編者按：本文來源于微信公眾號“君聯資本CEOClub”（ID：LegendCapitalCEOClub），授權36氪發布。內容為君聯資本CEO CLUB第五次活動上，柳傳志與CEO們的分享與交流。
CEO一定要退出具體業務想問題、做事情！退不出來就管不了全局，管不了全局，公司就不可能有大的發展！
在1985-1987年，聯想有兩項比較重要的業務，一項是代理IBM的PC業務，一項是漢卡的研制開發和銷售。我統管全局，但實際上主要精力扎在IBM PC的代理銷售里面，當時環境并不好，做IBM的代理，業務很難做，我和同事付出了非常大的努力，才把這個業務打開了一個缺口。可是就在這個時候，我從銷售里面退了出來。
先不說為什么要退，先說我退出來得到什么結果。
第一，后來聯想不再做IBM代理，而是選了在中國推AST的機器。
在中國，大概1996、1997年，賣得最暢銷的電腦是AST，而不是康柏，更不是IBM。當時機型的轉換，對我們來說特別重要。
第二、聯想下決心派人到香港，尋找貨源，解決進出口的問題。
我們在香港成立了公司以后，積累了資金，更進一步了解了PC從進口到銷售的整個環節，形成了一個進口的基地。另外，在海外又建設了研發中心、生產中心。
如果我當時一腦袋扎在業務里面，天天跑客戶，天天想著怎么不被人轟出來，那么這些事情是沒法考慮、沒法做到的，這為后來聯想的發展奠定了基礎，使今天的聯想有了自己的品牌。所以，概括起來講：我退出具體業務后，一選了AST，二在香港建立了基地，這是極其重要的。
我的體會是：第一，一定要退出具體業務想問題、做事情。
我第一次受啟發，是剛從計算所出來辦公司的時候。計算所有個副所長，工作很忙，壓力很大。我經常看見他在院子里面散步，有一天我就問他為什么要散步？他跟我說，當事情煩到一塌糊涂的時候，不如退出事來，什么都不做，把整個事理一理、想一想。我很有同感。
我剛剛開始辦公司的時候，也有這種情況，下面一共十幾個人，早上上班第一個人找我談事，談了不到三句話，第二個人上來把第一個隔開，跟第二個人談，接著跟第三個人談，這就叫辦公了。一直談到第五個人以后，回過頭來一想，跟他們談的事情與公司“吃飯”的業務都毫無關系，談的都不是最重要的事，都不是我要做的事。
所以，要去想自己該做什么，不管多忙要形成一個習慣，一個禮拜退出半天，把做的事情從頭到尾想一遍，“退出畫面看畫”，真正做到了，一定有實際意義。
第二，要想清楚業務的每一個環節，知道哪個輕、哪個重。
想什么？對CEO來說，我覺得最主要的是要把自己的業務，從頭到尾的每個環節都想一遍，想清楚環節之間相互是什么關系。比如說，當時我們在做IBM PC代理的時候，機器怎么進來、怎么找到客戶等等，一連串的環節要把它想清楚，必須搞清楚哪個是重點環節，薄弱環節在什么地方。如果不想清楚，也許大家累死累活，做的都是難點而不是重點。
當時，做IBM PC代理業務，其實最重要的不是客戶，而是把機器弄進來，因為那時在國內要進口批文，沒有批文則要繳很高的關稅，所以怎么樣從外面拿到便宜的機器進來，反而比找客戶更重要，因為當時是賣方市場。所以，只有將問題想清楚，才能下決心，將主力部隊、主要時間放到該放的地方。
第三，堅決退出具體業務，并非不要深入到某個環節。
大家會覺得最難的是“退出來，找誰來接替你”。這當然是一個問題，但是，退下來、從具體環節退下來，一定要堅決！哪怕去找人，甚至這個人即使當時不完全合適，CEO都不能親自頂替他在那個位置上。如果這個地方薄弱，CEO可以盯著那兒了解情況、出主意，但是不能替代具體負責人去做，要不然永遠退不出來，退不出來就管不了全局，管不了全局公司就不可能有大的發展。
但是，退出業務，并非說CEO不要深入到某個環節，而是當你深入到某個環節里面去時，目的要清晰——為的是了解這個環節是怎么運作的，知道什么樣的人在這個環節工作合適。我們在派一個人到某一個位置去工作的時候，會問兩個問題，一是這個人你了解不了解？二是這個位置做什么事你了解不了解？你也許對這個人很了解，但是他根本不適合這個位置，跟你想的不一樣，那也是不行的。所以，有時CEO要深入下去，要了解這個位置到底是什么性質的工作，該怎么干。
與CEO們的互動交流：問題一：怎么才能騰出時間，退出來想事情？
想事情的時間問題，我深有同感。在最早的時候不可想象，我會忙到什么程度。我一天連吃飯上廁所，幾乎所有的時間都在想事，甚至到了整晚都睡不著的程度。后來才知道正常情況下我不應該是那樣的工作狀態。但是真正促使我改變的，是在剛才我講的五個人跟我談完話以后，反思下來其實五個人都不用談，我們做的事情真的有時候不是很有用。
退出來以后，慢慢形成習慣，要分清楚事情的重要性、緊急性，有的事情是重要而緊急，有的是重要不緊急，有的事情是緊急而不重要，諸如此類。到今天我能做的是什么事情呢？全都是重要而不緊急的事，我把緊急的事情全都提前做了，就是我所說的“拐大彎”。但是如果你不去想的話，你也許會花很多時間忙于緊急的事情，這些事情其實沒有什么太大的必要。
因此無論如何，得牢牢扣住自己的目的，反復想做事情的目的對不對。把目的想清楚了以后，然后再去研究，不然的話誰都撤不下來。
問題二：CEO退出具體業務，怎樣放權？
放權的問題，得把它細化，到底是什么權？比如說，做什么業務的決定權，對部下的激勵權等。你是擔心他業務上決定得不正確，還是擔心他把部門里面的人用歪了？這里面得細分，分開以后針對性考慮。在一開始對他業務上不放心的時候，你可以跟他說：什么樣的事情在決定的時候要跟你知會一聲，他可以做決定，但是得征得你同意后才能實行。這個就是等于把他卡了一下，如果屢次做的事情都差不多就可以放心放權了。
用人方面的授權，對他下邊人的激勵由誰定？怎么去考核？在企業里邊，最不能容忍的問題，有一個就是宗派，就是某些人用自己的權利形成了派和幫，這種情況是不能允許的。所以你要分辨人的品德，來決定給他這方面的權力多大，慢慢形成一個制度。用人方面，還得有把價值觀的尺子，堅持什么，反對什么，這些都需要明確。
另外，重要的崗位，還真不敢隨便放權，這時候怎么辦？不放又不行，那你就選一個合適的人擱進去，你在邊上，對好表，讓他說這個事打算怎么做？告訴他到什么情況時跟你匯報，你進行指導，可以很細很具體，但是不能替代他。過一段時間以后，看看這個人的感覺怎么樣，如果這個人做上去總體還可以，你就可以慢慢撤出去。如果這個人離了你還真不行，那么你只能再換人，而不能自已往上替，這是一個我經過多次實踐的經驗。
問題三：找誰來接替，培養還是引進？
內部找人還是外部找人，我以前談過，內部找人為主，指的是一個事業部部門的第一把手，不是指下面具體工作的某個環節的人。因為第一把手，要有非常強的事業心，僅僅有專業技能是不夠的。但是在某些環節，或者是一個副手，對于業務技能還是有要求的，適當從外部找職業經理進來還是很有必要的。如果僅從內部找人，公司就會變成一個“內部環境”，可能也是問題。
企業想長期做下去，一定要用對企業有感情、對公司事業認同的人。外面的人進來，培養以后也是可以的。某一類業務中的某一個環節，如果內部有人差不多的，馬上提起來就用，這更好，但是也不妨從外面多吸收一些人，可以備份，人才有的時候是要有儲備的，用的時候臨時再找可能來不及。
那么，如何決定具體用誰呢？用班子的方式來定會是好的方法。班子工作的一個重要的好處就是群策群力，一個人對某個人的看法可能會有片面的地方。比如，有一個年輕人，談話的時候非常的誠懇，眼睛看著你，讓你很感動，我覺得這個人不錯，但是后來聽別人說這家伙最狡猾。所以確實要有一個核心班子，班子成員互相對用誰這個事發表意見，當然CEO的意見是最為重要的。
另外，用班子方式定的人，在他開展工作時，也能得到更多的支持。如果班子成員都不同意，是你堅決定的，這人將來在工作的時候，往往不會很順暢。所以即使你自己定的為主，也要去說服班子里的人，最后變成一個集體的結果，這樣比較合適。一個重要干部最好是大家都認可，是大家共同討論的。如果時機不行，班子里其他人水平還不夠，或者有其他問題，那就你來決定，但是也要得到他們的承認，這樣會減少他在工作中的障礙。
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