市場野心和轉型焦慮無時無刻不縈繞在電信網絡設備巨頭的頭頂。
近日，全球最大網絡設備商愛立信總裁衛翰思造訪中國北京，為愛立信東北亞區框定明年的戰略目標和市場規劃。在愛立信大廈召開的東北亞區全體員工大會上，衛翰思鼓勵在場的員工：中國的移動通信市場非常龐大，而愛立信在中國的4G市場份額相對較少，我們需要努力。
衛翰思稱，愛立信一直牢牢占據移動基礎設施的頭號位置，市場份額是第二名的兩倍，“我們可不想離開這個第一名的寶座。”
從三年前開始，衛翰思越來越強調愛立信作為全球第五大軟件公司的市場地位。這家經歷了整個通訊歷史，抓住過每一個技術飛躍頻點的公司，正在尋求從移動網絡設備硬件商向提供軟件與服務為主的ICT公司的戰略轉型。
客觀上，這為愛立信在現有框架之外開拓了一個全新的發展空間；但同時也意味著不同以往的競爭對手。在經歷了諾基亞、阿爾卡特朗訊、北電、摩托羅拉的跌宕起伏之后，愛立信更多地開始應對IBM、HP、Amdocs和Oracle等傳統IT公司的競爭格局。
在接受《財經》記者獨家專訪時，衛翰思表示，通信業是世界上技術最為先進、競爭最為慘烈的行業之一，自2G時代以來，設備商領域從最初的15家、大浪淘沙至現在的4~5家，愛立信是唯一始終都在的公司。他強調，愛立信自2010年起展開為期10年的新一輪轉型，并將依托技術領導力和創新力繼續引領行業變革。愛立信為自己找到的未來之路，其面目正在越來越清晰。
轉型目標
和華為、中興等其他網絡設備商的逐步的巨無霸化所不同，衛翰思告訴《財經》記者，未來，愛立信將更多地被視為軟件及服務公司，而非硬件設備廠商。
財報數字清晰地體現了這一思路。2003年，愛立信150億美元的銷售收入中，軟件和服務業務與硬件業務的占比為1:3。10年后的2013年，這個比例已然變為2:1。而到2020年，衛翰思預計，愛立信的收入結構中，硬件和軟件與服務的收入占比將相較2003年完全調換位置。在這一轉變的過程中，愛立信將逐步挖掘收入潛力，這也將成為愛立信未來的上升空間。
與華為、中興等競爭對手所不同的是，愛立信并不想通吃整條產業鏈，無論技術如何迭代，愛立信始終聚焦當其時能夠引領產業變革的領域，通過思想與技術創新，尋求并率先突破，繼而推動整個行業的轉型發展。
衛翰思對《財經》記者說，“愛立信已經是全球第五大軟件公司，愛立信正處于一個為期10年的轉期型中，未來還有很長的路要走，但毫無疑問，我們已經開始了轉型的旅程。”
轉型路徑
ICT市場變幻波云詭譎，愛立信的轉型路徑既延續了愛立信的一貫發展思路，又找到了新的方向和動力。
在產品層面，2010年，愛立信開始全面推行“基于組件的架構”（Component Based Architecture），率先在電信領域探索所有產品虛擬化的可能性。
第一個吃螃蟹的初衷，是看到未來網絡基礎設施架構的根本性變革——虛擬化意味著網絡運營商們不再需要依賴固定一家供應商，而是可以分開購買硬件與軟件，自由組合。這樣做，不但降低成本，還能更快地交付新業務。但傳統IT領域“盡力而為”的服務承諾，顯然無法滿足被穩定性高達99.999%的電信級網絡寵壞了的消費者。
“消費者不會管你是不是在搞網絡虛擬化，他們不可能接受發送數據時無法接聽電話這樣的事情發生。”對網絡運營商而言，在這個虛擬化的全新世界里，將需要對不同的供應商進行整合。很多公司看到了這個機會，但愛立信的行動最為果斷。
在2010年轉型之初，愛立信的產品線仍包括35種不同的硬件、25款不同的軟件，而4年之后的今天，愛立信已經將產品線壓縮到了3種硬件、3-4個軟件棧。到2015年底，愛立信的整個核心網產品組合都將實現虛擬化，或者說，“至少這將成為我們提供給客戶的一個選擇”。
愛立信持續不斷的內部改革亦證明了轉型的力度。衛翰思表示，愛立信每年為研發投入大約50億美元，其中至少80%投入在軟件領域。而超過65000名服務專家和超過2萬名系統集成技術人員，保證了愛立信有足夠的技術和人員儲備，幫助運營商更快地實現轉型。
產品上的轉型可以有力支撐愛立信在未來市場的持續收入動力，但并不足以支撐愛立信的未來想象空間。衛翰思說，預判未來，先客戶而動，以運營商的未來轉型方向指導投資，已一再證明是愛立信不斷適應市場變化的秘籍。
在過去數年時間，愛立信收購了不少公司，而愛立信本身也是一個創新能力強大的公司，在外來創新力和內在創新力之間的互動上，138年歷史的愛立信已經形成一套成熟的思路。
愛立信的業務分類十分清晰。從傳統強勢業務領域到未來戰略領域，大致可以分成三類：當前核心業務、當前延伸業務和未來業務。其中，當前核心為無線、核心網絡及傳輸業務、電信服務業務；而當前的延伸業務則基于核心業務，包括了IP網絡、云、OSS/BSS、電視媒體和行業業務。未來，愛立信還將涉足移動企業、智能分析、IS/IT服務、物聯網等領域。
衛翰思說，在當前核心業務層面，愛立信不會收購任何公司。所有的研發和技術人員都由自身承擔。而在緊鄰的延伸業務領域，則兩條腿走路，一方面實現自我發展，一方面收購公司。近兩年，愛立信在OSS/BSS領域陸續收購了6家公司，在電視媒體領域也收購了5家公司。事實證明，這一方式十分有效。愛立信已經在OSS/BSS全球市場排名第一，電視與媒體領域也同樣躍居榜首。而在愛立信十分重視的云市場，衛翰思稱，愛立信目前雖然已名列前茅，但“我們的目標是市場前三。”
而在那些愛立信將涉足的潛力領域，除了收購新銳公司，愛立信還創建了包括“愛立信車庫”等創業孵化模式，引進年輕的學生，交給他們任務，提供資源和能力，讓年輕的創業者清楚認識到網絡的力量，思考未來的網絡可以為人類社會創造什么樣的驚喜。
這樣的投資組合節奏的優勢在于保證愛立信的方向和目標不會出現偏差。
衛翰思總結，正如移動網絡一開始是為語音業務所設計，而現在正在被移動互聯網應用所推動一樣，如果不去做我們現在正在努力的事情，無論是愛立信，還是其他公司，都將很快在這個行業消失。
未來挑戰
兩年前，網絡設備商諾基亞西門子不得不在短短六個月內裁員一萬人，并迅速縮小產品線，只專注于網絡設備業務。而另一方面，中國設備廠商華為成長迅速，在一些指標上已經對業界第一愛立信造成了極大威脅。
網絡設備市場的變化和洗牌速度遠快于人們預期。目前來看，雖然愛立信依然在網絡設備市場擁有不可復制的競爭力，在未來戰略和轉型路徑上亦十分清晰，但其現實的市場和未來依然充滿挑戰。
衛翰思坦承，他在時刻思考的最大問題是，要以什么樣的速度來推動公司的變革。“不能太快，也不能太慢，太慢，等于將市場拱手送人；太快，整個公司過于龐大，也許跟不上，就沒有競爭資本”。
如同其他全球化的超級大公司一樣，愛立信的競爭者不僅包括后來者，也包括自己。就算愛立信的每個角落里都充滿了創新的基因，但這家公司已經在180個國家擁有將近12萬員工，讓所有員工都了解前進的方向，并擁有足夠的信心，保持共振，這絕非一件容易之事。
在衛翰思面向中國區員工的內部對話上，一位中國區員工提問：“華為的成長勢如破竹，中國市場未來兩年處于關鍵期，我們愛立信如何應對？”這種焦慮在一定程度上反推了愛立信員工對當下競爭形勢的更高層面的思考。
衛翰思回應說，愛立信不想離開現在的位子，4G，和即將到來的5G，愛立信一定會在那里。他對《財經》記者說，人們常常低估團隊共同前進的重要性，愛立信現在要做的，是如何以一種有條不紊的方式來推進變革。而這，將是愛立信是否“會在那里”的關鍵所在。
京公網安備 11010502049343號