歷經十余載，通過采用先進的、面向構件的方法，普元信息為中國大型政企用戶尋找到了一種“更純粹的、更佳的支持業務功能的積木式的新軟件模式”。
在劉亞東看來，中國從未停止過對于“美國模式”的復制，但只有充分地、了解美國軟件的成功因素，立足于中國的體制文化，并尋找到適合中國本土產業發展的特殊規律，才能真正發現“軟件中國”的奧秘。
做軟件“積木”公司普元信息的創辦理念源自于黃柳青的想法，對于這位聲明赫赫的同窗好友，劉亞東也毫不掩飾對他的欣賞之意。
劉亞東比黃柳青較早從美國回到中國，在獲得美國馬里蘭大學物理學博士學位之后，劉劉亞東：重新發現“軟件中國”亞東于1995年回到中國，并在不久后參與了亞信科技的創立。隨后，黃柳青也加入了亞信科技，并擔任CTO。
在經歷了亞信科技的輝煌與落寞之后，劉亞東將在亞信科技獲得的回報轉而投入了另一番事業—創辦普元信息。
在說服黃柳青加入創辦普元信息時，劉亞東說，當時自己對黃柳青許下承諾，在不影響黃柳青在亞信科技所享受到的待遇的前提下，會為其創業投入第一桶金。最終，黃柳青的想法通過普元信息的創建變成了現實，而劉亞東也毅然決然地選擇上海浦東作為夢想開啟的地方。
劉亞東和黃柳青曾被人合力稱作“軟件哲學”的推銷員，他們分別出版了兩本書：《軟件中國的機會》和《軟件的涅磐》。在美國相似的求學歷程，以及對于國際、國內軟件市場的對比分析，使他們很快達成一致—要做面向構件的應用軟件平臺。
事實上，早在2004年，由于基礎技術、核心技術以及自主知識產權軟件產品的缺乏，使得國產軟件在中國軟件市場中所占的份額，僅為35%。
一組出自賽迪研究院的調查數據顯示，2003年中國國內大部分軟件企業的平均利潤率接近于零，與先進國家軟件企業平均20%左右的高利潤相差甚遠。
也許在十幾年后的今天看來，這組數字讓人覺得浮夸，如今站在世界互聯網大會上的互聯網大佬們，但誰也不忍回望當初的滄桑。在劉亞東看來，當年的IBM、BEA、微軟、甲骨文等公司，攫取了中國軟件市場的巨額利潤，而幾乎所有的中國軟件公司卻依然處在彷徨之途。
在長達2 0年對“美國模式”的復制過程中，中國大量的政企用戶花費巨額資金購買與自身業務并不契合的套裝軟件，并將美國軟件發展早期的“梅花樁”，也一個接一個地照搬回來。
劉亞東指出，這種以“梅花樁”應用程序為中心的企業應用模型，迫使用戶將其跨部門的“業務能力”局限為行為切面的“應用程序能力”。
在中國，面對普遍快速變化的企業環境，以及低水平的應用現實，更有效地解決企業今天的問題，企業組織則需要更“多”更“小”的“積木”來實現其業務功能。
“積木”式的新軟件模式通過將注意力放在一個個真正表達企業業務的“功能點”上，并形成一個個相互獨立，卻又具有一定完備性的軟件“積木庫”上，最終實現完整的、強壯的企業級商業功能，驅動企業管理目標的實現。
事實證明，延續此路徑成長壯大的普元信息，盡管也曾經受過各種波折，但普元平臺軟件日臻完善，并成為企業向數字化商業時代轉型的核心驅動力。
軟件中國征途上的壟斷破冰
中國大型政企用戶的信息化步伐起步相對較晚，在剛剛邁入千禧年不久，這些大型政企用戶頻頻發力，從他們身上可以折射出中國軟件應用市場的現狀。劉亞東看到，與美國相比，中國呈現出多變的、混沌的處女地般的市場特點。
中國軟件應用市場的發展軌跡是對“美國模式”的簡單克隆，以巨量的社會資源、經濟資源投入，換取大量林立的企業應用“梅花樁”。而這一路線使中國與國外軟件廠商在競爭中往往處于被動，缺乏戰略上的競爭優勢。
在《軟件中國的機會》一書中，劉亞東曾對中外軟件廠商的發展形勢做出了深入的剖析。2004年，在看到國外軟件巨頭占據了中國軟件市場的半壁江山時，他尖銳地指出，多年來，這些巨頭們一道利用資源優勢造成的“話語”優勢，不僅占據了中國關鍵I T媒體的主要版面、掌握了中國主要I T峰會的關鍵聲音，而且已經深深影響了中國眾多關鍵行業的客戶應用。
“這是一場巨頭間的合謀，這是一道軟件中國前進征途上的壟斷破冰。合謀者們在與他們的中國競爭對手角逐時，就仿佛在跑一場特殊的馬拉松—他們已經參與了比賽規則的制定，成為比賽的監督者，又早早地跑在了比賽的前面。”劉亞東在書中寫道。
回望這些12年前記錄下的感受，時過境遷后，其中不免會有不少值得商榷之處，但這段文字確實映照了早期國產軟件發聲者的心路歷程。
在近兩年里，中國優秀的軟件企業走出國門，譬如華為，不僅獲得了良好的聲譽，也取得了實質性成效。這也是劉亞東所喜聞樂見的。2004年，普元信息正式向外發布第一款產品，2005年11月，華為宣布全面采用普元EOS作為其全球電信軟件開發平臺，華為與普元攜手開拓國際市場，標志著中國自主創新的基礎軟件第一次進入主流國際市場。
隨著國外廠商產品技術的不斷完善和相關國際標準的出臺，進入2007年后，SOA話題慢慢地從“為什么要上SOA”轉變到“如何上SOA”。
據IDC調查，超過77%接受調查的中國企業已開始考慮或著手實現SOA架構。劉亞東發現，目前的SOA標準是由美國人創建的，然而美國卻缺少實踐案例，而中國有很多實踐案例，卻又不太符合國際SOA標準。劉亞東便提出，要創建適合中國本土企業發展的SOA標準。
2007年5月，SOA(面向服務的體系架構)國際標準全球路演中國站正式揭幕，來自世界范圍的SOA大師云集北京,劉亞東作為與會嘉賓發表了題為“美國和中國的SOA之路對比”的演講。
在演講中，劉亞東談到：“中國SOA的關鍵任務與美國市場差異很大，中國企業需要與美國不同的SOA路線圖。雖然一些中國企業已建設了大量的生產型系統，并正在嘗試整合。
即使如此，大量的服務性系統仍有待新建。大量的服務需要全新構造，這才是中國S OA的主要任務，而這些服務的創建在中國將從符合SOA標準的面向構件開始。”
在劉亞東的帶領下，普元信息終于成為了中國SOA相關技術領域國際、國內標準的參與制定者，并擁有80余項著作權及20余項軟件發明專利。
軟件“銀彈” 大平臺+微應用
在2004年，劉亞東深刻對比了美國與中國軟件成長環境的異同，最終得出了四點結論：第一，快速變化是軟件中國產業環境的最鮮明特點；第二，人的因素所導致的普遍的較低管理水平是軟件中國產業環境的另一個顯示；第三，電信、銀行等大規模市場與組織導致的大規模應用是軟件中國產業環境的另一個重要特點；第四，新興的互聯網技術讓軟件中國的I T起點反倒很高。
那時候的劉亞東提出的問題是—20年后，當互聯網的春天已到來，那顆真正適合中國特點，技術上可以實現，并有后發優勢的軟件“銀彈”又在哪里？
在尋求中國軟件產業整體突圍的過程中，SOA這種面向服務的I T架構理念，促成了應用軟件架構的變革，讓應用軟件與企業、政府機構的業務能力緊密相聯。
如今，一種打通上下游全新的架構模式應運而生，它就是BFV（商業功能虛擬化，是新一代安全、開放、彈性、數據驅動的服務架構）。
數字化商業時代的來臨，為傳統企業帶來了前所未有的挑戰。
過去的“恐龍型”軟件根本無法滿足新業務的速度需求，“微應用”作為更加輕量級、分散化的軟件構建模式，比傳統的應用更加針對特定人群、特定業務，同時對其進行改造甚至拆除的時候也更為便捷。每一個微應用之間都是松耦合的，企業可根據需求去組建各種微應用。
軟件平臺是開發、運行和管理各種I T應用的基礎，通過一系列平臺的搭建，可以把微應用帶來的“不完美”逐步放在平臺中解決，一邊快速響應業務需求，一邊完善應用，最終實現IT系統內部的平衡。
“大平臺、微應用”的I T建設模式，已經通過普元信息部署到國內數百家金融、通信、能源、國防、政府、重點大中型企業。
海關總署金關工程二期中引入普元EOS，并在此基礎上與應用支撐平臺和數據平臺等其他平臺對接，建設海關JAVA路線下構建的自主可控統一開發平臺。
目前，普元信息已經成為中國電信集團最大的企業服務總線（ESB）提供商，助力中國電信集團公司建設長途資源管理系統。
從2011年開始，普元信息相繼協助中國銀聯規劃并實施了統一的流程平臺、云計算平臺。中國銀聯作為中國的銀行卡聯合組織，處于我國銀行卡產業的核心和樞紐地位。SOA架構和云計算平臺是滿足銀聯IT系統特征的重要手段。
普元信息通過與中國電科院中電普華合作，幫助國家電網打造了統一業務流程管理平臺（BPM）、業務流程監控平臺（BAM）、云計算資源管理平臺（IaaS）、財務流程標準化應用支撐平臺、財務易用化應用支撐平臺等平臺解決方案，并在全網全面實施。
十幾年前，普元信息助推SOA在中國落地，劉亞東說：“這種面向服務的體系架構理念可快速構建高質量、靈活、易管控、面向服務的業務應用，但更多的是面向企業內部管理的服務。
現在，SOA借助云計算的發展走向了BFV，企業軟件架構只有做到BFV，才能在數字化時代保持領先競爭力。大平臺+微應用的企業架構建設模式，是實現BFV的有效方式。”
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2007年，劉亞東卸任普元信息CEO一職，專注于企業的資本運作，并聘任沈惠中擔任普元信息CEO，而公司的主要方向，則由之前的市場導向轉向銷售層面。在沈惠中擔任CEO期間，普元信息積累了一定數量的客戶規模，年營收額高達1億元。
2012年，沈惠中離任后，公司內部的組織結構問題逐漸浮出水面，劉亞東看到，是應當推行企業內部組織建設，統一企業核心價值觀，努力在內部形成合力的時候了。
在組織結構調整上，劉亞東參照阿米巴經營事業部制，調動一線員工的積極性和能動性，從而更好地協調公司利益與個人利益之間的關系，努力打造良好的創業平臺。
劉亞東說：“2012年的組織架構調整，目的是要建立規范的企業制度，使得各崗位人員能夠做到各司其職，由業績決定職位高低。作為企業的領導者，實際上需要考慮的問題，是如何站在對方角度去思考，深入了解各個崗位的訴求，盡可能滿足，當然也會有妥協。阿米巴經營的核心，是調動人性中最積極的一面。如何打造一個可持續發展的企業文化？這將是未來3年要做的工作。”
劉亞東坦誠，普元信息在組織結構上確實存在一些需要認真反思的問題，如過去普元信息的商業模式重短線，是一種面向交易的管理機制，根據交易核算獎金。
“對于部分銷售而言，為了拿到獎金，將貨物壓到第三方，實際上并沒有獲得真正的客戶，這種交易對公司未來的消耗較大。在阿米巴經營模式下，改變了原來重短線交易的現狀，大家都不愿意去做對公司乃至個人長期發展不利的事。實際上，大家慢慢都會懂得，越長期的投入，未來的回報就會越高。”
2012年到2015年，劉亞東利用3年時間完成了普元信息的組織架構調整，并實現了從多頭利益向單一利益的轉變。
劉亞東再一次回歸C EO崗位，將目標鎖定在全云化平臺上。劉亞東表示，普元要打造新一代分布式的超級企業架構平臺，將無縫銜接企業私有云及公有云，“普元的目標是希望能夠做到輕裝上陣，做一層薄薄的云！”劉亞東表示。
或許，劉亞東希望，他的“云”也能成為王者，占領時代制高點。
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