文丨悅濤
聯(lián)想集團(tuán)在一片罵聲當(dāng)中走過了2015年。然后，虧損了。
楊元慶迅速、再次被輿論炸成了篩子。我想他已經(jīng)習(xí)慣了。
但其實，今天這個局面，來源于柳傳志的政治家基因。聯(lián)想靠它長大，正在因它而衰退。
一幕幕狗血向我們撲面而來的時候，我們必須承認(rèn)，這世界變化就是這么快。一閉眼，一睜眼，錢沒了。
沒有柳式政治，聯(lián)想活不到今天
不要簡單跟華為對比，兩家的成長環(huán)境大不一樣。
聯(lián)想脫胎于中科院計算所，從一開始，柳傳志就要處理好跟“上面”的關(guān)系。
前十年里，柳傳志低頭做孫子，堅決不惹事。
直到鄧公南巡之后，1993年，看到四通集團(tuán)改制上市，柳傳志才敢提改制方案：聯(lián)想資產(chǎn)55%歸國家、45%歸員工。雖然中科院支持，還是遭到財政部和國資管理局的果斷否決。
即使后來中科院院長周光召同意把每年利潤的35%分給員工，柳傳志仍把這筆款封存了8年，只登記、不發(fā)放。因為沒有國資主管部門的批文，隨時可能因“侵吞國資”被抓。
講、政、治、啊！那年頭多少人因為不講政治翻了船。
直到2001年國家同意聯(lián)想股份制改造，這筆錢才作為員工的錢買了股份。
一直到今天，《最漫長的改制》一文，還掛在聯(lián)想控股的官方網(wǎng)站上。從1993年-2012年，歷時20年。
柳傳志早期就跟倪光南發(fā)生了激烈沖突。這個沖突，不止體現(xiàn)在“技工貿(mào)”和“貿(mào)工技”，也在于企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。在當(dāng)時，是說不清楚的。
1990年12月聯(lián)想執(zhí)委會成員開會（柳傳志右手邊是倪光南）
因為柳傳志的中科院出身，和聯(lián)想的國資背景，以及第一桶金所依托的政商資源紐帶，處理外部關(guān)系，成為柳傳志如影隨形的工作。他必須走上“政治家”這條路。
在內(nèi)部，對倪光南的掃地出門、對孫宏斌的鐵腕處理、聯(lián)想分家、復(fù)出董事會、控股上市。
概言之，都是追求政治上的平衡：外部不能翻，內(nèi)部不能偏。
這個歷程里，柳傳志有很多被視為高超的政治智慧：“與政府打交道方面，要和領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)識，但堅決不要跟他們告狀。”待人接物，滴水不漏。商界與人為善，口碑上佳。
在接班人上，他既保留微妙的平衡，最終平衡分立。但選定的人，無論外部評價如何，哪怕是庸人，他力挺到底。穩(wěn)定啊仍然是首務(wù)。畢竟有我老柳在。
最后股改完成了，但經(jīng)營上留下樂深深的bug：守正有余，出奇不足。
柳傳志早期的經(jīng)營和政治兩頭兼顧，沒有更多精力專注于產(chǎn)品。在倪光南事件后，他甚至把產(chǎn)品路線放棄了。首先挑起了價格戰(zhàn)。既然市場是我長項，何不一戰(zhàn)定江山？
因為耗不起，什么來錢快就先干什么。
但是資源整合解決不了產(chǎn)品力
在貿(mào)工技路線上，今天的人沒資格批柳傳志。因為連華為在內(nèi)，都是這條路（從代理、到組裝、到自行研發(fā)）。只是到“技”這個門檻的時候，到底做怎樣的選擇。
柳沒了倪，徹底斷了“技”的念想。渠道渠道渠道、價格價格價格。成了聯(lián)想的最優(yōu)戰(zhàn)略，上緊發(fā)條之后，就停不下來了。到今天，聯(lián)想重渠道、重品牌，就是不重產(chǎn)品。
1984年柳傳志在深圳，當(dāng)然是做貿(mào)易
任正非在這個門檻選擇了“技”。但是差點(diǎn)沒讓他跳樓。
由于趨勢判斷錯誤，推出的一款模擬交換機(jī)立刻遭到新產(chǎn)品數(shù)字交換機(jī)的嚴(yán)重打擊。推出之后，就成了淘汰產(chǎn)品。
靠著那些半路出家的研究人員和資金鏈斷裂的風(fēng)險，孤注一擲投入到數(shù)字交換機(jī)的研發(fā)。他私下里對身邊人說：如果研發(fā)失敗，他只能跳樓。還好，成了。
所以大家不要事后諸葛亮，誰也不容易。
問題在于，打下江山之后，柳傳志沒有再回過頭來補(bǔ)自己的短板。雖然行業(yè)不同，但PC行業(yè)在應(yīng)用、設(shè)計、用戶體驗上的創(chuàng)新空間還是很大的。
大概由于政治玩得很溜，聯(lián)想延展出來的是資源整合，在升級上，也不想再通過自己的苦逼鉆研來實現(xiàn)，而是通過對大牌的并購。
資源整合力，聯(lián)想確實很強(qiáng)，縱橫捭闔之下，坐上全球PC老大的位置。但是在產(chǎn)品力上，聯(lián)想并沒有強(qiáng)化，反而因為并購露出短板。
比如IBM的PC業(yè)務(wù)，作為老thinkpad的鐵桿用戶，我現(xiàn)在敲這篇文章用的是新thinkpad，還是要客觀地給個差評的。對國際大牌的資源整合，本可以成為提升產(chǎn)品口碑的契機(jī)，一味走成本路線，得不償失。
后來對摩托羅拉的并購，體現(xiàn)出聯(lián)想在資源整合上的捉急，而不是對產(chǎn)品力的上心。在政治家的眼里，資源是可以為我所用、四兩撥千斤的。但也有可能花了千金去撥四兩。
政治家柳傳志 VS 革命者任正非
政治家不是貶義詞，但是走過了頭，一定會得病。
今天聯(lián)想在官僚主義和公司政治上的問題，外界已有耳聞。連楊元慶都不能忍，一年以前對高管發(fā)出“你們拿榔頭敲都敲不醒！”的怒吼。
在個人行事上，柳和楊，花在橫向連接上的功夫都太多了。包括各種企業(yè)家俱樂部和高端峰會。或許在以前這是資源，但在今天，越是觸手可及的資源、圈子，往往成為你的累贅。
放棄無效社交吧。這一點(diǎn)真要和任正非對照一下，后者從來不混圈子。然后手機(jī)銷量登頂了，海思芯片出來了，現(xiàn)在開始推matebook了，聯(lián)想你可長點(diǎn)心吧！
就在深圳，聯(lián)想在深圳灣總部基地花52億元拿下黃金土地，要建21萬平米的“國際總部”。樓面價2.5萬元/平方米，其中12.5萬平方米辦公樓可對外出租但10年內(nèi)不得對外出售；7.2萬平方米商業(yè)面積，據(jù)說聯(lián)想已在找國際地產(chǎn)商一起開發(fā)運(yùn)營。
這筆生意自然劃算，但除了讓報表好看，能多大程度促進(jìn)聯(lián)想的核心業(yè)務(wù)？
對比政治家柳傳志，任正非就是革命者了。
作為政治家的柳傳志，一直想的是怎么分的問題，從倪光南、孫宏斌，到楊元慶和郭為。
任正非一直想的，是怎么擰成一股繩。力出一孔、利出一孔。有一點(diǎn)怠惰的苗頭，他就要揪回來。就在3年前，他還認(rèn)為華為“快垮了”，因為員工有錢了、怕苦了，想待在家里享福了。他立刻把一線作戰(zhàn)人員薪酬大幅提升。
實際上也是非常吃力的。當(dāng)全社會的炒買炒賣和套利收益大于創(chuàng)造收益的時候，鼓勵員工去勞動、去奮斗，是一件非常難的事情。靠資產(chǎn)價格變動獲利比資產(chǎn)經(jīng)營本身的回報越來越有誘惑。資源關(guān)系、論資排輩，也是中國的人之常情。
任正非的做法，基本是與這些趨勢做對。人啊是有惰性的，組織化的惰性更可怕，而打破利益慣性，等同于革命。
既然革命了，也就不在乎平衡。勞動法出來的時候，底下的人再反對，他也堅持重簽勞動合同。愛誰誰。
老員工懶了，可能不會被開，但一定會被邊緣化。這一點(diǎn)，老員工是有情緒的，但革命成了常態(tài)，也就習(xí)慣了。
所以啊短期的業(yè)績不足論，企業(yè)的性格很難改。殘酷之處在于，沒有對錯，只有結(jié)果。
在經(jīng)營層面，聯(lián)想的資源整合，并沒有形成一個生態(tài)。而借助資源整合實現(xiàn)跨越升級的打算，已經(jīng)失敗。互聯(lián)網(wǎng)帶來的渠道重組，讓連接變得越來越容易，沒有產(chǎn)品力，分分鐘出局。
但對柳傳志來說，最重要的價值不在于企業(yè)有多成功，而是聯(lián)想跨越20年的漫長改制。期間的每一步，都是對市場經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的確認(rèn)，這是老柳對這個時代最大的貢獻(xiàn)。
至于聯(lián)想成不成功，得看楊元慶還想躺在柳傳志的基因上睡多久。
聯(lián)想現(xiàn)在需要的不是平衡，而是革命。外面的世界這么亂，你不革命，就要被革命。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號