北森云計算 CEO 紀偉國
現場，來自北森云計算的CEO紀偉國發表了《客戶成功才是王道——SaaS企業客戶成功體系如何從務虛到落實》的主題演講。我們在現場第一時間記錄了他的觀點：
今天講三點，第一個回顧一下2015年，我感覺2015年的SaaS以驚人的速度，一年的時間大家都搞明白SaaS，我覺得已經沒有秘密了，第二個大家老喜歡說的關于SaaS的幾個公式。大家在公式上可能會犯錯誤，講一講自己的企業和感受。第三個講關于北森的客戶成功體系，我們是怎么去做的。
去年的時間當時北森就邀請到場，其實當時還是比較猶豫的。因為北森我們是從免費，小客戶、大客戶一步一步走上來的，所以我們知道這里面的坑。我們就不太敢講，最后沒有辦法我們說算了吧，講我們自己的東西，講我們自己的看法，這個東西無關對錯，就是我們自己的感受。
這是當時我們講的一個模型，你給客戶提供越高價值的產品，越復雜的產品，可以收越高的價格。第二個你能讓自己選擇一個用很簡單的產品提供一個比較低的價格，做小客戶的市場，這是兩個取向，運作的方式和方法完全不一樣。
左上角這個我們也嘗試過，說能夠做一個很簡單的產品帶給客戶的商業價值非常巨大。我們確實做了一個，我們從100萬的成本快速降到10萬塊錢，但是大約半年以后就出現了問題，一年以后就變成了紅海。我們從去年講完了以后，有好多人質疑，后來慢慢的有很多人覺得這樣做是對的。到最近我看到其實有好多VC或者是一些分析師都寫文章公開支持大客戶的模式。我們有點蒙，搞不清楚怎么回事，但是這個確實是我們的看法，我們這樣走過來的。我們走過來以后我們也想到很多怎么做大客戶的時候保持公司健康的運營。
這個公式大家可能都看到過，我們一直在研究這個事情，一直在擺弄這幾個數字。因為2015年SaaS我自己最大的體會就是已經沒有秘密了，大家幾乎在一年內走過了北森六年走的路，我覺得已經沒有什么大家不知道的了。我覺得這個公式大家沒有完全理解，
這里頭可能有坑，這個坑是什么呢，舉個例子，在座的大部分可能是SaaS公司。你如果買一個CR系統，在座的所有人其實需求各不相同。有的面臨中大型客戶，對你而言銷售端的控制非常重要。有的可能跟你激烈的競爭，對你而言如何分析競爭對手，如何在你的銷售過程找到你市場的份額就很重要，你的需求完全不同。我們就需要給你提供一個解決方案去解決你現在面臨的問題。
我們在做的時候發現流失率LTV，針對一些市場這個公式是死的市場，是改變不了的。如果是小客戶的市場，如果我們是一個稍微復雜一點的，但是對這個規模的讀卡器，你的流失率在30%左右，通過率是70%上下。ACV這個公式已經被鎖死了，動不了，因為你的CEP主要的來源不是市場的成本，而是銷售成本。如果不是面對面銷售，你的流失率是20%左右，如果做得比較好的話，
我們在做的時候發現流失率LTV，針對一些市場這個公式是死的市場，是改變不了的。如果是小客戶的市場，如果我們是一個稍微復雜一點的，但是對這個規模的讀卡器，你的流失率在30%左右，通過率是70%上下。ACV這個公式已經被鎖死了，動不了，因為你的CEP主要的來源不是市場的成本，而是銷售成本。如果不是面對面銷售，你的流失率是20%左右。第二CET的成分，隨著品牌，我早期投資越大我的CET就可以降下來，其實你降不下來，因為你仍然需要銷售去提供解決方案。
賣20萬的銷售可能需要拿到40萬的薪酬，如果只是一個電話銷售，可能只需要付4000塊錢一個月，或者是四萬塊錢的年薪。
第二個如果做小微客戶，每年倒閉的客戶都超過20%，倒閉的公司超過20%。你怎么把流失率降到1，真的降不下來。
這個公式怎么去用呢，我們自己在用的過程中并不是看今天的數字，這個數字對你來說沒有意義，因為它是變化的。流失率可以從40%35%但是它無法發生根本的變化。當你定準了你的目標市場和客戶，你就要知道在你的市場和產品里你目前做到很好的情況下你的流失率會到什么程度，你需要支付多高的CEC。你能做到多高的ACV，你能判斷你這個商業模式能不能走得下去。
產品和定位的客戶拿出來，我大約能估出來這個數字來。為什么要估呢，如果你這個數字估不好，在早期產生了很高的CEC。你要知道可能你現在做的所有事情都是賠錢的，只是你自己看不到而已。
因為SaaS的模式是把你的收入后延了，你并不清楚你未來能不能收到這筆錢，如果收不不到的話你早期的投資是收不回來的。
如果有 一千萬的收入，三千萬的流失，你想實現50%的增長你需要做800萬的收入。到一個億收入的時候，你還想實現50%的增長你還要做8000萬的新客戶。這個時候你的壓力就會變得無比之大，因為這樣的話你的增長曲線就迅速的放緩。如果你不能把流失率在早期快速降下來，隨著規模增大，很快就會有天花板，這是這里頭隱藏的一個很大很大的問題。
所以我們一直都在擺弄這個公式，因為今天現在你就是虧損的，但是你跟你的流失率和支付的成本，你現在的客戶是賺到錢還是沒有賺的。
這是我們看到的里面的秘密，希望大家在這一點上不要犯很大的錯誤。
當我們知道這個秘密以后，我們在最近這幾年一直在做的一件事情就是構建北森自己的客戶成功體系。因為我們看明白這個公式，我們就真的明白了，其實去談一個新客戶對你來講沒有太大的價值，把客戶留在這里才有意義。
如果想把客戶永久地留在你的平臺上，這個事情會變得很挑戰。所以我們那個時候開始構建我們的客戶成功團隊，我們在2012年開始做，直到現在我們走過幾年的時間，今天在這里跟大家分享我們在做客戶成功體系的時候我們幾個關鍵的收獲。
第一個，我們在做的第一年我們成立了客戶成功團隊。我們客戶成功團隊就開始客戶成功了，第一年完了以后，大家說老板好像沒啥大用。當時我說我們再試一年，我們2013年完了以后，大家又說還是沒啥大用，感覺跟客服沒什么差別。但是我們說我們再試一線，我們2013年走完了以后那個時候我突然發現，最終CSM沒有發揮價值，CSM的客戶成功經歷，是因為一開始實施就沒有實施到位。也就是說我們剛才講的客戶買你一個產品，是因為他存在一個業務挑戰。他希望買你的產品解決他的問題，如果你在第一步的實施沒有實施到位再好的客戶成功經歷在后面也扭轉不了這個格局。
這個時候我們說OK，那我們就把實施做得很好，我們開始往前走了一步。開始把實施的周期拉長，招更多的實施顧問，收更好的實施費用。我們在這個過程中又做了一年，這個CSM還是有用的。這個時候我們又發現一個問題，如果銷售一開始賣錯了，實施上也沒用，CSM也沒用。什么叫銷售賣錯了，因為我們碰到好幾個客戶就是客戶不知道那是個什么，銷售也不知道這是什么。兩個達成一個十幾萬的交易，這個真的是可以做到的。但是后面沒有人把這個客戶留在這里，這個時候我們意識到如果講客戶成功，銷售首先要賣對，銷售要找到業務挑戰是什么，并且去解決這個問題。
所以我們又往前走了一步我們說銷售有客戶成功。那個時候我們就明白了，其實客戶成功并不是建立客戶成功團隊的事情，而是整個公司都要以客戶成功作為基礎的價值觀和理念。包括在做產品的時候，包括你尋找一個銷售線索的時候，所有的動作都要看到客戶為什么買這個產品，他希望解決什么業務上的問題，你的產品要解決掉，如果解決掉我們做這個生意，如果解決不了放棄這個生意。
我們在今年的年會，整個年會所有都是在談北森客戶成功的價值觀和理念，我們用了三年的時間把整個客戶成功的思想根植到每一個人。我覺得這個才是真正最難的事情。
我自己在這個事情里很大的一個體會是什么呢，就是我們早期希望公司能夠很快增長的時候，你每天都想著怎么飛起來，其實所有的員工都在跟你想怎么去飛起來。等到你想客戶成功的時候，你發現所有用戶都在想我們如何能夠幫到客戶。我發現無論是做產品的方法，還是實施的方法論都沒有發生特別根本的變化，但是結構變了。比如說我們同樣去訪談一個客戶，同樣是敏捷開發，但是有客戶成功思想和沒有，最后達到了完全不一樣的結論。
這個是我覺得對我們而言是一個額外的收獲，所以這樣的話我覺得這是我們最終把客戶成功做到這個點的原因。這件事情上有很大的挑戰，比如說我在昨天還跟一個銷售顧問聊一個客戶。這個客戶已經買了我們的產品，我們實施工程師去看以后，說這個項目要停下來，說我們有幾個點是有風險的。我們這幾個點可能幫不到我們的客戶，他就跟客戶確認了，客戶說這個點沒有問題。但是實施顧問說客戶說沒有問題，但是我們還認為這有問題，所以當時我們就面臨著這個客戶做還是不做。客戶那邊就著急了，客戶說沒見你們這樣的，合同簽完款都收了你要退款，說做不了。這是真實發生的事情，銷售做的已經走很大一步，因為銷售顧問說在這件事情上我們尊重實施顧問的判斷。他可以放棄自己的銷售收入，他把客戶成功放在第一位上。這是到目前我們做到了這一步，當然我覺得做得還不夠，希望能做到的是在銷售顧問簽合同之前他就能判斷我們能不能幫客戶成功，這個還有很長的路要走。
我們第二個收獲是說你賣的產品到任何客戶那里，會發現客戶都會給你提一堆的功能。我們也掉到這個坑里了，前幾天我看到一個客戶，這是一個非常非常大的客戶，他要了一個非常有意思的功能，我們給他做了。作了以后我們覺得很棒了，實現了，我們還到處吹做得很好。他去我們公司，我們跟他聊一下他使用的怎么樣，他說你這個功能根本沒什么用，當時我就蒙了，我說不是你要的嗎。出來以后我搞產品經理，怎么設計的，他沒用起來，后來發現產品設計沒有問題，是他用錯了。這個過程中我們慢慢的感受到其實，客戶買你的產品是希望解決業務問題。產品上有這個功能并不意味著就能解決那個業務問題。
我們如何讓客戶解決業務問題呢，就是要提供最佳實踐，而且我們要慢慢形成自己的理念。是什么意思了，購買你產品的那個人之間的關系可以不是那么融洽不是那么happy的。但是如果能解決他背后的業務困境就一切OK。如果沒有解決他的業務困境，你跟他關系再好，等到問題出現的那一剎那，你們什么業務關系通通都沒了。
還有一個客戶，這個客戶當時買了我們的產品，當時校招馬上開始的時候，他那個問題如果解決不了，他的校招就面臨巨大的困境，他用了一個北森的產品，還用了一個國外的產品，用一個接口接到了一起，那個老外的產品在印度，他知道他們搞老外搞不動。我們當時通了幾輪電話，我們最終還是決定冒一把風險把客戶改一個技術的底層的設計幫他解決那個問題，我們真的幫他解決了。
我自己特別大的一個感受，一開始你到客戶那里，客戶對題簡直是沒有訓你也差不多了。當你給他解決之后，客戶所有的態度180度大轉彎，絕對是那樣的，你就是他最親的朋友。
所以這個時候我們意識你要做的是解決客戶的問題，其它的東西并不重要。所以我們也形成了我們自己的一整套的關于我們自己客戶成功的理念，就是要讓客戶最佳實踐而不是交付。傳統的是以交付為導向的，你拿到一個項目，實施開發，開發完，然后項目結束，無論是吃飯、喝酒，爭取在項目交接的單子上簽字，最后收到位寬，這是傳統的做法。
我們這里，我們第一年實施完了，簽完字實話說蜜月剛剛結束，后面還有很長時間的婚姻期。我們就意識到，如果我們所有的目標不能聚焦于客戶成功的話，最后我們會很慘。所以我們就開始建立最佳實踐。
正大也是我們的客戶，早年他要該一個功能，什么功能呢，我要一個全國的人才庫查重合并，那個功能真的做不了。我們就去找客戶聊說為什么要做這個，說我們招不到人，為什么招不到人，因為他們要進入冷鏈的行業，是大行業，大家又不同，他那個人才招不著。這個時候我們給他推薦的最佳實踐就是如何通過內部實踐來招人。我們幫他導入了關于如何做內部推薦的整個的最佳實踐，幫他在公司內部落地，然后再由軟件去管理。
這個時候所有的功能都沒了，人也招了客戶也滿意了，這是我們的做法，以客戶最后業務的成功來作為一個視角。
第三點，這是我們一直想建立的，就是希望能建立數驅動的客戶成功體系，什么意思呢，這個地方充滿著欺騙和謊言。有個客戶用得很好，銷售問怎么樣，沒問題，到時候續費了，有個客戶無意間說，你要是不給我搞定我就不用你的，就用你競爭對手的，到時候他還買你的，我們就搞不清楚。但是我知道你的感覺你的直覺，跟客戶之間的溝通，大家為了達成目標，語言上有的重有的輕，不同人的表達方式不一樣，這個時候你搞不清楚事情的真相是什么。最終我們建立數據驅動的體系能我們預測未來的成功率! 我們在2014年做過一版，花了半年做的，做完以后發現沒法用，后來我們又做一版做到第三版的時候我們碰到的張西鳳(音)，他回國創業，建立一個軟件，這個軟件可以幫你收集整個用戶的行為，幫你建立一個指標。通過指標去反饋，然后我們就用他這個體系建立了我們自己的一個數字化的體系。這個讓我們看到我們所有的客戶點擊的行為，我們能提前知道這個客戶使用有沒有異常，這樣的話我們續費之前就能干預這件事情了。
關于這個東西我們不是專家，但是我認為任何一家公司都應該建立數字驅動的客戶成功體系。因為這家公司就是賣這個的，就找他就OK了。
我們通過這個一步一步的把整個客戶成功體系建起來。到今天北森我們從小客戶起來一直現在只專注于做中大型客戶，其實這個過程還是相當痛苦。
因為我看到現在有很多VC包括投資人都公開支持大客戶的模式，我自己走過來的，我覺得這條路很痛苦，讓我回去再走不見得會再走。為什么呢，說實話實施顧問是完全不一樣的實施顧問，銷售是完全不一樣的銷售。指導的思想比如說客戶成功和銷售導向這兩個完全是不一樣的，這個轉化都有很大的問題和風險。任何一個人做這個事情之前一定要三思，三思再做。
因為資本市場看到這個，我相信很多企業也會去轉型做中大型客戶，所以我這里要分三個角度講。第一如果你要做中大型客戶，你除了面對客戶成功這件事情之外，你還必須面對第二個問題，就是中大型客戶，每個客戶的需求差異也是非常大的。中大型客戶缺的不是錢，要求你必須解決他那個問題，否則你這個生意是談不成的。標準化的SaaS軟件怎么解決個性化的問題，是要靠PaaS平臺去做的。
平臺是什么呢，因為現在很多PaaS軟件都強調構建PaaS之上的SaaS軟件。我也不建議大家一開始就做PaaS，這個成本太高了，因為我們是機緣巧合的原因，我們從2010年開始先花了一年半的時間做平臺，在平臺上做SaaS，平臺一直在發展，到現在為止做了六年了。
前段時間我們碰到一個客戶，是一個非常大的做超市的，非常大的一家公司。他跟我們的產品都談完了最后要實施了，后來不讓走。后來我們CSM的總監去客戶那里聊了一下，客戶提了一個需求，我們軟件有一個功能叫offer審批，第一輪審批完了，然后后面互相能看到，你要知道老板同意不同意的原因是什么。這家公司說，后面能看到前面的審批意見，前面看不到后面的審批意見。這個功能能不能就可以做，可以做。如果可以的話你之前要配權限，你所有的客戶都要配，你的軟件使用的復習度迅速就上升了。所以當那個客戶提出這個需求以后，我們的CSM的頭說，他聽了以后他跟我開玩笑，我現場差點就跪了，這個事情搞不了。
回來以后我們和架構師聊，我們發現其實我們的平臺仍然可以通過開發來解決，我們在頁面通過代碼去控制，讓數據做篩選就可以實現客戶的需求。你就可以通過PaaS平臺交付他個性化的業務。
剛才這個客戶如果我們最后說NO的話我們就會很悲慘，我們已經支付了高達20萬%的CAC什么都沒了，我們這個客戶回來的話就是一個非常好的高度忠誠的客戶。這是PaaS能夠產生的很大的價值，其實平臺也并不只是做開發，他中間需要提供一個統一的設計框架等等一些東西。
第三個做中大型客戶一定要做大數據，因為我們也是大數據的事情做了三年了。
一開始沒搞明白，慢慢搞明白才做出來。做中大型客戶很多頂上的決策者都是VP，比如說以招聘或者是績效考核的業務來看，你的VP永遠不會你具體的哪個操作。但是他在頂上需要決定公司的重點和放心，比如說今天招聘的方向重點是哪里及你問VP今年重點如何搞，VP不知道，因為下面是一個黑箱子，他不知道里面發生什么，他做不了戰略決定。大數據我們我們現在馬上可以看到你第一你招聘一個人，你招聘的周期是30天，你的競爭對手或者說你的業內平均水平是20天，也就是說你沒有安排面試的時間人家已經把offer發走了，在現在搶人的年代怎么打這個仗，沒法打。
如果有大數據，那OK，所有的戰斗都結束了，因為他太需要這個事情了。這個時候你也不會接觸到每個功能細節，他也不會要求下面把每一個人軟件應用的非常好。這是數字化的方式找到業務中的問題，驅動改善。如果VP知道說業內的平均水平是30天招一個人，業內的篩選簡歷的速度是五天，他就可以跟他的人我們要求15天招一個人。如果下面的人看到業內的水平在那里，他馬上就可以做到，這是給中大型客戶非常有用的一個價值，大數據。
如果大家要走向這個領域地話，我覺得客戶成功，PaaS平臺，還有大數據，這個可能是你不得不面對的一個事情。
如果你要走向中大型客戶的話，昨天的馬克，經緯的馬克發了一個視頻，他里面提到了一句話，那句話很關鍵，說如果你要做中大型客戶，并不是第一步就切到中大型客戶，是從中型客戶開始做，那里面難度是比較大的。
因為我們做到現在有很多朋友也經常說，我們說我們自己走過的彎路，確實北森在SaaS軟件做得比較長，算是老古董。后來我們也寫了很多自己的感受和體會，可能與北森的風格有關，我們也不認為自己最后能去如何如何，我覺得我們能夠幫客戶成功已經做得很艱難了，所以我們也不吝嗇自己的想法，就寫出來。我們希望能幫助大家，我們自己出來演講的機會可能也會越來越少。
我真的希望就是在企業級軟件走向互聯網，企業互聯網的年代，我們能夠向2C的領域一樣，最終贏得這個市場的是中國的企業，而不是orcal這些外企，這是我心里殘存的一些希望我們也希望我這些觀點能幫助大家，謝謝。
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