八月初，廈門，戴爾中國工廠的生產車間內一片忙碌。戴爾中國區8000名員工中有一半在這個“零庫存”的制造中心工作。這里的控制中心每小時下載一次客戶訂單，每兩個小時根據在線作業、優先級別以及零件庫存的變化生成一份新的制造計劃。
“我們的業務正在復蘇。”戴爾資深副總裁兼首席財務官Tom Sweet對眼前的狀況表示樂觀，“全球及中國經濟狀況都在緩解，尤其過去這一年里，戴爾在中國市場有所進步。”他說。
這是Tom Sweet履新半年后第一次以戴爾CFO的身份來到戴爾位于廈門的工廠，目前，他除了管理戴爾各項財務工作外，還負責公司的戰略和開發事宜。
和很多老牌IT企業一樣，錯過了向智能手機和平板電腦遷移的浪潮之后，戴爾公司正在經歷一場變革。2013年10月30日，戴爾創始人邁克爾·戴爾（Michael S. Dell）與銀湖資本完成249億美元的私有化交易，戴爾從納斯達克摘牌，退出華爾街的視野。
當時，正值PC產業態勢嚴峻。IDC報告稱，2013年全球PC出貨量為3.151億臺，同比下滑幅度為9.8%。
IDC預測稱，到2018年，全球PC出貨量將下滑至2.872億臺。戴爾公司2013年第二季度財報顯示，公司在美國市場的營收下降6%，“金磚四國”（巴西、俄羅斯、印度、中國）下降15%，業績下滑對戴爾私有化后的營銷模式、組織結構以及業務提出新的挑戰。
在Tom Sweet看來，戴爾經歷了“非常有意思的9個月”。
“從2013年10月份開始私有化后我們連續6個季度在PC市場上處于市場份額增加的狀態，PC市場份額是14%，其他相關領域則都保持了雙位數的增長。”他說，“現在看起來整個公司的運營狀態非常良好，業務拓展不僅在硬件層面，在軟件、企業解決方案、服務等各個戴爾部署的關鍵性投資領域都有了增長，而且私有化后我們保持了良好的資金運營狀態。”
2014年7月，IDC公布全球PC市場出貨量報告顯示，2014年第二季度全球PC出貨量達到7440萬臺，同比下滑1.7%。聯想、惠普和戴爾均獲得兩位數的增長。
收復失地
PC的逆勢增長，似乎在意料之中，但服務器業務則是戴爾轉型發展的另一個關鍵。
當時許多分析師和投資者傾向于關注戴爾在消費類電腦市場上的表現，但是商業用戶仍是電腦廠商最大的利潤來源，其中，服務器是利潤率最高的產品。以2008年為例，當年第一季度，戴爾在總規模287億美元的美國×86服務器市場上的份額增長至36%。
事實上，臺式機電腦的毛利率大概在8%到12%之間，筆記本電腦的毛利率在12%到18%之間，而服務器的毛利率在18%到26%之間。
邁克爾·戴爾曾經對媒體表示：“我們的戰略非常清晰，我們正在構建一套領先的解決方案組合以幫助我們的客戶實現目標。”通過服務器為中心的網絡、服務以及戴爾自身存儲業務，戴爾有機會將業務朝著高利潤企業解決方案的方向轉變。
根據2013年第二季度財報顯示，戴爾企業解決方案和服務營收同比增長6%，達49億美元，占總收入的34%，并貢獻了超過一半的毛利潤。該業務的收入已經接近每年200億美元的規模。
通過其數據中心解決方案，戴爾建立了計算機云，即總功率可通過網絡被遠程控制的一個計算機群，為包括雅虎、Facebook、Akamai以及百度、土豆網、騰訊和優酷網等中國網絡公司提供服務。
除此之外，戴爾還為其他市場如虛擬化市場開發設計了服務器，為客戶提供定制化產品，將客戶范圍拓展到互聯網、政府、教育、電信、金融、制造業、公用事業及醫療等領域。
目前戴爾的業務分為四大業務群，分別是PC、企業解決方案、企業咨詢、軟件業務。據戴爾私有化時的公開資料顯示，解決方案與服務（包括企業解決方案與企業咨詢）的銷售額占了公司三分之一，利潤占到一半。
Tom Sweet對經濟觀察報記者表示，“現在戴爾整個企業級和軟件、服務這塊的業務接近50%。”正是由于企業級市場對公司運營利潤的貢獻遠高于純硬件部分，服務和解決方案成為戴爾投入的重點。“我們做了很多并購，在這個過程中，我們拓展了研發的能力。”Tom Sweet說。
電商3.0的“突破”
在中國，向IT與服務轉型，電子商務行業是重要突破口。
而戴爾聲名卓著的直銷系統“DRAGON”正是一套運行了20年的電商系統。該系統不僅將傳統線下渠道互聯網化，更將供應鏈管理、生產制造互聯網化；除了為零售業植入互聯網DNA外，還能為包括制造業在內的傳統企業植入“互聯網基因”。
“我認為戴爾的電商系統邏輯不是一個簡單的網站，而是一個生態系統，包括銷售、營銷、供應商、庫存、物流等。”戴爾（中國）有限公司副總裁楊念農說。作為戴爾電商項目負責人，楊念農之前曾做了一個極為嚴謹的市場調研，通過訪問全國27個省市零售、制造和金融三個行業的815位受訪者（其中企業決策人士CEO、LOB、VP及以上127人，CIO及相當級別495人）最后才完成了一份傳統行業轉型電商調研報告，得出的結論是：“電商不僅是一個新型工具，還要從企業核心戰略層面考慮”。
2013年戴爾幫助國美做了轉型，實現了線上線下共享庫存，客戶可以在線上買了線下去退貨，這極大提高了客戶體驗。最為重要的是，進一步優化了國美內部管理。
“原來電商只管自己的采購，但是由于兩個合在一起，采購量更大了，這也意味著它和供應商去議價的力量更大，供應鏈的整合包括客戶體驗。這兩個層面都對客戶的業務發展帶來了很大好處。”楊念農說。
“國美在線”的電商業務從零做到近100億元，提供IT支撐的是戴爾。當時，楊念農的團隊負責從前端的業務咨詢、戰略咨詢、管理咨詢到整體方案的設計運維，從上到下完全覆蓋。
在楊念農看來，戴爾的使命是幫助客戶完成從傳統行業，尤其傳統的零售業、制造業向電商的“轉型”。而戴爾的優勢在于，在很多年前，戴爾自身就已經是一家“植入了互聯網基因的制造業”的企業。
在過去幾年，無論是零售業還是制造業都面臨著幾個共同問題，怎樣做電商？電商定位是什么？“以零售業為例，傳統線下有很多百貨店或連鎖店，如果做了電商后，它們的線下業務和線上業務怎樣去定位和配合？這些思考是我們幫助客戶在前期，尤其在戰略層面幫他們去梳理清楚。”楊念農說。
2013年，楊念農在參加各種公開活動時像一個傳道者，他不斷在宣傳一個觀點，就是做電商不僅是構建一個網站，把商品放到上面賣出去。最為重要的是改變“基因”，從運營、管理、組織、IT四個層面全面轉型。站在戴爾服務的角度，他們要從戰略層面幫助客戶認知和定位，以及輔助他們完成這項系統工作。
在這其中，戴爾服務的角色不僅是一個布道者，更要表現出其優秀的運營能力。為了迎合電商時間和地點均沒限制的特質，戴爾完全進入一種7×24全年無休的模式，這也意味著戴爾要重新幫助客戶制訂運營和定價策略，包括全新的考核標準，其中蘇寧就是一例。
“蘇寧做電商也有些年頭了，過去一段時間并購一些互聯網公司，以及通過線下一些舉動來實現全面的O2O，按照傳統，蘇寧是以實體店為考量，現在有電商之后，績效考核發生了變化，包括線上不同績效也會記錄到線下，從企業績效考核或者流程上做了很大的轉變，線下的人也會考慮到線上的銷售，包括對線上的一些服務。在整個運營層面我們會幫助客戶去做這樣的流程優化，梳理績效考核的轉型。”楊念農說。
運營模式的轉變，最后都會落實在技術和組織層面的變革。從技術層面，戴爾通過資本并購一些技術公司，實現了技術“升級”。戴爾電商系統的橫向擴展功能，完全滿足和解決了電商業務的靈活性和復雜性。
中國電商環境更復雜。戴爾需要在系統構建和實施過程中做很多定制化的開發，滿足這些個性化的需求。線下傳統業務有ERP系統，零售業有POS系統，制造業有ERP系統，包括供應商、分銷等系統。還是以國美為例，它最早電商和實體店都有各自的庫存，這對客戶的體驗極為不便，電商買的貨只能通過電商退換，實體店買的只能在實體店退。
在楊念農看來，“電商化”使傳統企業的組織結構發生了變化，此前很多傳統企業，為了推動電商業務，都是先成立一個電商公司，電商公司管自己的運營，線下公司還是管線下的運營。但是“國美在線”等電商項目顯示，產銷部門、售后部門和財務結算都在慢慢整合。事實上，這些被楊念農形容為“電商3.0”的變革歷程，在戴爾公司自身也在發生著相似的故事。
居然之家是戴爾轉型后另一個成功的客戶案例。為了服務這個客戶，戴爾內部組織結構也發生了很大改變，為此協調了硬件、軟件和服務三大部門的參與。戴爾給客戶提供一個端到端的解決方案，如果是傳統的服務公司可能更多專注于咨詢服務，硬件公司更多專注于硬件的提供，而轉型后的戴爾能為客戶提供一個端到端的解決方案—— 一站式解決方案。
“戴爾內部轉型很早就開始有了這樣的布局，包括一些并購、解決方案的整合，從我們的部門來講，更多的是依賴于解決方案的一些整合，其實戴爾從目前來看有傳統的硬件部門，也有新的并購的一些軟件的部門，包括服務的部門。”楊說。
2010年以前，戴爾幾乎未進行任何并購。在解決方案、咨詢、軟件方面，戴爾相比IBM、惠普、甲骨文等競爭對手，基礎較弱。
隨著業務發展的不同，戴爾對人員的要求也有所不同，現在是從戴爾內部而言，從組織架構上有了專門面向服務的銷售團隊，并且在人才儲備上，需要補充更多對客戶的業務需求和業務流程了解，包括對這個行業的發展趨勢了解的人才。曾經傳統的戴爾可能更關注的是基礎架構和硬件方案，這充分體現了新戴爾和老戴爾最大的不同。
在楊念農看來，電商未來更大的想象空間不在商業流通型企業，而是傳統行業，比如制造業、汽車、能源、公共、金融等行業的企業。但轉型電商對于其他傳統行業來說挑戰更多，如果不解決這些問題，就不能撬動這座“大金礦”。
這正是戴爾完成私有化的初衷。
變革的價值
戴爾的變革正在循序漸進。此前的供應鏈優勢正被賦予新的定義，包括靈活性、以客戶為中心以及創新。
不斷推動產業發展與變革，隨之帶來的商業模式轉型勢必要求更加快速、高效地隨客戶需求做出應變。顯然，傳統方式依靠改變硬件架構適應客戶需求，同時做到高彈性、可擴展已不合時宜。
戴爾管理層知道，一個新的解決方案可能會給市場帶來許多商業變革和應用創新，如果獲得成功，戴爾將會在市場上掌握更多的話語權。這意味著在變革過程中，品牌理念、產品設計思路、全新的IT服務模式、供應鏈的調整，每一塊業務都需要做出改變。
Tom Sweet表示，“過去幾年的并購對于戴爾獲得知識產權和研發能力本身非常重要。”
戴爾全球副總裁李國慶說，“今天客戶真的要分析它所有的數據，我們剛剛也收購了一個公司，給我們提供很大的功能，加上這方面的服務，我們已有大量的投入。”
在李國慶看來，大數據是戴爾未來十分看重的領地。為此，戴爾已經完成了移動和安全領域的數宗并購。
“你可以看到我們剛剛宣布了一體機的解決方案，主要就是想把最復雜的做成最簡單的。今天有太多的需求，如果不簡單化，客戶本身所有的IT需求就不可能達到他要求的效率。”李國慶說。
他認為，中國政府推動行政效率也為戴爾這樣的公司提供了商業機會，無論是在各級政府部門或者是醫療、教育行業，戴爾正希望將自己變成“客戶的顧問”。
“你看互聯網、微信，很多用戶都需要利用這種平臺來直接地連接客戶，因為戴爾本身在零售方面也有很多經驗，我們怎么把我們所學到的技術帶給我們的用戶呢？這不是一個簡單的解決方案。”李國慶說。
為了在移動業務方面有所體現，戴爾公司收購了主營云計算的Wyse Technology公司。通過此次收購交易，桌面虛擬化將有效帶動數據中心解決方案的發展，如終端、網絡、儲存及服務等。根據戴爾當時的預測，這一領域終端對終端數據中心基礎設施市場的規模到2015年將超過150億美元。
在并購畢博之后，戴爾在健康醫療方面業務已處于領先的地位；其次是金融行業、政府和教育部門，它們通過戴爾的平臺，將基于數據的決策轉化為自己的業務優勢。
在戴爾服務中國版圖上，醫療被作為重點行業進行突破。主要對象是醫療機構和醫藥公司。戴爾服務（中國）有限公司董事總經理傅博并不認為產品將在未來代表戴爾的優勢，“我們的優勢是我們更加知道趨勢是什么，作為一家咨詢公司，我們有全球最佳實踐，我們有方法論。”他說。
事實上，醫療行業的信息化，與傳統的金融和通信領域相比還很落后，通過信息化進行業務變革的理念并不被廣泛認可，這是傅博和他的團隊最大的苦惱和挑戰。但更多的中國醫療行業客戶在乎的是戴爾有什么“產品”？未來經過整合后，戴爾服務將提供從戰略咨詢、業務咨詢、傳統的IT規劃到業務流程再造的全過程解決方案。“我們更像一個中醫大夫，我們有一個藥匣子，我們會根據每個客戶的情況去用‘藥’。”傅博說。
三年前，戴爾在廈門設立了服務業務在中國的地區總部，這也是戴爾服務成功整合后，運營日趨完善的重要一步。
對于下一步的戴爾投資計劃和業績目標，Tom Sweet對經濟觀察報記者表示，第一是在新興市場的投入，包括中國和印度；第二是供應鏈，廈門是戴爾供應鏈很重要的環節，戴爾每年在中國采購大概是250億美元。“原來我們每個季度要跟投資人匯報我們的業績，現在私有化以后，能更好地管理一個長期策略的實施。當然并購這方面還會繼續，”Tom Sweet說，“從戴爾在中國的產品配備和研發環境來看，中國不僅僅是戴爾的市場，更推動了戴爾技術水平的提升，是戴爾功能性的中心。”
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