10月13日消息，2016年中國（四川）電子商務發展峰會上，聯想集團創始人、聯想控股董事長柳傳志發表主旨演講。他通過回顧聯想發展的幾個關鍵節點，講述了聯想如何在跌跌撞撞中應各種不同的挑戰，并為當下面臨轉型與經濟不確定性的企業提供經驗：第一,做企業是要跑長跑的，要保證活得長、活得好；第二,當前企業最難的地方是不確定性太大。而如何去擁抱變化，把不確定性和風險、挑戰變成機遇，這是所有企業家都是必須認真思考的問題。
柳傳志指出，當前聯想控股要注意的問題，首先就是在傳統行業里怎樣更好地利用好互聯網。在業務層面上，互聯網能起到的作用非常明顯，比如供應鏈方面、品牌宣傳方面等。而在管理層面上，有了互聯網之后，管理架構可以進行調整，企業文化可以進行調整。
其次，在柳傳志看來，企業應該利用互聯網建立一個更好的業務生態系統。“有了互聯網之后，不太相關的業務也可以聯系在一起，形成一個互聯支持的生態。”他談道。
第三點，“互聯網發展到移動互聯網再之后，就是物聯網和人工智能、生物工程聯系到一起的時候，未來世界會是什么樣的？今天很難想象，非常難想象。”柳傳志講到，企業需要注意的是把握未來科技發展趨勢。
此外，柳傳志還提到企業國際化布局的問題。他指出，中國明顯有互聯網的領先優勢、企業資金的優勢以及企業家奮進向上的精神，有了這些東西就可以實行市場、技術、產品、人才、資金的優勢互補。
以下為柳傳志演講速記，略有刪減：
首先，我想談一點我自己的看法，我的第一個論點是想說，企業是要跑長跑的，跑長跑的意思就是說要能夠保證活的長，活的好，而不是曇花一現。這個觀點我想說明一下，對聯想以前的歷史是適合的，它絕沒有普世性，因為對于在座各個企業而言，都有各個企業不同的情況，我只是談談我們自己的情況，給各位作參考。
企業本身從發展階段來分有初創型、發展中和規模化的。有傳統型的，非傳統型的。從企業領導人的性格特點上來說也各有不同，因此確實不能說對所有的企業都一定是需要跑長跑的，比如聯想初創期的時候，84年成立時，那就是把雞蛋全放在一個籃子里，拼死一搏，打出來之后，到了一定規模之后，我們逐漸地才把這個作為自己的發展訴求，所以這一點想特別說明一下。
第二點我想說的是,我以前參加過各種論壇，每次都有一個主題是“怎么應對不確定性”。因為當前企業為難的地方確實是不確定性太大，環境的不確定性，這里面首先是國內的政經環境，政是政策，經是經濟變化。這個在座的企業界朋友都會有非常明顯的感受，比如說貨幣政策、股市的狀況，匯率狀況等等，這些都會對我們的企業有影響，很多都不可預測甚至很難預測。
下一點是國際環境，當企業發展到一定規模的時候，大家都感覺和世界是聯系在一起的。比如很多年前我們做一個加工型企業，你就好好做就是了，沒有什么別的。當你感到匯率在不斷變化的時候，立刻就會感到壓力。這樣的例子就太多了。
現在的國際環境不確定性非常大，我相信美國的大選對中國的企業（規模性企業） 也會有關。英國的脫歐，還有難民的問題，這些問題都會給世界的體制性的格局都會帶來很大的變化，這些變化，企業做到一定程度也是不可回避的。
最近這兩年，我覺得對于我們所有的企業，對行業影響最大的應該是科技創新和業務模式的創新，這對所有的行業，包括傳統行業，甚至軍工行業，都帶來了巨大的影響。這個例子就不用我再舉了，大家都可以切身地感受到。因此，一個企業如何去應對不確定性？去擁抱變化，把這些不確定性和風險、挑戰能夠變成機遇，我想從創業企業家到有一定規模的企業家，都是必須認真思考的問題。
下面我想通過聯想發展的幾個關鍵節點說明過去我們在跌跌撞撞之中，我們是怎么樣應對這些挑戰的。
從1988年說起，聯想是1984年成立的，成立不久我們有了一款自己的產品叫做聯想式漢字系統，當時的電腦是沒有漢字的，插上漢字系統之后電腦就有了漢字。我們憑這個漢字系統，用它作武器開始做代理，做代理的過程中我們積累了資金，同時更懂得了怎么去辦企業。因為在80年代，中國完全是計劃經濟的體制，完全不懂得什么叫做企業，所以在那個過程中，做代理的過程中，我們向外國企業學習到了很多做企業的基本知識，同時積累了資金，而那個時候我們代理越做越大之后，我們下定決心要做出自己品牌的電腦，這對我們來說是一個非常重要的轉折。如果在當時我們的代理繼續往大的做，可能會賺很多的錢，但是到了九幾年之后，這個企業就會滅亡。所以當時我們的決心和突破，今天看來是非常重要的。但是突破的時候是非常困難的，像政策性的困難，在80年代的時候，在座的領導們可能像尹力省長都知道，而更年輕的朋友可能不太了解。我們要想生產自己品牌的電腦，國家的有關部門不給我們批文，原因非常簡單，就是說我們國家已經花了很多的美元，建立了幾十條PC機的生產線，都做的不好，憑什么你們就可以做的好要給你們許可證。原來在當時生產電腦是要有許可證的，就這一關就會把我們卡住。但是當時我們采用的方法是，因為是科學院的企業，拿到了幾張到香港多次往返的通行證，然后我們繞道香港做了一個生產小作坊。因為在香港是不要許可證的，有了這個作坊之后，我們用我們的力量生產電腦的主機板，拿到了拉斯維加斯的電腦展覽會上展覽的時候，被有關部門在整個展覽會的諾大展廳中，發現一個小的“攤位”在說中國話而且是道地的北京話，后來發現是一家香港的公司，再具體了解，那時候我們已經一年可以賣兩三千塊板了，他們非常高興，就這樣我們拿到了生產批文。
后面因為我們做代理賺了很多錢的時候，要樹立自己的牌子，當時我們代理的電腦叫做AST，今天在座的上年歲的朋友可能知道，AST在當時中國是最大的電腦品牌，比IBM還要大，它在美國其實是一家很小的公司。如果我們打自己品牌的話，AST公司還肯不肯讓我們繼續做它的代理，這個非常重要，因為我們也怕一腳踩空，自己的電腦品牌做不起來，那邊做代理人家又不讓走，后來經過很多次的研究，一些談判方法和技巧等等，最后我們繼續做它們的代理，同時又了自己的品牌。
再之后是1994年前后，我國知道了IP電腦系統、信息化系統對中國的各行各業的建設多么重要，因此就把就把進口批文取消了，電腦進口關稅大大降低，因此國外電腦大批進入中國。好處是各行各業的信息化建設一夜之間蓬勃發展起來，但是對于我們做電腦的行業而言，肯定是非常有力的打擊。當時中國的領頭羊老大哥長城，在1993年一年就被沖垮，長城品牌之后就沒有了，當時聯想品牌可以堅持下來繼續發展，爭取在2000年的時候做到中國第一品牌，而且遙遙領先于其他的外國公司，其實中間肯定是經過了非常多的努力。
后來，又接著達到海外2005年的時候并購了IBM PC，在全世界人眼中是蛇吞象，完全不可能的情況下我們做到了，并購IBM PC的時候，聯想電腦的營業額是30億美元，IBM是100億美元，并購成功之后經過若干的整合和金融危機，到了現在聯想的電腦方面的營業額是480億美元，而且這個利潤也超過了當年利潤的將近6、7倍，富貴確實是險中求，如果沒有抓住機遇，沒有勇于擁抱變化，聯想可能早已不復存在，或者就是一個極為平庸的公司，這是第一個節點。
第二個節點，我想說的是2000年的時候，2000年正好是聯想集團（做電腦的這塊）在中國發展的很順利，跟外國企業競爭中遙遙領先。就在這個時候，我個人的思想上有一個想法，就是從84年我從中國科學院計算所里出來辦聯想的時候，看到了當時的電腦行業的第一名IBM大概是500多億美元的營業額，二三四五六七名，加起來都不如它多。但是到了2000年的時候，只有第一名還存在，HP惠普當時已經是第三第四還存在，其他的都不存在了。原因就是技術創新、商業模式創新、業務模式的創新變化太快，高科技企業風險確實是很大的，要做領跑人，就得有人跟著你跑，如果幾個人同時領跑，也跟著別人跑的話，你后面是空的，你的企業就會消亡。所以在IT領域，風險確實很大。
當聯想集團在2000年的時候固然是中國第一，由于我們起家的時候是20萬元人民幣起家的，資金的積累非常少，要想用微薄的資金能力去攻克核心技術，或者在世界上能夠領跑，當時我覺得是很困難甚至是不可能的。所以，要讓企業活的長，然后使的該發力的地方敢于一無反顧地敢于沖擊，我還是想走企業多元化的道路。
1998年的時候，我有一次機會到美國GE公司參加了兩個禮拜的培訓。在那次培訓中，我認識到其實當時在美國商學院的課程都講的是要專注再專注，實際上我研究他們為什么要專注呢？在什么情況下多元化是可能的？我決心干脆就做非相關多元化，我們就把聯想分成了兩個，一個是專做自有品牌的，這塊由楊元慶領導，把代理業務分出一塊，郭為（音譯）領導，我就由原來第一線做CEO退到了后面，干脆就和另外一個年輕的同事朱力南（音譯）開始了嘗試新的業務。當然，聯想是那兩家公司的最大股東。開始的新業務就是投資性的，
就是VC。為什么做風險投資？因為我自己覺得我們是一家科技企業，從小到大的過程有哪些艱難，需要什么樣的幫助？我們都了解。再加上手里面當時的聯想上市之后已經有一些錢了，于是拿3500萬美元辦了一個風投公司。辦下來之后逐步站穩了腳跟，摔了很多跟頭，總結了很多經驗，2003年的時候辦了一家很大的股權投資公司叫做——鴻毅，現在這兩家公司加起來大概有1200億左右人民幣的資金。這個資金不是聯想的，聯想只是其中資金15%的持有者。但是這些年做了大概有七八期了，到目前為止也到了收獲期，當然也在不斷地投入。這些基金給我們聯想的現金方面提供了很強有力的支持。
同時通過做投資的過程，進入了很多的行業，因此對怎么能夠辦好企業，對哪一種類型的企業應該怎么做，有了一個前線的認識。這樣在08年前后的時候，我們決心從財務投資，我在這里簡單介紹一下，所謂基金的這種投資，是求財務回報的，就是我們投到一個企業里面，比如像風險投資只是占它的小的股份，而PE的投資要占比較大的股份比例，以便于能夠對它有更大的幫助。到了一定程度，它上市做的更好之后，我們就退出了，把這些企業在上市的時候賣了，把錢換回來，繼續再做新的投入，這種投資叫做財務性投資。
我們在財務性投資方面，剛剛講了那兩個公司，一個是君聯資本，一是弘毅投資，在投資業中也是做到前幾位的在中國。08年我們用這些錢準備進行戰略性投資，在中國選擇幾個相對受環境影響小，相對穩定的領域開展業務。我們連續做到了2015年聯想控股就上市了。在這里面我們叫做“雙輪驅動”，一個輪子是財務投資，當財務投資里面發現了好的行業領域，適合我們做的時候，我們就把它改為戰略性投資，聯想用更多的錢把這個企業買下來就不再賣了，繼續把它發展大，這是我們聯想現在走的路，這條路是正在走的過程中，目前看來方向是對的，中間必然會有坎坷，包括了聯想集團今天做電腦的這部分.
我今天請大家明白，聯想有兩個，我今天代表的是聯想控股，是聯想集團的母公司，聯想集團IT這部分是我們的一個子公司，當然是最主要的支柱，我們占到30%多的股份。除此之外，我們要在其他領域逐漸地建立新的支柱，這種做法很大的好處是，就可以使得聯想集團敢于去拼，敢于去搏，我們作為股東就敢于大力支持。比如說2005年并購IBM PC業務的時候，股東們投票到底我們并購還是不并購？聯想集團的董事會，我作為董事長，在召開董事會的時候，幾乎所有的股東全是不同意，原因非常簡單，因為在股東之中有不少是企業的員工代表，我們吃飯、主要收入都是靠的這部分業務，而且認為并購之后不看好，如果這個企業沒有了，收入就會受到大的影響。大股東科學院就聽我的看法，后來我們進行了詳細調查和了解，對風險在哪里有了清楚的認識之后，決定支持楊元慶一搏，其中有一個原因是，對我們當時風險投資公司已經做到了一定的程度，萬一不行的話，聯想的名譽會受到很大的損傷，但是給這些員工股東的分紅應該不會受太大影響，所以做了這個決定去一搏，今天來看，雖然我們進入到消費領域、服務領域等等更多的領域，但是我們可以用這些資金、能力去支持我們在高科技領域更大的一搏。
當前聯想控股要注意的幾個問題：
第一、在傳統行業里面怎么樣更好地利用好互聯網。有兩個方面，一個是業務層面上互聯網能起的作用非常明顯，比如說像供應鏈方面，品牌宣傳，也就是營銷方面，這些方面互聯網的作用很大。但是在管理層面，有了互聯網之后，管理架構可以進行調整，企業文化可以進行調整，比如現在，有的企業開始了實行層級合伙人的管理體制，我覺得其實這是有了互聯網之后才能做到的。就是這個企業必須要有主人，這個主人完全是上面也不夠，到了下面的層級，怎么能夠讓企業的骨干員工能成為真正的主人，再讓他負責任，這種管理方式互聯網有了之后是可以提供到一種更好方式的，是值得我們認真考慮的。
第三關于業務生態系統的建立，有了互聯網之后，可以把不太相關的業務可以聯系在一起，能夠形成一個互聯支持的生態，我覺得這個非常重要。對于聯想來說，由于我們有投資業務，我們投資了幾百家公司，這些公司即使是退出之后我們依然和它們保持很好的聯系，怎么能夠形成一個矩陣，一個有利的生態系統，也是互聯網對我們的啟發。今天雷軍講話的內容可能會講生態，我真的跟他們學到了很多的東西。
聯想這樣的公司一定要注意一個問題，就是把握未來科技發展的趨勢。這條曲線很簡單，也很能說明問題。前面中國或者世界的前兩千年，科技對人類的影響力幾乎是平的，我記得1966年到農村去住在農民家里的時候，農民家里就是一床炕席，家里什么都沒有，以前世界完全是平的。而到了1800年蒸汽機和電之后曲線開始發生變化，我覺得是有了PC機之后，應該是70年代末，信息化開始之后，整個曲線用拋物線的形式往上走。今天的互聯網到了移動互聯網再之后，就是物聯網和人工智能、生物工程聯系到一起的時候，確實世界會是什么樣的？今天很難想象，非常難想象。人的腦電波可以直接控制機器人，這對軍事和生產上的影響是無法言說的，這些東西都會在在座的年輕朋友那里看得見。因此像我們這樣的企業如何布局也是問題，聯想就是專門又設立了一個天使投資基金，拿了16個億專門去投這些高科技領域的企業，不僅是中國的，還有外國的。同時我們辦了一個“聯想之星”的培訓班，一年有12次培訓，并且是免費的，從中挑選最好的高科技企業，然后進行培育。當認為是好的種子和苗子的時候，聯想的財務投資、戰略投資將不遺余力地跟上，把它做好，這是我們目前的戰略計劃。
還有一個是要特別注意企業國際化的布局。中國明顯有互聯網的領先優勢，除了美國之外，歐洲等等跟中國差的還是非常遠。另外還有企業資金的優勢，有很多東西在國外覺得很貴，一直沒有人動，但實際上在中國企業家眼里，從我們嚴厲看，其實是值得買的。再一個是中國的企業家有奮進向上的精神，這都是中國企業的特殊優勢。有了這些東西就可以實行市場、技術、產品、人才、資金的優勢互補。
講到資源的問題，我們國家發展到今天，大家都有共識，認為發展的過快之后，影響了生態的平衡，影響了環境等等。但是當我們今天有了經濟實力之后，我們是不是可以從國外的資源中找回來東西來彌補我們今天環境的缺失呢？我覺得是可以的。比如說當我們進入到農業的時候我們有一個發現，在中國的土地上，土地的有機質占的比例大概是0.2%左右，遠不到1%。褚時建老先生培養柑橘的土地經過多年的努力，我記得他當時講他測出來大概是6%到7%左右，而我們在智利買的幾個大的公司，這些公司里有土地，最差的一塊地有機質是12%，好的地方達到20%。怎么能夠利用某些國外的資源，使得中國的土地能夠有一定的休息，作為一個企業，從自己具體的企業利潤的角度去考慮，但是政府的規劃、策劃是能夠做到這一點的。
我還可以講有很多的地方，其實國外的技術和中國的市場和中國的生產能力能夠結合，而且它們迫不及待地愿意和中國結合，這些都是中國企業家的機會，包括四川本地也有很多的東西和國外的結合一定會成功，會得到意想不到的成功。
總之，有了互聯網之后，會對我們傳統行業形成挑戰，也會給我們帶來更大的機遇，四川人杰地靈，幅員廣闊，相信四川會做的非常好，謝謝大家！
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