作為聯(lián)想集團的董事長，楊元慶這一年發(fā)生了很大的變化，在年初的時候變換了發(fā)型，整個人看起來更年輕、更有活力；緊接著他又玩起微博，與用戶互動；在各種場合，都趕時髦地玩起了自拍……2015年初，聯(lián)想推出了“Never Stand Still”的全新品牌主張和更年輕時尚的logo，展示了一個更加富有個性、用戶參與度更高、更加著眼于用戶的聯(lián)想，而全新的品牌主張和logo也更加符合年輕人的口味。

當然，變化不止發(fā)生在楊元慶一人身上。童夫堯在今年接任聯(lián)想中國區(qū)總裁的職位之后，大家原本習慣稱呼他“老童”，他開始讓大家稱呼他“小童”。

作為聯(lián)想中國區(qū)的掌舵人，一方面要守住大本營，完成一系列的硬性數(shù)字任務(wù)，另一方面，為了讓聯(lián)想保持持久的創(chuàng)新力，童夫堯帶領(lǐng)聯(lián)想中國區(qū)團隊，在內(nèi)部提出了一系列創(chuàng)新機制，在員工間營造了良好的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新氛圍。在新互聯(lián)網(wǎng)時代，力求打造出一種以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)變革的新業(yè)務(wù)模式。

從“老童”到“小童”，這是一種逆生長的心態(tài)，在完成國際化、多元化的同時，聯(lián)想也開始全面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。12月9日，在中國經(jīng)營報社主辦的2015中國企業(yè)競爭力年會上，童夫堯榮獲“中經(jīng)年度關(guān)注人物”特別獎中的“新銳人物獎”。而回顧這一年，完成收購后的整合，提升PC市場份額，扭轉(zhuǎn)移動業(yè)務(wù)的頹勢，還要不斷創(chuàng)新、改革，順應(yīng)行業(yè)的新趨勢，在童夫堯任中國區(qū)總裁的這大半年里，聯(lián)想也是銳氣十足。

并購整合中最重要的就是“包容”

毫無疑問，變幻不定的2015年讓人們有很多的“想不到”，這樣的一年對所有的企業(yè)都是挑戰(zhàn)，聯(lián)想也不例外。

在童夫堯看來，聯(lián)想這一年遇到兩大挑戰(zhàn)：一是來自外部的宏觀經(jīng)濟下行，造成傳統(tǒng)PC行業(yè)需求下降，也導(dǎo)致聯(lián)想部分區(qū)域市場受損。另一個挑戰(zhàn)來自內(nèi)部，聯(lián)想在2014年底完成了對IBMSystem X業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動業(yè)務(wù)的收購，并購容易整合困難，兩個項目收購后都出現(xiàn)短期的下滑。

童夫堯參與了IBM System X項目收購的全過程，從談判并購，做競業(yè)調(diào)查，到后期更是親手操盤其中國區(qū)業(yè)務(wù)的整合，在他看來最大的難題是兩個公司的文化融合：“業(yè)界以往的整合失敗多過成功，我認為絕大部分不是產(chǎn)品的問題，也不是業(yè)務(wù)模式的問題，而是文化沒有很好地融合。如果不具備這個方面的能力，再好的團隊也沒有辦法融入，或者再領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式也沒法落地。”

在聯(lián)想過去十年的經(jīng)驗中，并購整合中最重要的就是“包容”。童夫堯在整合的過程中，從新業(yè)務(wù)整合一開始，就高度重視應(yīng)該用怎樣的方法論與心態(tài)去讓新同事新團隊更快地融入。這使得整合中后期，雙方都可以抱著共同的心愿，快速把業(yè)務(wù)走上正軌，最終中國區(qū)是以最快的速度進行了整個價值鏈端到端的徹底整合。在雙方的積極推動下，從2015~2016財年Q2的業(yè)績就明顯好轉(zhuǎn)，企業(yè)級業(yè)務(wù)營業(yè)額首次實現(xiàn)了同口徑的年比年同比增長，增長更是達到了9%。完成整合之后，童夫堯?qū)⑵髽I(yè)級業(yè)務(wù)調(diào)整為“進攻”模式，開始準備攻城掠地，整合的終極目標必然是1+1要大于2。

雖然2015年整體經(jīng)濟形勢讓人們很意外，但聯(lián)想還是邁出了重要的一步。通過對收購后IBM System X業(yè)務(wù)、摩托羅拉移動業(yè)務(wù)的整合，聯(lián)想已經(jīng)有30%業(yè)務(wù)來自于PC之外，一個多元化的、穩(wěn)健的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成。同時，雖然中國區(qū)業(yè)務(wù)還保持良好的增長，但來自海外的營業(yè)額已占集團的70%，尤其是歐美市場的成功，使得聯(lián)想成為一家真正國際化的公司。

波士頓咨詢公司(BCG)最新發(fā)布了《2015年最具創(chuàng)新力企業(yè)》的報告中，發(fā)布了全球最具創(chuàng)新力企業(yè)的最新年度研究成果。蘋果和谷歌再次雄踞全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強榜前兩位，而作為中國企業(yè)的聯(lián)想也榜上有名。這也間接佐證了聯(lián)想國際化的成功。

轉(zhuǎn)型的三步曲：文化、產(chǎn)品、關(guān)系

在中國同事的眼中，童夫堯最大的特點就是“實干”，不拘泥于形式和排場。他上任后推動中國區(qū)方方面面的變革，讓公司變得更快、更輕、更靈活。一個簡單的例子，他主張會議從簡，文山會海不見了，會上華麗的PPT不見了，開會是為了解決問題，而不是為了走形式。

聯(lián)想并不是一家趕“時髦”的公司，或許在一些風口浪尖上并不能看到它。這是一家以制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略見長的公司。聯(lián)想在今年才全面啟動向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，顯然并不算早，但這是聯(lián)想高層經(jīng)過充分討論并形成統(tǒng)一思想后做出的決定。當聯(lián)想提出轉(zhuǎn)型的時候，已經(jīng)有了一套成熟的方法論。

童夫堯透露，聯(lián)想已經(jīng)制定了完整的轉(zhuǎn)型三步曲：

第一步，在企業(yè)內(nèi)部建立起向用戶轉(zhuǎn)型的方法論和觀點。聯(lián)想從一個做硬件的公司轉(zhuǎn)向以Customer Engagement為核心導(dǎo)向，這不僅僅是作為銷售團隊的一個戰(zhàn)略，而是整個公司的戰(zhàn)略，需要端到端進行一系列的整合、合作、協(xié)同，才能夠做到這一點，所以首先是觀點和文化的轉(zhuǎn)型。當企業(yè)真正轉(zhuǎn)向一個以最終用戶為導(dǎo)向的時候會發(fā)現(xiàn)，它所有的資源投資，所有講的語言，包括日常工作的管理體系都會轉(zhuǎn)向用戶。

第二步是產(chǎn)品層面的轉(zhuǎn)型。隨著移動互聯(lián)大潮的興起，消費者不單單滿足簡單的互聯(lián)網(wǎng)終端設(shè)備，而是追求更豐富的用戶體驗。所以在業(yè)務(wù)層面，聯(lián)想不僅僅要打造各類創(chuàng)新的終端設(shè)備，還要實現(xiàn)硬件、軟件以及云服務(wù)平臺的結(jié)合，也就是打造三位一體的設(shè)備，試圖跨越一個僅僅是基于筆記本、平板、手機、智能眼鏡、智能手表這些硬件之外的層面，建立一個能夠?qū)⒂布④浖头?wù)徹底打通的平臺。

第三步，一旦這個平臺打通之后，聯(lián)想基于服務(wù)、基于云、基于解決方案，與客戶建立起一個非常緊密的溝通體系，與客戶在更多接觸點進行互動，讓客戶從原來單點單次采購的交易性客戶，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲年P(guān)系型客戶。聯(lián)想內(nèi)部有一個Customer Engagement項目組，具體由CIO來牽頭，并且楊元慶親自定期去review，在聯(lián)想公司上下跟客戶互動，傾聽客戶，了解他們對聯(lián)想產(chǎn)品的想法和需求。

“無論是‘互聯(lián)網(wǎng)+’還是‘+互聯(lián)網(wǎng)’，對企業(yè)來說互聯(lián)網(wǎng)都是用來提高組織效率的工具，能更好地激發(fā)員工創(chuàng)造性，和提高用戶黏性。”童夫堯說道。

如今聯(lián)想內(nèi)部已不是傳統(tǒng)的驅(qū)動體系，而是漸漸地增加了客戶導(dǎo)向的比重。走到今天，聯(lián)想的互動屬性和粉絲化屬性已經(jīng)越來越強，通過產(chǎn)品與粉絲互動，建立了各種粉絲俱樂部，ThinkPad、YOGA，以及手機的樂粉家等等。“通過這種以用戶為中心的轉(zhuǎn)型，我們能夠短鏈、高效、直接地了解到用戶的需求，而且用戶也愿意直接給聯(lián)想反饋他們對產(chǎn)品的訴求，進而我們將用戶的想法變成產(chǎn)品上的特點，這會幫助聯(lián)想創(chuàng)造出更多令用戶尖叫的產(chǎn)品。”

重塑聯(lián)想T模式和R模式

向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的核心就是用戶思維。雖然是全球最大的PC廠商，但聯(lián)想與自己的客戶之間并不都是直接聯(lián)系，并不能完全抓住客戶。

童夫堯推動了在原有渠道上進行的革命。聯(lián)想的渠道分為T模式(交易型的模式)和R模式(關(guān)系型模式)，前者應(yīng)對個人消費者和中小企業(yè)客戶，后者應(yīng)對大的企業(yè)級客戶。

R模式的特征是定制，用戶要什么樣的產(chǎn)品聯(lián)想就給什么樣的產(chǎn)品。在這樣的一個方法論前提下，從前端到后端的架構(gòu)、產(chǎn)品都是圍繞它進行設(shè)計的，聯(lián)想可以與用戶進行互動交流，第一時間知道用戶在想什么要什么，并快速地反映給后端，為用戶的需求進行量身定做。目前，聯(lián)想為百度、阿里等提供的個性和定制的服務(wù)器就是非常好的例子。

T模式則是以產(chǎn)品驅(qū)動的模式，聯(lián)想標準化、規(guī)模化地生產(chǎn)產(chǎn)品，然后通過渠道向消費者銷售。過去的T模式當中，聯(lián)想與消費者之間隔著經(jīng)銷商，無法建立直接聯(lián)系，不知道客戶是誰，也不知道客戶需求的變化。在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，最根本的一點就是抓住用戶，改造重點是T模式下如何與消費者建立起來，Lenovo.com扮演起這個角色。在這樣一個平臺上，聯(lián)想可以與消費者進行非常良好的、快速的、密切的互動，聯(lián)想盡可能在這個平臺上給以往的消費者客戶提供更多的個性化的產(chǎn)品+服務(wù)。這個平臺除了可以在聯(lián)想與消費者之間建立直接聯(lián)系，還可以提供增值服務(wù)，包括軟件的安裝調(diào)試、系統(tǒng)的優(yōu)化等等。平臺把傳統(tǒng)的一次性買賣的消費類客戶變成像聯(lián)想的商用大客戶一樣，能夠產(chǎn)生更多的互動，進而產(chǎn)生更多的重復(fù)采購。

Lenovo.com是否意味著踢開渠道，把客戶都轉(zhuǎn)化為網(wǎng)上訂購？童夫堯認為絕對不是：“不僅在中國，而且在全球網(wǎng)上商城永遠只是銷售中的一部分，因此線上線下是相互配合，不可能互相取代，最終我們希望能夠建立這樣一個相對和諧的體系。”

小強創(chuàng)業(yè)遏制大企業(yè)病

作為一個全球擁有超過六萬名員工、業(yè)務(wù)遍布一百六十多個國家的國際化企業(yè)，這樣一個龐然大物的慣性也是非常之大。轉(zhuǎn)型中，原有的慣性往往是變革的阻力。這也正是很多跨國公司都存在的“大企業(yè)病”。

針對大企業(yè)病這個世界性難題，聯(lián)想GLT(全球領(lǐng)導(dǎo)團隊)會議中專門進行了研討，并挖掘出拖慢聯(lián)想向一個真正偉大的公司前進步伐的原因，譬如組織架構(gòu)低效、決策緩慢、員工責任感、創(chuàng)新意識不高、組織缺乏活力等等。在那一次的討論中，聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)團隊還總結(jié)出克服大企業(yè)病的態(tài)度和行為。

在中國區(qū)的實踐中，如何本著協(xié)同合作的精神打破龐大僵化的組織結(jié)構(gòu)，從而保持組織靈活性以及以用戶為中心？“創(chuàng)新和效率兩者的平衡，兩者都做強是減少甚至是克服大企業(yè)病、提升競爭力、謀求可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。”童夫堯認為。

與企業(yè)轉(zhuǎn)型同時進行的，必然是文化的重塑。聯(lián)想加強了企業(yè)文化的建設(shè)，在原來4P文化的基礎(chǔ)上加了1P，“Pioneer 敢為天下先”，要求所有員工都要像企業(yè)家那樣善于思考，像創(chuàng)業(yè)者那樣敢于冒險，像發(fā)明家那樣勇于實踐。

近幾年，聯(lián)想集團內(nèi)部通過建立一系列創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新機制，鼓勵每一位聯(lián)想人都以一種銳意進取的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，促進研發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品的實現(xiàn)。

神奇工場是聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功案例。在手機領(lǐng)域?qū)覍沂艽斓穆?lián)想，意識到如果再用原有的思路、原有的機制做手機，很難突破。用全新的互聯(lián)網(wǎng)方式去打造一只手機，把用戶納入產(chǎn)品開發(fā)的全過程，采用全新的盲籌模式吸引一大批忠實的粉絲。今年8月，神奇工場旗下的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌ZUK手機已成功在中國和其他新興市場發(fā)布，首批產(chǎn)品在京東的預(yù)約量超過兩百多萬。神奇工場在創(chuàng)業(yè)過程中，掌握了很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的玩法，并將這些互聯(lián)網(wǎng)的思維、方法論帶回給聯(lián)想。

神奇工場的成功，給童夫堯很大的啟示。今年下半年，“小強創(chuàng)業(yè)”計劃在聯(lián)想中國開始推行。這是一種更為靈活的新業(yè)務(wù)模式，使一些以往在大公司，大的平臺生產(chǎn)線上不太可能成型的產(chǎn)品，得到公司化的運作，并獲得投入市場的機會，激發(fā)了廣大員工參與到聯(lián)想的創(chuàng)新大潮中來。楊元慶很是認可這種方式：“我覺得這樣不僅僅對這些項目本身有好處，對整個聯(lián)想樹立起創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的意識也是會有好處，我們希望能夠解決一個在大企業(yè)里面的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的問題，能夠有效的去遏制住我們大企業(yè)病的這些方面的問題。”

2016年P(guān)C行業(yè)會復(fù)蘇

2015年的中國經(jīng)濟形勢讓人們感到很多“沒想到”，而2016年對全球以及中國宏觀經(jīng)濟發(fā)展的整體形勢依然不樂觀。但這種不樂觀中，仿佛更是各個行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的機會。童夫堯在接受本報記者采訪時稱，2016年P(guān)C行業(yè)會復(fù)蘇，作為市場NO.1的企業(yè)，聯(lián)想有望在這個過程中獲取更大的市場份額。

2015年，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型才剛剛開始，更多的變化將發(fā)生在2016年。當被問及聯(lián)想未來的目標時，童夫堯的一段話讓人記憶深刻：“聯(lián)想努力地把自己從中國制造變成中國創(chuàng)造，努力地讓自己把中國產(chǎn)品變成中國品牌，努力地讓自己從中國的速度變成中國的質(zhì)量。所以，我們是希望大家一起努力營造這樣一個生態(tài)系統(tǒng)，萬變不離其宗地把產(chǎn)品做好、做精、做透，能夠讓消費者的體驗更加好，這是我們的目標。”

具體如何實現(xiàn)這些目標？

PC作為聯(lián)想的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，童夫堯認為在激烈的競爭中會有一批企業(yè)退出這個領(lǐng)域，但還會有新的、跨界的企業(yè)進來，這將是聯(lián)想真正的挑戰(zhàn)。“我們不能用傳統(tǒng)的眼光去看待競爭對手，要保持并不斷提升我們的核心競爭力。”

雖然強調(diào)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，但聯(lián)想并不盲目追趕潮流，更要立足于自身的優(yōu)勢、劣勢，并順應(yīng)需求去改變。面對市場上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長的重營銷、炒概念，聯(lián)想似乎并不認同也不準備效仿。“聯(lián)想認為萬變不離其宗，一切還是要回歸到產(chǎn)品，聯(lián)想將不斷創(chuàng)新，把產(chǎn)品做精做好，在這個基礎(chǔ)上，我們會使用好互聯(lián)網(wǎng)這個工具，為用戶帶去更好的使用體驗。”

不同于傳統(tǒng)的PC廠商，也不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，聯(lián)想從以前的產(chǎn)品導(dǎo)向型的營銷模式，過渡到產(chǎn)品+客戶導(dǎo)向雙輪驅(qū)動的營銷模式，一方面從賣產(chǎn)品向經(jīng)營客戶發(fā)生了根本的變化，另一方面也不會效仿互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過分炒作，還要是聚焦于把產(chǎn)品做得更好。

在談及2016的關(guān)鍵詞時，童夫堯說到：“第一個是‘堅持’，做任何企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最重要的一點就是堅持。第二個是‘用戶’，所有一切都離不開客戶、用戶，應(yīng)該以用戶為導(dǎo)向。第三個是‘激情’，一家企業(yè)要有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，要滿懷激情去工作、去創(chuàng)業(yè)。我覺得這些是對任何一家企業(yè)都適用的成功要素。”