1月12日消息，知乎今日正式宣布已完成D輪1億美元融資，投資方為今日資本，包括騰訊、搜狗、啟明、創新工場等在內的原有董事股東全部跟投。
知乎創始人兼CEO周源在今晨發給員工的內部信中表示：近年來知乎的穩步、快速成長，是由于我們一直把內容和用戶的質量放在發展的首位，而非單純追逐數量和流量。此外，找投資不僅是找錢，更是找隊友。徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有著豐富經驗和資源的投資人，我們非常榮幸獲得她和今日資本的認可，也歡迎新伙伴上船。
同時周源還透露：2017年，知乎將面向廣泛的知識消費者和機構伙伴建立大型知識平臺。以此為基礎，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的討論體驗；為知識工作者提供工具和舞臺，幫助他們獲得尊重和認同；同時也將為知識消費者搭建足夠好的消費網絡，讓有價值的知識能夠變現。
今日資本創始合伙人、總裁徐新稱此前已經對知乎觀察持續了一年多時間，C輪遺憾錯過。目前知乎已經不僅只代表問與答，當它能夠進一步圍繞知識的供需解決有所突破，就有可能成為滿足用戶多場景內容消費和更多需求的偉大公司。所以今日資本也希望能夠幫助知乎打造長期品牌，從而發揮出作為高效能平臺的更大價值。
據知乎方面介紹，截止2017年1月，知乎已擁有超過6500萬注冊用戶，平均每天有1850萬活躍用戶訪問和使用。2016年全年，知乎用戶提出了超過600萬個問題，撰寫了逾2300萬篇回答和151萬篇文章。
此外，過去一年時間內，知乎也從不同維度擴充著“知識”的連接。一方面，知乎引入了話題索引、知乎書店等結構化內容產品，另一方面，知乎所推出的知識市場服務。以知乎Live為例，自2016年5月14日推出至今，知乎已舉辦超過1500場知乎Live，737位主講人平均時薪達10980元，單場參與人數最多為12萬人，而單場知乎Live收入最高達到19萬元。
附周源發布的全員信：
各位海盜，
最近一段時間，大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構伙伴建立一個大型知識平臺開始，從各自的角度思考2017年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問，我們應該如何達成這個目標？以及這個目標意味著什么？
簡單的回答是：我們大可忘了這個目標。why？因為這是公司發展過程中階段性的結果，無論它多有意義，概念多準確，結果都應該是在大量的、有價值的工作之后自然形成的東西。
用戶需求才是有價值工作的源泉，我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。
面對過去的2016年，為什么我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎Live、值乎和分享？拋開所有的外部評價，我們自己對自己做一個總結，一個積極的答案是，知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化，并同時努力改變自己。
拿機構帳號舉例，我們創立之后前4年，一直是不允許機構帳號注冊使用知乎的。因為我們擔心，如果允許了，會不會破壞社區氛圍，會不會傷害用戶的體驗，于是就制定了對應的規則。這個規則執行了4年，但問題是，機構和組織的需求到底是什么？在真實的社會中，他們是如何與普通用戶進行交流？有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品？這些真正有價值的問題，整個團隊從上到下，反而沒人關心了。
機構帳號的推出，在 2016年是一個非常積極的變化，我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求，去思考在真實的社會中，一個組織和一群用戶，到底是如何互動的，訴求是什么，障礙是什么，有沒有可能通過產品改進，顯著改善雙方的溝通的體驗？這些工作，讓我們取得了積極的進步，機構帳號產品上線的同時，其實是讓豐富社區生態有了機會。
再舉一例，我們為什么要做Live？是因為內容付費+消費升級風口當前？我前幾天看到有媒體拿知乎Live舉例論證風口已到，我覺得蠻好笑的，那明天我們不做這事了，那是不是風掉停了呢？其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求，然后我們去調研，發現用戶體驗路徑很別扭，支付是分裂的，溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求，但我們的產品無法幫助用戶低成本，高效率的完成它，那我們是不是應該做點什么？這就產生了Live。
所有的新產品場景，都來自于用戶需求。深入去理解用戶，體察那些真實的、微小的變化，然后去迭代產品，升級知乎的核心能力，這才是我們的始終。
需求并不是目標，需求是用戶本身。知乎現有的一切，會不會固化我們的認知？要消除了腦中的桎錮，不一葉障目，才能發現更大的世界。
說實話，我們已經身處一個高度競爭的環境，新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出，固然是一個結果，但Google之于 Microsoft，iPhone之于 Nokia，表面上是追逐結果的競爭，實質上，是用戶需求的遷移，衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求，完善了它，甚至是提升了它。
在今天的知乎，每天人們真實的問答和分享，產生了大量原創和優質的內容，不僅解決他們彼此工作和生活中的問題，同時也源源不斷的注入到整個中文互聯網，為人人所用。2016 年，我們新推出的機構帳號，豐富了平臺的生態，搭建了自有廣告產品體系，為公司規模化盈利打下基礎；而知識市場領域，全新的知乎 Live，書店和值乎，則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事，知乎從社區逐步成長為平臺，創造了以前未有的價值。
當然，把容易看到的成績放一邊。更多的是，我們變化不夠快，對用戶理解不夠深，缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感，事實上，很多地方我們還稱不上好用。
我希望我們的團隊，面對外部環境，要沉心靜氣，面對用戶需求，要積極主動。以一個大平臺 + X個小團隊的方式，圍繞用戶的真實需求，快速迭代，推陳出新我們的產品。這樣，知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間，對用戶都有價值的產品。
現在 2017 年已經開始了，我們首要任務，是以用戶需求為核心，去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗，為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具，拓展場景，讓他們獲得尊重和認同；讓知識工作者擁有真正的舞臺，讓有價值的知識可以變現；同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。
新年之際，提幾個問題——
對于知識市場，現在我們還在做很多推薦和運營的工作，那如何給用戶更豐富和強大的工具，讓他們成為主導，同時我們專注在工具的完善和市場機制的效率和公平性上？
問答是一種場景，而用戶的溝通方式已經發生了很大變化，新的媒介形態中，哪些是我們需要深入理解并改進到產品中的？現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景？
未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動？從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求？
廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什么？什么是產品可以改善的？
為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 鏈接
Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景
Objective: 實現規模化的廣告營收能力
Objective: 知識市場成為真正的市場
最后，跟大家同步一個好消息，知乎的 D輪融資已經順利完成，新投資方是今日資本，其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一，實際上還沒來得寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1 億美元已經在上個月 8 號入賬。
如我之前所說，找投資不是找錢，而找隊友，徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有豐富的經驗和資源的投資人，歡迎新伙伴上船。
知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升，這和 2016 年知乎團隊做了什么，做到了什么是分不開的，希望各位繼續努力，以用戶為源泉，去創造更大的價值。
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