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8月13日，聯想集團公布了截至2015年6月30日止第一季度業績。總體來看，就是業績穩健但形勢嚴峻。

從數據來看，聯想2015年一季度的營業額為107億美元，年比年增長3%。第一季度稅前利潤年比年減少80%至5,200萬美元，凈利潤同比下跌51%至1.05億美元。

“這是繼2008年金融危機之后聯想面臨的最艱難的一次困境，”聯想集團董事長楊元慶在今日業績公告會上在接受采訪時表示，聯想將會迅速改變這一現狀來面對嚴峻的市場挑戰。

從今天的聯想財報會議上可以看出，在開源節流的裁員計劃之外，聯想移動正在進行一系列的變局戰略，這是聯想正在謀劃的未來，也是決定聯想集團未來發展的重要拐點。

果斷行動，應對嚴峻市場

所謂穩健增長，是指聯想的個人電腦業務仍有亮點，雖然全球個人電腦及平板電腦市場顯著放緩，占據聯想集團業務60%的個人電腦業務受到影響，業務下滑達13%，但聯想基于多年的積累仍跑贏了大勢，尤其是平板電腦的銷量增速高于市場12個百分點，并縮小與前兩名的差距。

所謂形勢嚴峻，是指聯想在智能手機市場的表現不如預期。采訪中，楊元慶也直面這一市場現狀，他表示，“雖然摩托去年增長不錯，但今年遇到較大的挑戰，產品生命周期過長，在北美和印度市場也受到挑戰，銷量緩慢形成庫存積壓，”這些因素都對摩托羅拉的盈利能力造成影響。

與此同時，中國智能手機從運營商主導市場向開放市場轉移的趨勢加速，競爭對手通過新渠道占領了顯著市場份額，關鍵領域中也在浮現出新的競爭對手，移動業務面臨著日趨削薄的利潤率。而聯想手機70%的市場都是運營商市場，因此受到直接影響。

收購摩托羅拉之后，本來就面臨著業務整合，但移動手機市場此刻又出現大幅波動以及新的競爭態勢，所以如楊元慶所說，“這兩個原因拖了集團后退，但我們可以有改善空間。”楊元慶在財報發布之時，同時公布了裁員計劃。

包括在全球范圍內裁員約3200名非生產制造員工，約占聯想非生產制造類員工的10%，占全球60000員工的約5%。楊元慶表示，聯想去年的兩大并購依然處于整合期，目前是聯想重建成本結構、競爭力的時期，這些新業務今后變成聯想的增長引擎和利潤引擎需要時間。

楊元慶在采訪中談到，“聯想和摩托手機的銷售數量差不多，但兩者的費用卻相差較大，聯想手機費用為4億，摩托費用達20億美元。”通過理順業務可以進一步節省費用，以后聯想和摩托手機產品將是一個產品，這會大量節省工程人員、管理人員和生產制造人員。

基于裁員計劃，聯想提出將在下半財年減省費用約6.5億美元，年化減省約為13.5億美元的支出。

診斷聯想移動的誤區

如楊元慶所說，雖然有整合Moto帶來的調整期，但根本來看，移動業務是這次聯想業績不如人意的核心關鍵。

不過，聯想一向主動求變，這也是聯想集團能走到今天的重要原因。早在這季財報發布前的兩個月，聯想集團已經開始謀變移動布局。

6月3日，聯想高管換位，陳旭東接任聯想移動大旗，更重要的是，一夜之間，一篇“移動業務管理團隊內部溝通會講話速記”刷屏全網，評論無數，久違的“敲”聲四起。

楊元慶以開放促改革之舉，以一種決絕透明的姿態表明此次變革的決心之大。用楊元慶的原話講：“這已經不是PC時代，只要靠運營，加上渠道和品牌的優勢就能取勝?，F在需要的競爭力已經完全不同。”楊元慶焦慮的是，聯想移動變革不夠到位，也不夠快。

謀變在先，但戰術在哪兒？上任兩個月的陳旭東又如何變革聯想移動，尤其是在當下聯想集團業績面臨危難時刻？

“我之前在神奇工廠的七個月，讓我打通了手機業務端到端的全部思路，也有了全然不同的想法。我接任MBG（聯想移動）兩個月，我對這塊業務做了診斷。”

在陳旭東來看，聯想MBG需要做三大調整：

其一，最重要的是客戶導向

“過去是以工程師文化為主，從工程師的眼光出發設計產品，這是要重點改變的。”而其中的核心就是以客戶需求為根本，研發出具有良好外觀、手感、功耗、質量和最優價值的產品。充分利用摩托羅拉在技術、人才、及品牌形象方面的核心優勢，為客戶提供明確統一的價值定位。

在這方面，楊元慶以及陳旭東都充分肯定了神奇工廠旗下ZUK手機近來的一系列探索與嘗試，“這就是從用戶角度出發的理念與設計，未來我們將把ZUK經驗引進聯想體系中”。

其二，重新梳理產品定位

聯想手機品牌眾多，既有VIBE這樣的高端子品牌，也有樂檬等一系列中低端品牌，甚至還有聯想手機本身的品牌，以及收購來的Moto品牌，再加上每個品牌下還有多個產品型號，的確讓人眼花繚亂。

陳旭東在回答寰寰姐問題時也深有同感，他說，現在，聯想手機業務只剩下了Moto和樂檬兩個品牌還能讓外界有所印象，。

但經過陳旭東上任兩個月后的診斷和梳理，已經明確了未來的產品以及品牌方向，聯想將大力調整產品組合，精簡型號并保證鮮明區隔。未來將以Moto和樂檬為品牌核心，其中，Moto主攻中高端、價格2000元以上市場，而樂檬則主攻中低端市場，以2000元以下價位為主。同時在業務模式上，聯想還將利用Moto與運營商的合作進攻運營商高端市場。同時，不斷加強開放市場的建設。

陳旭東所說，手機產品永遠是重中之重，但此前聯想手機在設計中曾走入誤區認為產品外形一定要與其它產品完全不同，但這其實是一種過度創新，甚至聯想因此浪費了很多精力。

但最近ZUK手機的設計思想讓聯想有了很大的猛醒，ZUK手機的外觀與其它手機并無太大不同——因為這是消費者已經認可的——ZUK的創新在于用戶體驗，這是根本。

所以，未來來看，聯想移動會走出誤區，更聚焦于用戶體驗，并精簡產品品牌以及新產品數量，明年只會有10-12款新機問世。

其三，堅持供應鏈對移動業務的戰略意義

除了降低成本，保證品質，供應鏈還需要了解市場和業務，了解每條產品線的供需，從備貨庫存到渠道出貨的每個環節與各個大區的銷售團隊緊密配合。聯想移動業務為每個大區指定了供應鏈負責人，目標是將（lead time）交貨周期從現在摩托羅拉的16周和聯想的8周最終縮短到6周。

發揮聯想移動在供應鏈上的強項，這是聯想一直以來非常清楚的戰術之一。但目前來看，聯想移動會把摩托羅拉產品的生產、制造與聯想的生產供應整合得更加完善，從而強化Moto這一品牌的市場競爭力。

不過，如陳旭東所言，聯想移動已經開始了全新的戰略調整，但任何企業的變化都需要時間， “聯想移動應該從明年開始走向全新的產品、市場、品牌等新戰略之上”。

總結：聯想移動需要盡快縮短整合期

從這季聯想財報來看，雖然形式嚴峻，但聯想移動的海外業務卻取得了飛躍。數據顯示，聯想移動海外出貨量實現持續強勁增長，同比增長68%。

而取得增長的關鍵仍與收購摩托羅拉有關，換言之，摩托羅拉的收購對于聯想市場的價值非常大，只是因為人員成本以及匯率等諸多因素，沒有讓摩托羅拉的價值得以充分發揮。

所以，下一步聯想移動業務將把摩托羅拉移動業務與聯想手機業務的各個關鍵環節進一步協同理順，以實現充分的優勢互補，減少冗余，降低成本和費用，提升效率。這正是楊元慶提到的裁員計劃。

此外，聯想移動還需要建立更簡單高效的組織和流程，從而縮短整合期。按陳旭東的設計來看，摩托羅拉將主導產品開發、設計和生產制造，而聯想將把遍布全球的銷售力量充分調動起來，以推動增長。

另外則是銷售與市場營銷的成長，這兩者是聯想移動業務成功的關鍵。從陳旭東的設想來看，聯想的長期目標是要實現盈利性增長，而不僅是單純的擴大銷量占據市場份額。未來，聯想移動的目標是讓每個大區的銷售和營銷團隊要制定正確的作戰計劃，通過強有力地執行去推動盈利性增長，在較高價值區間的市場上贏取份額。

當前手機市場的競爭更為激烈，價格戰不會帶來成功，如果聯想不能占據更高的價值區間，將無法維持業務的健康成長。

海外市場的發展已經證明了聯想收購Moto的價值，但下一步的關鍵則是縮短整合期，讓Moto的產品、市場價值都能盡早發揮效用，并與聯想的供應鏈充分整合，實現聯想移動的涅槃。

ZUK手機的探索給了聯想移動以思想上的沖擊，Moto給了聯想移動以真實的品牌和市場競爭力，二者之下，再加之陳旭東的診斷和變局，這正是聯想移動未來的方向。

聯想已經是全球PC老大，但聯想的未來要看移動業務。

雖然“這是最艱難的一次困境”，但在陳旭東主政下，聯想移動業務顯然有了全盤謀劃，而這也是楊元慶信心的來源。“我們會重新梳理組織和流程加強競爭力，這會讓整個MBG在兩到三個季度內扭虧為盈的目標變得更加現實。”楊元慶如此說到。

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