1984
在接受一家人物雜志的采訪時，柳傳志說自己沒看過奧威爾的《1984》這本書，但1984年對于柳傳志來說，卻是一個重要的轉折點。
對改革開放前知識分子的狀態，柳傳志是這樣概括的：“被階級斗爭搞得心驚膽戰，被無所事事的生活搞得麻木不仁。”某種程度上這也許是柳傳志對自己那段人生的描述。
1984年，中國改革開放已經進行了6年，但中國人依然生活在計劃經濟和票證供給的時代。柳傳志這一年40歲，月工資78元，全家7口人住在一間12平方米、屋頂鋪著石棉瓦的“自行車棚”里，在中科院計算所外部設備研究室搞一項叫作磁記錄電路的研究。早在1980年的時候，柳傳志已經接觸到國外同類研究的優秀成果，這讓柳傳志異?？鄲?，后來柳總結說：他可以忍受清貧，但不能忍受自己碌碌無為、虛度時光。
1984年10月17日，柳傳志和11個同事在北京中關村[-0.48%資金研報]科學院南路2號計算所的傳達室里，創辦了聯想公司的前身。從這一天開始，柳傳志把自己投放到一個完全不可預知的人生軌道當中。
在他40歲之前，中國大部分時間都在進行階級斗爭，整個中國都非常窮困，也沒有辦法讓個人得到發展，實現自己的理想，這讓他很痛苦。40歲以后，他正趕上國家改革開放，選擇了創業，也知道會很艱難。曾作為高級知識分子的柳傳志不得不放低身段去和基層工商管理人員打交道，為了一張審批報表，他得接受一個年輕辦事員難看的臉色和難聽的斥責。
但即便如此，柳傳志也絲毫沒有回頭的打算。
2014年深秋的一天，在靠近住所的一家酒店的會客室里，柳傳志向記者回顧了30年前創業的難處：“80年代初成立的公司，遇到的第一個大難關就是在社會體制發生變革的時候，法制法規跟不上，人們的思想處于一個相對來說非常混亂的時期。”
這樣一個時期，對于柳傳志和他的同事們最大的考驗就是能辨別政策紅線，盡量踩在紅線里頭。對紅線的把握是高明的，也是高風險的：完全在紅線里走，企業根本發展不起來；而走出紅線，風險就無法估量。
“那個時候政策的解釋經常是掌握在執行人員的手里頭。”
那個時候國家為了保護國內的電腦品牌，對電腦進口額度和關稅實施控制。這樣一來，能搞到進口批文就成了中關村電腦公司的生存之道。聯想自然也是爭搶批文的一員，但柳傳志為公司設定的底線是“法律手續必須完備”，“必要的時候要割讓掉一些利益”。
1988年，柳傳志在香港建立香港聯想，因為他發現從香港直接進口電腦要比內地便宜得多。借助各種關系，香港聯想拿到了美國AST電腦的總代理。當時AST在電腦業并不是一個強勢品牌，這就讓聯想在談判時掌握了許多主動權。由于聯想在內地強大的銷售力量，AST在內地市場的聲勢甚至超過了康柏。
“其實當時許多企業都在香港有派駐機構，做國外品牌代理，一些企業的實力比我們只強不弱，為什么他們最后做得沒我們好？”是因為我親自在香港把關，避免了其他公司因為員工與外國企業串通蒙騙國內公司情況的產生。
在聯想AST代理做得正熱火朝天的時候，柳傳志已經開始想做自主品牌電腦。在當時的市場環境下，國產品牌對于國際品牌毫無抵抗能力，根據凌志軍《聯想風云》一書提供的數據，1994年，中國電腦市場上國際品牌所占份額高達40%，而且AST也不支持自己在中國的合作伙伴另起爐灶。然而，這一年柳傳志硬是克服上述阻力，讓時年30歲的楊元慶擔起重擔，組建微機事業部，銷售聯想電腦。
不久，國家放開國外電腦進口審批政策，一大批靠代理電腦為生的中關村關門倒閉，而已經先行擁有自主品牌的聯想卻站穩了腳跟。這一經歷讓柳傳志總結出“提前動手拐大彎”的經營原則，并將這一原則運用到后來各個發展時期。“機會的存在就是要在你做好眼前業務的時候，提前開始進行環境的研究，然后提前動手，拐大彎。等到你企業、行業里邊出現問題了，再改，就來不及了。”
收放
柳傳志給外界的印象是嚴謹、嚴厲、爽直、干脆，這也許是和他早年受過軍事訓練和從事科研工作的經歷有關。但在“不打領帶”的場合，柳傳志卻顯得隨和、寬厚，思路天馬行空，對任何新事物、新觀點都抱有濃厚的好奇心。
亦嚴亦寬，也體現在他對接班人，尤其是楊元慶的態度上。
1994年，他傾注公司全部資源，全力支持楊元慶這個年輕人開發聯想PC業務。另一方面，他又多次當眾嚴厲批評楊元慶，楊元慶委屈到痛哭。這一年，柳傳志給楊元慶寫了一封信，吐露了自己的苦衷：
“在純粹的商品社會，企業的創業者們把事業做大以后，交下班去應該得到一份從物質到精神的回報；而在我們的社會中，由于機制的不同則不一定能保證這一點。這就使得老一輩的人把權力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不愿意交班。我的責任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。”
20年后，柳傳志再次向記者談起這件事情時，坦言當時當眾批評楊元慶是有意為之：“有時候你對下屬嚴厲一些，其實是保護他。”
但對于楊元慶的支持并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時候。
2005年5月，聯想實施了一次大膽的戰略進攻：兼并國際巨頭IBM的PC業務。這次進攻使聯想成為真正的國際公司，但接下來卻陷入管理和業務上的困頓。董事長楊元慶在應對這些挑戰時，顯得有些力不從心。
“楊元慶有學習能力，也非常努力。但他挺倔，并購IBMPC之后，出了一些問題，就是因為他在業務上非常熟悉，但是在跟美國人合作上還是有些生澀。”多年以后，柳傳志在一次接受記者采訪時這樣描述當時楊元慶的狀態。
2009年9月，柳傳志宣布復出，出任聯想集團[0.20%]董事長，楊元慶轉任集團CEO。像每一次公司經歷重大節點一樣，有媒體將聯想當時的狀況稱作是“站在懸崖邊上”，而且非常直率地指出：聯想到了這一地步，國際金融風暴的影響只是次要因素，真正的因素是聯想自己在管理和企業文化上出了大問題。
“在并購IBMPC以前的中國聯想，其領導人、團隊都是經受過千錘百煉的考驗的。但自從并購以后，則一切全變了，商業環境變了，團隊變了，公司的治理結構變了——過去是單一大股東為主的董事會，現在是一個真正國際的董事會。過去打仗的方法要在新的環境下調整。要調整、要學習，那就會磨合、碰撞、矛盾；尤其是文化建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。”
在柳傳志的主抓下，聯想開始重新搭建領導班子并塑造企業文化。另一方面，他需要外界對聯想，特別是對楊元慶繼續抱有信心。
“2009年我到歐洲去宣講的時候，下面坐著200多個老外，都比中國人歲數大，一個個挺紳士的。他們質疑說，公司業績都跌成這樣了，換一幫中國人就能管好嗎？”
柳傳志當時給他們看了4張照片，講了4個故事，分別是聯想辦養豬廠，為員工解決吃肉問題；辦“72家房客”，為了讓年輕人解決住房問題；為了老員工退休以后的生活非常好和內部員工的培養、提拔上，以人為本，提供沒有天花板的舞臺。
“我說對國內外是一樣的，這是歷史事實，他們得信。一年以后，業務果然上去了，大家也拿了獎金了，工資也提高了，你再說話，那勁頭就不一樣了。”
當時柳傳志推行的企業文化還包括以身作則、說到做到：“就是講每件事怎么去履行，我覺得推的還是挺深，后來在聯想確實做到了說到做到。”
2011年11月，柳傳志再一次把聯想集團董事長的職務交回楊元慶手中。8個月后，他又辭去聯想控股總裁一職，由他培養的另一位領軍人物朱立南任總裁，柳傳志任聯想控股董事長。作為一家以“投資+實業”為主的多元化投資控股公司，聯想控股目前在下更大的一盤棋，包括兩年內在香港上市。2014年11月24日，在柳傳志與互聯網大咖們的“西山對話”中，他特別談到，聯想控股除了做好大船外，還會投資更多小船，讓其進入“聯想船隊”。
見證篇
柳傳志的商業童年
企業家和科學家應該互相尊重，因為企業家懂得技術的斤兩與分量。有的技術一般，但企業家很有水平，也能把事情做成；有的技術很好，但是企業家不行，事情肯定很難做成。基礎科學和科學發現肯定是技術人員和科學家為主，但是在一個企業里面，要把技術成果變成產品賣出去，還是要企業家主持。如果科學家在企業里非要堅持以他為主，那就亂套了，很多事情沒法弄了?？茖W家是“珍珠”，企業家是串聯珍珠的那根“線”。現在我很自覺地把自己歸在企業家的圈子里。
在戰略制定問題上，我的基本觀點是：階段論、拐大彎。記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個日本人。比賽開始前兩天他就去熟悉路況，以10公里為“階段”去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給我觸動挺大，做企業也是一場長跑，比的是耐心和耐力，別把長跑當短跑跑。
人的因素最要緊，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的標準要厘清，比如有的老板用人的標準是“對我要忠誠“，但是對老板的忠誠有時候是以損害公司利益為代價的。職業經理人應該具備哪些素質？企業利益第一、誠信求實、堅韌不拔、目標明確。所以，我選人的首要標準是看他是否把企業利益放在第一位。
什么是英雄主義情結？我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，個人名譽、企業聲譽重于生命。這些年以來，我一直對“把事情做大”有著強烈的興趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有犧牲、有付出、有委屈。不謀萬世者，不足以謀一時，不謀全局者，不足以謀一域。所謂悲壯，就是犧牲局部成就整體，做大事就要有一往無前、慷慨激昂的精神。雖然我有“英雄主義情結”，但有一點是明確的，不做改革的犧牲品。
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