如果你問一位領(lǐng)導(dǎo)：“你愿意任用比你表現(xiàn)更優(yōu)秀的人嗎?”相信每一位領(lǐng)導(dǎo)都會回答：“愿意”。但現(xiàn)實的情況是：大多數(shù)人都希望并會雇傭能力比自己差的人。
南加州大學(xué)校長史蒂文B.桑普爾在《卓越領(lǐng)導(dǎo)的思維方式》中，將這種現(xiàn)象定義為“哈利規(guī)則”。這揭示了一種現(xiàn)象：是管理者自己阻礙了自身和企業(yè)的成長。
的確，一些公司在達(dá)到某個階段后很難再繼續(xù)上升，一些管理者在得到某些成就后，開始固步自封、停止成長。所謂的上限和天花板就這樣出現(xiàn)了。
相比之下，如果不是諸如死亡這樣的不可抗力的話，另外一些公司的發(fā)展和一些卓越管理者、領(lǐng)導(dǎo)人的上限，應(yīng)該被叫作無限。
1.一流人才：1頂50
這樣的例子很多，比如蘋果公司和史蒂夫•喬布斯。
為什么會沒有上限?理由很多，時代、環(huán)境、制度、管理，其中對待人才的態(tài)度，某種程度上成為了決定因素。
喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值，他曾在一次講話中說：“我過去常常認(rèn)為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認(rèn)為能頂50名。”
“一個出色人才能頂50個平庸員工”這句話出自喬布斯之后，風(fēng)靡西方管理界，被成稱為[喬布斯法則一]，其核心是網(wǎng)羅一流人才。
事實上，對一流人才的渴望，是很多企業(yè)走上頂尖之路的開始。
吳曉波在《騰訊傳(1998-2016)》中講述了騰訊歷史上的第一例收購案：Foxmail。
1996年前后，張小龍獨(dú)立寫出了Foxmail，由于中文版的使用人數(shù)在一年內(nèi)超過400萬，英文版的用戶遍布20多個國家，張小龍被業(yè)界視為第二代軟件工程師的代表人物。
2005年3月，騰訊與張小龍正式簽署了收購Foxmail軟件及有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的協(xié)議，這就是騰訊歷史上的第一例收購案。騰訊的總部在深圳，但張小龍不愿意到深圳工作，馬化騰做出讓步，在廣州成立研發(fā)中心，由張小龍出任總經(jīng)理。
后來的故事大家都看到了，張小龍成為“微信之父”，而微信成為騰訊影響時代的重拳產(chǎn)品，吳曉波甚至用“微信創(chuàng)造了另一個騰訊”來形容這款產(chǎn)品的偉大。在2011年下半年，當(dāng)媒體蜂擁而至的時候，據(jù)說在那時很不愿意面對媒體的馬化騰不得不親自出馬，目的是讓張小龍專心做產(chǎn)品。
按照喬布斯法則一，坦白說，張小龍這樣的超一流人才，別說50個，即使是更多，也頂?shù)眠^。
張小龍說過，微信的成功和QQ的相似之處就是共同的“騰訊基因”，騰訊基因的元素很多，其中對一流人才的網(wǎng)羅和珍惜，就是其戰(zhàn)略擴(kuò)張最重要的一步，一流人才也是幫助它走向頂尖之路的利器。
2.見仁見智，野雞如何
張小龍對產(chǎn)品細(xì)節(jié)的打磨到了幾乎有些偏執(zhí)的程度，而從用戶體驗的角度講，正是由于這樣的堅持，體驗為王才能讓微信走向偉大，而這樣的態(tài)度和喬布斯極為相似。
“喬布斯將產(chǎn)品看成是一種體驗，而不僅僅是商品，它能夠想象產(chǎn)品的外形，以及它對別人的感受，然后將它做的幾近完美。”從通用電氣高級人力資源副總裁一職退休的比爾•康納狄，在過去35年為全球企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人提供常年的管理咨詢服務(wù)，他在《人才管理大師》一書中這樣說。
更重要的是“他清楚地知道自己需要解決的問題是什么，不管這些問題看起來有多復(fù)雜，他總能找到合適的人去解決它們，從不理會那些人的身份和地位如何。”
在喬布斯看來，身份和地位，不會阻擋他招納一流人才，而IBM的“野雞人才戰(zhàn)略”，則與喬布斯異曲同工。
IBM作為世界首屈一指的高科技公司，青睞的人才必須具備“野鴨精神”。公司總經(jīng)理沃森說“我所尋找的就是那些個性強(qiáng)烈、不拘小節(jié)、有點(diǎn)野性，以及直言不諱的人。如果你能在你的周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”
沃森把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵員工的創(chuàng)造力，幫助企業(yè)不斷取得國內(nèi)外市場的制勝權(quán)。他還強(qiáng)調(diào)：“對于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。”
這是一個合適為王的時代，在這個時代里，對“一流”的解釋早已見仁見智，企業(yè)有自身的基因，有篩選人才的渠道和方式，并不是常規(guī)意義上的所謂優(yōu)秀就能擔(dān)得起“一流人才”的名號，那些和企業(yè)追求一致的人，往往更能被選中。
就像蘋果公司，喬布斯要網(wǎng)羅的一流人才，一方面需要和公司的價值觀契合，也就是喬布斯身上的這份“對產(chǎn)品接近完美的執(zhí)著”，同時，這些人還要“合適去解決問題”。
3.親自上陣，會挖墻腳
對于管理者來說，如何才能網(wǎng)羅一流人才為己所用呢?下面三個方法，也許比較實際。
第一，招與公司階段、業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略相匹配的牛人。
經(jīng)緯中國的招聘團(tuán)隊于近日發(fā)布的一項報告認(rèn)為，招牛人很重要，但一定是跟公司階段、業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略相匹配的，不要盲目“收集牛人”。
經(jīng)緯認(rèn)為，早期公司可以考慮挖行業(yè)頂尖人才來為公司加強(qiáng)人才向心力;背景很好的團(tuán)隊，則需要從業(yè)務(wù)發(fā)展來考慮：比如公司對未來業(yè)務(wù)的規(guī)劃是什么，并由此倒推出需要什么樣的人。另外，核心崗位一定是多個角度綜合匹配的決策，盡量避免單獨(dú)只放大某一個因素。
第二，老板必須花時間，最好親臨現(xiàn)場。
高級管理人員往往能更有效地向人才介紹本公司的愿景目標(biāo)，所以如果老板親臨招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解公司的文化氛圍和環(huán)境。
經(jīng)緯中國的報告也支持這一做法，他們認(rèn)為，關(guān)鍵崗位，CEO一定要在招聘上花時間，招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結(jié)果。
由于蘋果公司需要有創(chuàng)意的人才，所以喬布斯每年大約把四分之一的時間用在招募人才。
第三，挖墻角。
獵聘網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO戴科彬認(rèn)為，只要遇到優(yōu)秀的人，該出手時就出手。“2015年到2017年，分別有40%、45%、49%的人是從競爭對手那邊跳槽過來的”，戴科彬舉出這項數(shù)據(jù)，說明這種做法一定的合理性。作為一種彌補(bǔ)自己短板同時瓦解對方團(tuán)隊的方式，這種策略值得借鑒。
戴科彬舉了58公司的總裁兼CEO姚勁波的例子，說當(dāng)年在與趕集網(wǎng)競爭的時候，58專門組建了一個團(tuán)隊挖趕集網(wǎng)的優(yōu)秀員工，至于挖人秘籍，就是花50%的時間在找人上面，組建一流的人才團(tuán)隊，尋找最合適的人。
最后
有人說，對事情的態(tài)度決定了紅人是明星還是巨星，這句話在企業(yè)管理中同樣適用。管理者和企業(yè)對待人才的態(tài)度，在某種程度上，也決定了企業(yè)和管理者的高度。
是否在網(wǎng)羅一流人才上下了功夫，深刻影響著蘋果公司從卓越走向偉大，管理者不妨借鑒。
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