常程也是到了最后才被“通知”升任神奇工場CEO的，那天下午他一直都在開內部例會。他甚至還沒反應過來，聯想便在當天晚上11點（6月1日）官方公布了那個重大的人事任命。
原來的移動業務集團總裁，在內部被認為是楊元慶天然“接班人”的劉軍離職，神奇工場原來的CEO陳旭東接替了劉軍的職位，身為副總裁的常程則自然而然地“補”了上去，“確實很意外。”
這件事沒有任何的征兆。5月27日，劉軍還在內部開了銷售大會，5月28日，在聯想的techworld上，他還意氣風發地發布了新的手機產品。有聯想內部人士透露，就在公布任命的當天下午，他的下屬還在為他準備匯報用的PPT。
經濟觀察報記者還恰巧在5月29日分別見了楊元慶和Lenovo手機全球銷售總經理張暉，楊元慶當時還提了好幾次劉軍領導的MBG（移動業務集團）會在今年有所突破，張暉也說他最近一直在跟劉軍商量粉絲群運營的事情。
然而任命一出，劉軍卻完全消失。除了發了一條感謝微博之外，記者通過各種方式都聯系不到他本人。整個聯想也都在急速地適應著這個變化，楊元慶親自陪同陳旭東去美國摩托羅拉總部交接各種工作，而常程也在6月8日緊急地召開了一次媒體發布會，他甚至還不十分了解神奇工場除去手機之外的另一個核心業務——物聯網，“我之前只負責手機，這幾天還在聽物聯網部門的同事匯報工作。”
聯想對于這次高管調整十分謹慎，并不愿過多回答相關的問題。只有楊元慶在此后的一次內部講話中提到了這件事：“我希望能給這個團隊，給這個業務帶來更多的變化。而這個變化要從頭開始，所以首先要從領導人開始，從調整一把手開始。我們希望通過這樣的調整，給這個團隊注入更多的活力，讓變革來得更徹底，更到位，更猛烈些。”
楊元慶也間接地透露出了對劉軍任內的MBG的不滿：“我去年跟你們說了好幾次，要醒一醒，我甚至還說你們‘拿榔頭敲都敲不醒’，你們太慢了，在錯失機會。”到了去年底，手機業務已經能占到總營業額的25%，他當然無法忍受核心業務存在哪怕一丁點的不可控性。
不過還是有很多人不看好聯想的這次“換將”。“說白了，聯想的問題在于運營商定制機業務上太強大了，別說是劉軍，連楊元慶自己都下不了決心把這塊越來越不掙錢的業務的權重給降低，把更多的資源放在開放市場和電商上。但畢竟一下子少幾千萬部的出貨量，誰都不好交代。”一位不愿具名的某手機公司高管這樣說到。
他在去年離開了聯想MBG，一個很重要的原因就是行業的一個變化：三大電信運營商應國資委的要求，必須在三年之內連續削減20%的營銷費用。這意味著運營商會大幅縮減在終端補貼上的投入。聯想那時穩居國內智能手機市場份額的前兩名，但這其中超過八成都來自于運營商定制機，特別是在中國移動那里一直是第一，在中國聯通也是前三名。“我預料到MBG會在接下來的一段時間里遇到大麻煩。”上述人士稱。在咨詢機構IDC發布的今年第一季度國內智能手機市場的數據報告中，聯想出貨量下滑22.1%，排名第五位。
非電商＞電商
楊元慶也在很多場合坦承MBG去年的感覺“不太對”，“在過去兩年里，業績都是跟預算有差距的，沒有達成目標，去年尤為低，造成士氣不高。”不過劉軍認為從去年下半年起，包括像樂檬這種更貼近年輕人的產品在不斷上市，已經讓他的團隊在向好的方向走。在4月28日的聯想誓師大會之后，他告訴本報記者，運營商定制機的出貨量比例已經從去年初的一半以上，降到了現在的四分之一，他認為這是一個合理的比例。
但不少聯想高管都曾私下里透露，他們在“去運營商化”上的決心還不夠大，更何況還有媒體質疑劉軍提供的這個數據過于“樂觀”。這個業務的確在前期給聯想帶來了足夠的市場規模，在2012年8月，聯想智能手機的市場份額頭一次位列國內第二，為13.1%；而就在一年前，它位居第十，市場份額僅有0.72%。楊元慶在去年的一次采訪中曾默認過他們早期的策略很有針對性，低價，與運營商保持良好的關系。在他看來，一個業務必須在有了一定規模之后，才有存在的合理性。
可是運營商定制機的弊端顯而易見，他們往往一個勁兒地壓低合作方的產品價格。“他們會說，人家某某同等的配置，都可以更便宜，你們為什么做不了？”張暉說，“所以，聯想一年要出一大堆的機器，但大部分都長得差不多，用料也不會太用心，畢竟你要去滿足運營商的要求。”
當時同樣依賴運營商定制機的華為也受到重創，其消費業務集團CEO余承東就幾次向運營商“放炮”，他還在去年上半年做了一個很驚人的決定：華為下半年機型總量減少80%，非運營商渠道占比將提升至80%。“華為就是這樣做了，才有了后來的榮耀。”前華為榮耀總裁劉江峰說。2013年底，榮耀作為獨立的電商子品牌才成立，但僅僅一年，就創造了2000萬部的銷量。
而楊元慶和劉軍幾乎每次都會被媒體問到，“為什么聯想沒有自己的爆款？”去年3月，張暉被調至MBG接手中國區的業務，楊元慶其實有非常明確的目標，就是要逐漸淡化運營商業務，重新調整產品方向。之后的一年，MBG的高管架構調整算是聯想內部最頻繁的。主要負責銷售，跟三大運營商關系極好的馮幸去了樂視，負責產品研發的陳文暉和負責供應鏈的關偉也在不同時間離開了聯想。
可聯想直到去年7月才真正地把業務模式劃分成三個：除去運營商之外，加入了開放市場和互聯網業務。張暉在上任之初的前三個月，跑了12個省，主要工作就是拜會當地的三大電信運營商。這實屬無奈，畢竟劉軍和他身上有著龐大的出貨量指標，但實際情況是，聯想錯過了最黃金的轉型期。也就是從去年第三季度開始，主打開放市場和電商市場的VIVO、OPPO和魅族等手機品牌異軍突起。
直到現在，MBG的工作方式還沒有完全擺脫“大兵團式”。比如很多產品的立項還是需要與銷量掛鉤，這使得產品經理不得不放棄很多大膽的嘗試。劉軍以前經常在內部分享自己的一個理念就是，他想造一部巨大的“機器”，這個機器甚至可以成為一個研發的引擎，在一個穩定的運轉機制下，高質量的產品、創新的產品會源源不斷地像流水線一樣生產出來。“嚴格意義上講，聯想的產品意識并不是特別強。”上述某手機廠商高管稱。
常程一再強調神奇工場的成功關鍵就是與聯想是否切割得干凈，“我們這個團隊從骨子里面就想把這個聯系給打破了，希望從頭去做一個品牌。”
“聯想手機業務走到今天，不求變也是不行了。”常程說，“我就舉個簡單的例子。我們這兒內部開會做一個非常重要的決定，比如選一家供應商，一天就能解決，但是在聯想可能要花一周甚至更長的時間，這怎么去跟人家競爭？”
用戶＞硬件
“聯想手機業務就是‘虛胖’。”很多高管在私下里都提到這一點。聯想在去年賣出去了7600萬部智能手機，中國市場占到了59%，如果加上并購過來的Moto移動，穩居全球前三名。按理講，這應該能給聯想帶來巨大的聲譽，但實際上在真正能夠代表品牌和產品價值的用戶數據，以及用戶活躍度上，聯想很難拿出像樣的成績單。
其實劉軍早就意識到聯想手機在粉絲上的缺失，張暉一上任就做了一系列的粉絲調查，但結果要比他們預想中差得多。聯想的粉絲多是PC時代的老用戶，他們對這個品牌的認知還停留在那個階段，并不會因此天然地去買手機。而真正在使用聯想手機的用戶大多是對聯想品牌沒有忠誠度的。
楊元慶在去年上半年的很長一段時間里，頻繁提到小米對粉絲的運營，雖然他并不完全認同小米諸如“饑餓營銷”等諸多策略，但這的確對他觸動很大。
“這已經不是PC時代了，只要靠運營，加上渠道和品牌的優勢就能取勝。”楊元慶在前幾天的內部會議上說，“現在是互聯網時代，不僅要把產品做精做好，更要抓住粉絲量，在市場端如果不能拉住粉絲，不能讓粉絲幫著去推廣，是不可能把產品銷售好的。”
“這些年來，我感觸最深。”聯想云服務業務集團總裁賀志強說，“互聯網使一個企業同時服務用戶的規模大幅度增加，這在之前是不可想象的，一個企業能同時服務上十億用戶。我一直跟元慶說，我們必須變化自己，以用戶為中心，7×24小時地去服務用戶。”
賀志強原來是聯想的CTO，在成立云服務業務集團這件事上，楊元慶和他溝通了差不多兩年時間。之所以要在去年上半年單獨成立一個跟MBG權重相當的業務集團，很核心的原因就在于硬件和軟件在運營模式上的“摩擦”越來越大。聯想此前的軟件研發是“服務”于硬件的，所以用戶的反饋鏈條很長，這讓它徹底喪失了滿足用戶個性化需求的機會。
可見，目前聯想還是一個“硬件公司”，雖然它可以利用強大的供應鏈和生產制造能力，把智能手機的成本降到極低，但在移動互聯網時代，用戶數和活躍度才是最重要的。
劉軍在2011年1月牽頭成立MIDH（移動互聯和數字家庭業務集團，算是MBG的前身）時，用了一年的時間去打磨流程。他把聯想這種特有的模式稱為“短鏈”，在他們的供應鏈中，物料的MRP（物流需求計劃）是每周都要更新的，而庫存的管理則是按天計算的。他們當年最熱銷的A60就是用了5個月時間完成了從產品定義到上市的整個過程，這在當時是創紀錄的，領先競爭對手足足3到4個月的時間。因此，聯想就可以利用這個時間差，去上市價格相當、配置更高的產品。在完全拼價格和配置的運營商定制市場，聯想這一套打法幾乎沒有對手。
不過現在，包括賀志強、劉軍在內的高管們一直在給楊元慶“洗腦”，“說到底，用戶數，特別是活躍用戶的數量需要靠軟件和服務去支撐。”賀志強在前年就開始有意識地在內部去扶植諸如茄子快傳、樂安全之類的應用，去年在成立云服務業務集團之后，力度更大。到了去年底，聯想的用戶數從1億升到了4億，大部分都來自于聯想的非購機用戶。
劉軍和張暉日常跟賀志強的互動很多，張暉在去年下半年著力培養了一個新品牌——樂檬，這其實在內部就被認定為一次“大膽”的嘗試。在下決心要做一個基于互聯網的品牌之后，張暉就密集地去接觸用戶，比如后來成為核心標簽的“樂檬黃”就來自于用戶的反饋。黃色并不是手機行業的主流色，但用戶投票結果卻遙遙領先。
于是，售價599元的樂檬K3在今年1月前后，銷量暴增。12月剛上市的那幾天，甚至有黃牛加價炒這款產品，這是聯想從來沒有見過的。
進攻＞防守
后來楊元慶開始在公開場合談論樂檬，實際上這款產品給了他很大的沖擊：聯想是有能力進攻的。雖然現在看來，樂檬偏低的價格給聯想帶來的粉絲并不算特別有價值的那一群，但內部都認定這是第一款有著自己DNA的產品，它至少改變了聯想在產品和粉絲上的行為邏輯。
其實在今年3月，聯想就做出了一個比換掉劉軍還要重要的人事任命。原來的COO，意大利人蘭奇被升任總裁，所有區域市場的業務，以及相對成熟的PC和企業級業務都被劃到他轄內。本報記者曾第一時間跟楊元慶溝通過這件事，他很明確，要把自己“解放”出來，聯想到了該“進攻”的節點。
實際上他在去年上半年就成立了聯想變革領導小組，自己親任組長，在那年的誓師大會上，他講話的主題就是聯想要完成一次堪稱偉大的互聯網轉型。但在今年初接受本報記者的一次采訪中，他也坦承要求聯想龐大的線下渠道體系，以及同樣龐大的合作伙伴跟聯想高度同步地轉型不是一件容易的事。如果聯想把更多的產品資源導向電商，那眾多的線下渠道商就會無貨可賣，而此前聯想大部分的出貨量還依賴于線下渠道。
所以，神奇工場從某種意義上講，正是楊元慶想到的一個突破點。陳旭東原來是聯想中國區總裁及亞太新興市場總裁，他負責的中國區長期擔任著“保衛”的角色，是聯想最核心的高管之一。楊元慶曾提到過成立神奇工場的原因，他正是希望這家公司用純粹的互聯網思維去做智能手機和未來的物聯網。外界對此的解讀多是楊要在內部構建一個與劉軍“競爭”的狀態，以加快聯想核心業務的轉型，但他本人并沒有對此做出評價。
可實際情況的確如此，張暉說聯想在做樂檬時幾乎是“反著來的”。不過他們在今年初又重新梳理了一遍已有的粉絲，發現依然無法達到理想的狀態。一年的時間，聯想的確增加了不少粉絲，但他們跟聯想還不是強關系，比如有不少其實是聯想代言人、NBA球星科比的粉絲等等。
楊元慶今年像換了一個人，這是很多聯想高管的感覺。“元慶一提到互聯網，就激動得不行，那個勁頭好像要明天就要把競爭對手干掉一樣。”張暉說，“他對現在聯想的整個互聯網的運營都不太滿意。”
在今年的誓師大會上，包括移動業務集團、云服務業務集團在內的四大集團都接到了相同的任務：必須把活躍用戶數放在最重要的位置。“對于現在聯想的體量來說，純粹的規模增量已經意義不大，用戶活躍度最重要，其次才是銷量。”楊元慶說。
不愿具名的聯想內部員工稱，楊元慶這次表現得非常堅決。他在聽取各個業務部門匯報時，會當場下諸如開微店、粉絲交互之類的具體任務，“雖然這些都不是他該耗費精力的事情，但從老板那邊傳達出來的信號就是，你們都要動起來。”
“所有的環節，昨天和今天都已經不同。所以我們需要改變。但是我們這支團隊，大家可以反省一下，想一想，你們覺得變了嗎？你們覺得變得夠了嗎？”這是楊元慶在內部講話中提出的問題。
“所以，劉軍被‘拿下’，大家的反應就是‘老板這次是玩真的’，我們誰都知道自己的產品做得不好，但誰又能擔這個責任呢？連劉軍都做不到。”上述匿名聯想員工說，“可是現在，老板就是讓我們放下‘守業’的想法，出去攻一攻。”
幾乎是同時的時間，原來也屬劉軍分管的智能電視業務也要分拆出去了。聯想從2012年開始布局這個市場，但完全沒有做起來。熊文將成為新公司的CEO，“老板說得很清楚，在一棵大樹上再長出另外一棵大樹幾乎是不可能的。”他說：“其實在未來，老板是希望我們能帶著聯想走，這或許是一個巨頭完成轉型最好的方式吧？”
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