的”系統顛覆“看的”系統

中國哲學上有“看山不是山”一說。同樣的，CRM不單純是一個系統，其背后是以客戶為中心的管理理念和一整套精細化管理思路的集合。平安銀行對公CRM系統的實踐之路，正是對原有客戶關系管理體系的變革過程。

根本原則是“業務思路先行、系統建設跟進”，通俗的說法是真正“用起來”。為何加“真正”二字？分析國內外多家商業銀行的CRM實踐可以發現，一些國內銀行的CRM實踐，只引進其手段而未能領悟其思想，并未真正按照“以客戶為中心”的理念重組內部組織機構及業務流程，業務流程和系統流程割裂為“兩張皮”，CRM建設常流于形式。

但是經典的互聯網產品成功案例表明，系統不是規劃出來的，是演變出來的。例如微信的每個新版本該做什么，都是在上個版本運行后“進化”而來的。如果沒有契合實際業務的需求，或者重視程度、推動力度不足，銀行就無法實現新舊流程及管理模式的轉變，系統或者半途而廢，或者投產之后乏人問津；如果轉變帶來的收益不能覆蓋過程中的顯性和隱性成本，系統建設最后還是會以失敗告終。平安銀行明確了“業務思路先行、系統建設跟進”的根本原則，基于實際業務及管理需求進行系統開發，并始終堅持這一思路不變，從而成功避免了CRM系統建設的諸多誤區。

“用”則通，通則順

平安銀行對公CRM建設之初，外部專家從系統規劃角度出發，建議把銷售流程管理和精準營銷作為開發重點；在基礎管理部分，建議先梳理產品核算數據，再匯總分析客戶層面的數據，最后實現客戶經理考核。但平安銀行的對公CRM實踐卻完全“逆勢而行”：先基礎管理，再流程管理；先隊伍管理，再客戶管理；最后才是產品管理。平安銀行對公CRM建設真正做到了系統規劃和系統需求服務于業務規劃和業務需求。這樣的規劃可以確保開發出來的系統能夠滿足業務需求，能被運用于業務實踐，從而能夠隨著業務發展不斷地充實完善。

系統起步階段就做到了“有用”，為對公CRM建設打下了良好基礎。雖然系統建設之初，業務部門和科技部門都面臨基礎數據規則和口徑清理的艱巨任務，但是由于遵行著“業務思路先行、系統建設跟進”的原則，并得到了行領導的高度重視，平安銀行對公CRM系統建設得到了資源傾斜并能夠自上而下有效落實。前期系統開發和使用過程中的大量數據梳理和經驗積累，大大降低了后續開發的難度，使得平安銀行有把握啟動產品核算、精準營銷等新的項目。新項目的有序開發及運用又為新一輪對公CRM系統建設提供了數據基礎和技術支持。

“用起來”的一個關鍵在于對公數據集市，是它使得我們與用戶始終處于“連接”和“在線”的狀態。

平安銀行對公數據集市已整合全行25大對公業務系統數據，旨在實現數據模型化、業務產品化、數據專題化、數據指標化，傾力打造“一致性、全數據、深分析”的公司業務數據集市。對公數據集市以公司客戶為中心，依托客戶信息查詢系統（BECIEF）實現客戶信息整合，按各業務板塊建立豐富的數據模型及專題數據，從營銷產品視角實現業務產品化，從規范化管理出發進行數據指標化，在對公數據集市上建立SAS統計分析庫，進行大數據挖掘，進而實現數據模型化。

用則通，通則順。只有確保系統功能模塊之間、系統功能與業務管理的深度融合，才能使CRM具備強大的生命力。平安銀行對公CRM系統在業務之中得到普遍應用后，新的管理思路不斷迸發，又產生了新的系統需求，以客戶為中心、打通客戶、產品、隊伍三大銷售要素的立體化CRM系統建設和精細化管理思路就這樣相輔相成共同發展。

有“用”的“客戶、產品、隊伍” 三位一體

銷售隊伍管理是CRM三大主題之一，營銷和管理最終均體現為業績的展現，不論管理層還是客戶經理，業績是其工作的第一驅動力。因此，平安銀行對公CRM系統依托于對公數據集市，先行建設了與各級銷售隊伍密切相關的客戶經理績效考核系統（PMS），并將PMS系統嵌入對公CRM系統，完善并落實了隊伍管理功能模塊。PMS系統承擔了銷售隊伍管理功能，并貫穿于客戶管理、產品營銷、行為管理等環節。PMS以《對公客戶經理管理辦法》及《對公產品經理管理辦法》為依據，以客戶經理、產品經理創利為主線，結合差異化激勵政策，實現了激勵、人員等級管理及量化、透明的績效考核。

現階段，客戶分層及差異化經營已成為銀行業的普遍共識。互聯網的本質是連接，互聯網思維就是基于關系和連接的思維。客戶經營重在質量，在于連接的強度是怎么樣的。平安銀行對公CRM的客戶管理模塊真正體現了“以客戶為中心”的經營理念。《公司客戶管理辦法》是客戶管理功能模塊的業務導向，CRM系統在對公數據集市的基礎上生成360°客戶信息電子臺賬，涵蓋客戶基本信息、資產負債、收益核算、持有產品、資源占用等。進而以客戶價值為主線，并輔以規模、結構、結算等量化指標，建立并完善了清晰的客戶分類體系，包括但不限于有效客戶、價值客戶、結算客戶、高價值客戶等。基于客戶分類體系，在CRM系統中開展差異化的營銷策略，例如針對授信客戶推行客戶升級戰略，要求客戶經理在線制定升級規劃。CRM不僅展示單一客戶視圖，還充分呈現圈、鏈、域客戶群視圖，并支持諸如戰略客戶生態圈管理的價值評估、定價管理、綠色審批通道等。

互聯網時代，產品即入口。產品質量影響著產品的最終產出、銷售額、利潤、市值，而產出質量則又與客戶密切相關。平安銀行對公CRM系統明確了公司條線各產品的定義，并使用一致的方法劃分維度層級結構，形成了統一的、完全從營銷人員視角呈現的“對公營銷產品目錄”，目前已有188個產品。產品目錄通過對公數據集市實現了客戶持有產品數據及規模統計，與SAP產品目錄以單賬戶（單業務）完美銜接實現產品收益核算，同時對接RWA系統實現資源占用統計。此外，產品目錄從客戶、產品、銷售隊伍等角度考量并支持分析決策。未來，對公CRM系統還將納入銀行其它條線以及其它外部合作公司的交叉銷售數據，最大程度支持產品交叉銷售及綜合金融戰略。

CRM是現代管理科學與先進信息技術結合的產物，表面上看是一種高度復雜的系統軟件，其實質是一種新型的管理模式和前沿性的管理理念。未來CRM將契合商業銀行的轉型發展趨勢，集大數據分析挖掘、業務流程優化、差異化客戶經營為一體，借助數據挖掘及商業智能實現精準營銷，并通過重塑銷售管理流程成為實踐精細化管理的有力工具。

平安銀行從對公CRM實踐中深刻地認識到，強大的系統支持是精細化管理落地的必備條件，必須通過系統的自動化、智能化、線上化逐步取代繁瑣的手工計算和線下流程，從而達到產品的精準營銷和客戶經理的高效行為管理。

以平安銀行正在推進的精準營銷項目——“銷售地圖”為例：第一步，參考產品核算的結果，遴選出高收益產品優先推廣，對低收益產品提高定價標準或推廣替代產品；第二步，通過客戶管理模塊從海量信息中挖掘出擬推廣產品的目標客戶；第三步，依托隊伍績效管理模塊構建目標客戶的“1+N”銷售隊伍（主辦客戶經理、協作產品經理及其上級管理者）；第四步，通過智能推送功能模塊，系統自動以短信、郵件等方式，定向發送產品及客戶信息給上述人員；第五步，通過系統的流程管理模塊，客戶經理在系統錄入營銷進展和所需支持，這些信息又會自動反饋給總、分行客戶管理和產品管理人員，幫助落實對銷售過程的管理。這一流程設計，既離不開業務管理人員和系統開發人員的精巧構思，也離不開現有功能模塊提供的“靈感”與支持，是平安銀行對公CRM系統客戶、產品、隊伍三位一體的完美融合。（限于篇幅原因，這一重要“連接”成果不在本文贅述，留待下回分解）

“用”出來的智能分析型銀行

除了“銷售地圖”項目，平安銀行還依托CRM系統現有功能模塊設計并開發了新客戶商機管理、戰略客戶銷售管理等全新的線上化銷售管理流程。目標很明確：推動銀行從傳統“運營型”邁向智能“分析型”。

現階段，銀行業正在告別“跑馬圈地”時代的粗放式經營，“重結果、輕過程”的管理模式亟需轉變，通過精細化管理尋求效益成為國內銀行開啟智慧金融之門的“金鑰匙”。精細化管理要求重塑銷售管理流程，新的銷售管理模式也呼吁著新的管理工具，商業銀行CRM將朝著“流程化”方向不斷發展。CRM將重塑銷售管理體系，實現前臺客戶經理、中臺產品經理、后臺決策管理層營銷管理流程的線上化。借助CRM通過客戶資源及銷售流程的線上化集中管理，將使得自上而下的精細化管理成為現實。

縱觀平安銀行對公CRM系統實踐之路，我們始終貫穿了業務思路指導系統建設這一理念，總結起來的關鍵因素可用“三通”來概括。

一是“思想文化通”，首先上上下下思想統一，高度重視。CRM建設需要全行層面的戰略性投入，高層領導的重視及支持力度越強，越有助于CRM的導入與推行。實踐證明，若管理層對CRM的理解僅僅停留在簡單的運營操作層面，縱使網絡技術平臺達到國際先進水平并投入較大資源建設，CRM也難以發揮預期功效。CRM不僅是一種先進的系統軟件，更是一種科學的營銷管理理念，是一項嚴密的系統工程。CRM的核心思想是把客戶作為銀行最重要的資源，其貫徹實施需要有與之相匹配的企業文化作為支撐。當前平安銀行正在謀劃建設一個“強大總行”，以實現“專業化、集約化、綜合金融、互聯網金融”為特色的商業模式。“強大總行”要求銀行具有強大的綜合協調和資源整合能力、高效的金融產品創新能力和強大的目標市場開發能力。建設一個立體化的對公CRM系統恰是“強大總行”戰略的重要組成部分。

二是“數據信息通”，平安銀行對公CRM以建立完備的數據集市為前提，接入銀行各類業務系統并充分整合客戶數據信息，在“運用”之中動態積累客戶數據，通過提供大規模數據聯機處理、數據挖掘分析、報表展現等功能為管理層提供可量化的決策信息。而在系統建設與業務協同管理的互融共通性方面，能實現前線隊伍、產品支持隊伍、各級管理人員的零摩擦信息交流。

三是“前中后銷售通”，平安銀行對公CRM通過實實在在的功能模塊，有效支持前線銷售，讓前、中、后臺人員真正運用起來，在實踐中不斷積累用戶反饋，進而根據反饋意見持續優化系統并不斷拓展功能，在系統升級中日臻完善。

路漫漫其修遠兮。平安銀行對公CRM系統的建設還在向新的目標邁進，我們堅信已經找到了契合自身需求的道路，也希望平安銀行的實踐和經驗能為正在建設對公CRM系統的廣大銀行同仁提供借鑒。正如前文所述，這是一個“最壞”的時代，也是一個“最好”的時代，CRM這一精細化管理工具必將成為銀行業在“新常態”下保持長期競爭優勢的制勝法寶。

（作者系平安銀行副行長）

鏈接:平安銀行對公CRM“不一樣”的發展歷程

2012年，平安與深發展兩行整合收官，平安銀行啟動了對公CRM建設。歷時三年，立體化的CRM已初步建成。回顧歷程，平安銀行對公CRM系統建設有其獨特性，可以總結為數據管理、業務管理、聯動管理及銷售管理四個階段。

1、數據管理階段

即建設客戶信息查詢系統（BECIEF）的階段。BECIEF系統提供了基礎的數據查詢及展示功能，支持總、分行業務管理的一般性數據需求。兩行合并之初，迫切需要大量數據支持戰略決策，卻缺乏面向對公客戶的管理信息系統及時、準確地統計分析各類業務信息。為破解窘迫的局面，平安銀行緊急開發了BECIEF系統，以支持對公客戶信息的簡單查詢和匯總統計，吹響了對公CRM系統建設的前奏曲。

2、業務管理階段

即建設客戶經理績效管理系統（PMS）、客戶關系管理信息系統（CTMS）等獨立業務管理系統的階段。BECIEF系統建成之后，用于管理銷售隊伍的PMS與用于管理對公客戶的CTMS兩個項目火線上馬，正式吹響了平安銀行對公CRM系統建設的號角。為實現全行統一的對公客戶經理績效考核體系，并確保兩支銷售隊伍合并的有序銜接、平穩過渡，平安銀行制定了《對公客戶經理管理辦法》。PMS系統的建立有效統一了“度、量、衡”，即統一客戶經理業績計量標準、等級產能標準和薪酬產能標準，并根據地區/分行的差異化靈活進行調整。在PMS系統的輔助下，平安銀行第一次在全行范圍內對客戶經理實現了統一、公平、透明的考核。為建立統一的客戶管理體系，提升客戶價值，平安銀行制定了《對公客戶管理辦法》。CTMS系統清晰計量了每一個對公客戶為銀行創造的價值及占用的資源，進而根據投入產出分析進行客戶分層并制定差異化營銷策略。對貢獻度高的客戶，銀行會增加資源投入，提高營銷層級，在單筆業務定價上給予傾斜；對貢獻度低的客戶，則要求分行限期提升客戶等級或者有計劃地分批退出。在CTMS系統的支持下，總行成功地使“提升客戶貢獻度、優化客戶結構”成為分支行基礎客戶管理的核心價值導向。總之，在業務管理階段，CRM系統可以支持細分領域的數據管理需求，幫助業務部門達成管理目標。PMS與CTMS的成功開發為平安銀行對公CRM系統的實踐奠定了堅實的基礎。

3、聯動管理階段

即整合客戶信息查詢、客戶管理、客戶經理考核、在線營銷物料庫等功能，并形成以“數據集市+功能模塊”為特征的對公CRM系統架構的階段。在全新的系統架構之下，平安銀行進一步明確了數據標準與口徑，建立了統一的數據倉庫——對公數據集市。對公數據集市打通了各個業務管理系統的籬笆，原有獨立的系統整合成為CRM的功能模塊，最大限度發揮了業務協同管理效應。例如，系統自動提取低效客戶清單（資源占用多但產出低）和高產低效客戶經理清單（產能雖高但收益率較低），將高產低效客戶經理辦理的低效客戶作為客戶退出的重點，通過CRM直接生成具體名單下發給分、支行，進行追蹤及檢視。在這一階段，CRM系統各項功能模塊深度融合，產生1+1>2的效果，促進了業務聯動管理的落地。

4、銷售管理階段

對公CRM系統運行之后，對精細化管理的貢獻度日益突出，CRM系統建設的第四個階段——銷售管理階段提上日程。平安銀行從對公CRM實踐中深刻地認識到，強大的系統支持是精細化管理落地的必備條件，必須通過系統的自動化、智能化、線上化逐步取代繁瑣的手工計算和線下流程。響應“打造強大總行”的號召，系統建設被提升到新的高度。不僅搭建了全新的CRM系統架構，還在新架構上迭代開發并完善了產品核算、推送管理、精準營銷等功能模塊，產品的精準營銷和客戶經理的行為管理正是這個階段最突出的運用。目前，平安銀行對公CRM系統建設仍處在銷售管理階段，并將矢志不渝地沿著精細化管理之路前進。

平安銀行對公CRM系統架構

平安銀行對公CRM系統旨在構建全行集中的公司業務營銷管理平臺，有效支持銀行各層級公司客戶關系管理，并為實現銷售流程線上化、產品交叉銷售、智能化銷售體系提供技術支撐。目前對公CRM系統內通核心系統、管理會計系統、信貸管理系統等，外接短信平臺、郵件服務、移動APP、CALL CENTER、行業資訊等，囊括了客戶管理、營銷支持、在線營銷物料庫、報表系統、管理駕駛艙、產品核算、品牌宣傳、績效考核、決策支持等功能模塊。實現了客戶、產品、隊伍三位一體的有機融合，并能為各經營機構量身定做符合差異化、專業化經營管理特色的CRM子集。