企業(yè)如何從窘境中逃逸出來呢？有兩種解決方案：一是打補丁，二是換操作系統(tǒng)。
針對利潤最大化的窘境，《創(chuàng)新者的窘境》的作者克里斯坦森建議：用獨立的小型機構(gòu)應(yīng)對新興的小型市場。
這個建議只是在打補丁的層次。換操作系統(tǒng)則是從以銷售為中心轉(zhuǎn)為以產(chǎn)品為中心。
亞馬遜：干掉過去的你
自我攻擊是大公司保持活力的唯一手段，切入新市場和技術(shù)時，要把自己擅長的生意忘掉，甚至干掉。
打補丁的方法中，難度最大的是自我革命，或叫全面轉(zhuǎn)型。正如傅盛所說“自我攻擊是大公司保持活力的重要手段”，我甚至認為應(yīng)該把“重要”二字變成唯一。
我們先來看凱馬特。凱馬特是美國國內(nèi)最大的打折零售商和全球最大的批發(fā)商之一，它的創(chuàng)始人克雷斯吉早期在美國做量販店，并成為該行業(yè)的龍頭老大。
后來美國的新型業(yè)務(wù)，如大超市、折扣店逐漸盛行起來。為了更好地發(fā)展折扣零售，克雷斯吉決定完全退出量販店業(yè)務(wù)。
1959年，公司雇用了一名新CEO，他唯一的使命就是把公司從量販店轉(zhuǎn)變?yōu)檎劭哿闶埤堫^企業(yè)。
為此他建立了一個全新的管理團隊，到1961年，從運營副總裁、區(qū)域總監(jiān)到區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理的所有職位都是由新任命的人員來擔任。
如果趨勢真的已經(jīng)到了不得不轉(zhuǎn)的時候，這恐怕也是唯一能夠活下去的方式。
再來看亞馬遜公司是如何進入電子書市場的。亞馬遜目前已經(jīng)成為全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第2大互聯(lián)網(wǎng)公司。
當蘋果推出iPod的時候，亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯深感焦慮，因為他認為,蘋果既然有能力推出iPod，重塑音樂這個行業(yè)，那么就也有能力推出一個類似的產(chǎn)品，來顛覆整個圖書業(yè)，也就是說幫助我們把整個人類的圖書業(yè)從紙質(zhì)媒介推入到電子媒介。
2004年，貝佐斯在經(jīng)過深思熟慮之后，決定將亞馬遜從一個紙質(zhì)媒介巨頭向電子媒介巨頭推進。
按照《創(chuàng)新者的窘境》書中的觀點，當要切入一個新的技術(shù)和新的市場的時候，要做的最關(guān)鍵的一件事，就是要把自己原來擅長的生意忘掉，甚至干掉。
于是，他將紙質(zhì)圖書負責人調(diào)來做電子閱讀器項目的負責人，這在公司內(nèi)部引起了極大的爭議，因為當時公司的主要收入來源是網(wǎng)上紙質(zhì)書的銷售，而貝佐斯則堅持這個決定。
他對凱撒爾說：“你的任務(wù)就是要讓所有紙書銷售者失業(yè)。”
自我革命，說起來容易做起來難，“75%的組織轉(zhuǎn)型以失敗告終。”轉(zhuǎn)型成功者寥寥無幾，蘋果是一個，IBM也算是吧。
IBM：內(nèi)部拆分，重“新”出發(fā)
大公司轉(zhuǎn)型比戒毒還難，最好的辦法是內(nèi)部拆分，老人走老路，新人走新路。
轉(zhuǎn)型太艱難了。為什么？就是我講的窘境的原因。吳伯凡說：“大公司轉(zhuǎn)型比戒毒還難。”我問為什么。
他說：“因為你在一個組織里工作，你有40%的意識是自動化的，你以為你自己在按照自我意識做事，其實錯了，你是按照組織的共同意識在做事，而你卻不知道。所以轉(zhuǎn)型的時候別的地方好轉(zhuǎn)，這40%轉(zhuǎn)沒轉(zhuǎn)你都不知道。”
轉(zhuǎn)型非常艱難，這就是改革悖論，怎么辦？比轉(zhuǎn)型容易點的是成立獨立機構(gòu)。
一個成熟機構(gòu)總是希望在主流市場保持競爭力的同時，全方位地開發(fā)破壞性技術(shù)。但《創(chuàng)新者的窘境》一書給出的答案是：“有充分的證據(jù)證明，這基本上是一條死胡同，在其中一個市場上的市場地位將被削弱。”
那么，建議是什么呢？企業(yè)成立兩個彼此獨立的機構(gòu)（從屬于不同的價值網(wǎng)），來吸引不同的目標客戶，即老人走老路，新人走新路，而且要設(shè)立成本結(jié)構(gòu)和市場規(guī)模相適應(yīng)的小型機構(gòu)，來應(yīng)對看起來很小的破壞性創(chuàng)新。
因為破壞性創(chuàng)新的市場剛出來的時候是小市場，所以應(yīng)對這個小市場的必須是小機構(gòu)。
我們來看IBM的例子。大家知道，IBM在大型機時是王者，小型機時它失敗了，但是在PC機時它又殺回來了。為什么IBM在PC機時能殺回來，而別人卻做不到？
IBM在遠離紐約總部的佛羅里達州成立了一家獨立機構(gòu)來做臺式機，而且這個機構(gòu)有權(quán)向任何供應(yīng)商采購組件，不需要從總部采購，它還可以通過獨立的渠道銷售產(chǎn)品，并建立了一個新的成本結(jié)構(gòu)，也就是說，這是一個完全獨立的部門。結(jié)果IBM個人電腦成功了。
為什么說“我們需要一個能為1萬美元訂單而歡呼雀躍的機構(gòu)”呢？IBM賣大型機的時候，每一單都上百萬美元，如果大型機內(nèi)部有人賣出了1萬美元的小型機，你覺得他會驕傲、高興嗎？
但在獨立的新公司，一筆1萬美元的訂單意義就不同了。
大型機構(gòu)里的百萬美元訂單與新機構(gòu)里的1萬美元訂單相比，你覺得哪個更容易？
很多創(chuàng)業(yè)公司會犯一個錯誤，愛去大公司里挖職業(yè)經(jīng)理人。這個職業(yè)經(jīng)理人上來就跟你說，“兄弟我管理過100億美元的生意。”
其實這并不難，那100億美元是一個成熟的機構(gòu)，成熟的流程的結(jié)果，他只不過是象征性的角色而已。
一個新的機會、新的價值網(wǎng)、新成立的機構(gòu)完全不一樣，管理一個新的業(yè)務(wù)線要比管理一個已經(jīng)有20年歷史的老業(yè)務(wù)線困難得多。
YY:CEO不掄錘，一切都白玩
YY2012在納斯達克敲鐘上市
分拆出的機構(gòu)應(yīng)該由老板領(lǐng)導,老板如果不進入新業(yè)務(wù),成功可能性幾乎為零
創(chuàng)造新能力的另一種機制——在分拆機構(gòu)中培育新能力，是當下管理者們在不斷尋找針對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)對之策時比較常用的一種方式。
我們可以看到很多企業(yè)都有不同程度的分拆。最有名的就是，柳傳志把聯(lián)想分拆給了楊元慶和郭為，其實還有一個人，就是聯(lián)想投資總裁朱立南。這是大家公認的目前中國第一大企業(yè)里最成功的一次組織改革。
再來看YY。YY上市后最高市值達到70億美元，創(chuàng)始人是原網(wǎng)易總編輯李學凌。他最早做的是多玩（一個游戲社區(qū)），有一年巨人想用5千萬元收購他的多玩，這讓他很郁悶，于是痛定思痛，決心開始公司轉(zhuǎn)型。他想了一個新的東西叫YY，就是玩游戲時語音聯(lián)絡(luò)的方式。
他想明白后，第二天把公司一個女孩兒叫過來，她原來是多玩的一個編劇，他把公司的錢一半留給這個小女孩兒，原公司就完全交給她管，他拿了另一半資金出戶，從網(wǎng)易挖了一個小團隊過來，從零開始做了YY。
今天YY之所以擁有這么大的市值，跟他當時這個決心是分不開的。如果老板固守原有的業(yè)務(wù)，找一個人來開發(fā)新業(yè)務(wù)，這很難成功。只有老板才能超越窘境，如果老板不進到新的業(yè)務(wù)里去，成功的可能性幾乎等于零。
這是內(nèi)部分拆。內(nèi)部分拆的時候，還沒有發(fā)現(xiàn)哪個企業(yè)在沒有CEO參與的情況之下，能夠成功地應(yīng)對顛覆及主流價值觀的變革。
如果CEO僅僅把成立分支機構(gòu)當做擺脫破壞性創(chuàng)新的工具，那么幾乎可以肯定地說，等待他的將是失敗的命運。換句話說，如果CEO不能親自進入到破壞性創(chuàng)新中去，成功的可能性幾乎為零。
金山：精簡部門，引人養(yǎng)人
20年的利益糾葛的金山
包產(chǎn)到戶、放水養(yǎng)魚、騰籠換鳥
市值從40億港元增長到270億
再說金山再造。過去幾年，雷軍做了兩件了不起的事：第一件事，從頭打造了小米；第二件事，改造了金山。
金山已經(jīng)是個有20年歷史的企業(yè)了，我認為雷軍在潤物細無聲當中，把金山改造成功一點兒都不比打造一個小米容易，甚至更難。他在金山做了幾件了不起的事情。
第一，包產(chǎn)到戶。成立獨立子公司，管理層MBO，管理層大概占百分之二三十的股份，然后總公司占股份。
第二，關(guān)停并轉(zhuǎn)。把原來好多業(yè)務(wù)，通過關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，最后只剩下三塊業(yè)務(wù)：毒霸、游戲和WPS。
第三，放水養(yǎng)魚。雷軍跟每一個人說放棄KPI，不在乎財報，你把產(chǎn)品做好就行了。
第四，騰籠換鳥。因為今天是互聯(lián)網(wǎng)時代，你再做過去的東西，就算做得再好也沒有未來，所以他做金山云，而且由金山的CEO親自來做的。
第五，筑巢養(yǎng)鳳。大手筆地吸引人才進來，雷軍用30%的股份把傅盛挖了過來，并且無論傅盛做什么，雷軍什么都不說，這不就是最大的支持嗎？
結(jié)果是，雷軍剛接手的時候金山的市值大概是40億港幣，三年以后金山的市值已經(jīng)變成了270億港幣。我問雷軍：“你把你精力的百分之多少放在金山上？”他說10%，沒有費他多少精力。這就是一種戰(zhàn)略，一種人才觀的戰(zhàn)略。
我們再來看看傅盛所在的獵豹。獵豹也獨立上市了，剛上市時市值為20億美元，今天獵豹的市值已經(jīng)有40億美元了。
這個案例不是很精彩嗎？內(nèi)部分拆，一個20年的利益糾葛的老團隊，先分三個部門，沒有生產(chǎn)力的砍掉，大膽地給這三個部門管理層股份，面對新的未來，公司的CEO去管理金山云，3＋1的結(jié)構(gòu)。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號