利潤陷阱
怎么判定一門生意是否成功？在上世紀的大部分時間里，我們都是用所獲取的利潤大小來定義一門生意是否獲得成功的。當時全世界的成功的領(lǐng)軍企業(yè)都是通過塑造出一個利潤最大化的商業(yè)模式來進行賺錢的。
把盈利能力作為衡量一門生意是否成功的觀點，就像是我們對萬有引力這個物理定律的認知一樣，認為天生就該是這樣的: 你必須要獲得利潤才能創(chuàng)造出長期的股東價值，從而驅(qū)動公司往前發(fā)展壯大。
但，時至今日，這個過去被認為是理所當然的觀念，卻轉(zhuǎn)身變成了一個陷阱，使得身陷其中的人和企業(yè)開始再也看不到前面的方向，找不到方向感，最終裹足不前，困死其中。
微軟之創(chuàng)新膽小如鼠 vs. 亞馬遜之氣吞萬里如虎
這里有兩個世界著名的技術(shù)公司剛好可以很好的闡述這種觀念的轉(zhuǎn)變。首先，我們必須要談及的是微軟，微軟的前CEO史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)對根據(jù)獲利能力來衡量一個公司是否成功是深信不疑的，他常常對微軟在他領(lǐng)導的14年間獲得2500億美金的利潤而引以為豪。
另一個要提及的科技公司就是亞馬遜了，這應(yīng)該是第一家在二十多年時間內(nèi)沒有任何獲利，卻能一直維持股價不斷升值的傳奇公司了。它和微軟的的不同之處再明顯不過了：它從不畏懼大刀闊斧的進行改革和創(chuàng)新，它表現(xiàn)的更像是我們常說的持續(xù)創(chuàng)業(yè)者；而反觀微軟，在破壞性創(chuàng)新面前一直是畏手畏腳，一直秉承對已經(jīng)出現(xiàn)的創(chuàng)新進行“快速跟進”的做法，從來都是在已經(jīng)證明切實可行的技術(shù)基礎(chǔ)上進行獲利。
鮑爾默曾經(jīng)對微軟在西雅圖的鄰居 -- 亞馬遜進行不留情面的數(shù)落和批評，說亞馬遜只是關(guān)注自身服務(wù)方面的成長和擴張而不是關(guān)注自己的獲利能力。從關(guān)注盈利能力這個范式的觀點出發(fā)，我們并不會對鮑爾默的這種批評感覺驚訝。
以這個老的范式的觀念來看，亞馬遜的這種做法讓人感覺有著反萬有引力而為之的意味。但事實剛好相反，如今的世人都垂青亞馬遜的做法，很多硅谷的同行都開始認為微軟如今已經(jīng)牽不起大風浪的了，而與之相反的是，亞馬遜的投資者們卻非常看好亞馬遜的前景。
盈利能力已經(jīng)變得越來越像是一個老邁的衡量創(chuàng)新能力的明日黃花。微軟連續(xù)三個季度的盈利都是源自它們遠在20世紀80年代和90年代異常成功的兩個產(chǎn)品：Windows操作系統(tǒng)和Office辦公軟件。
有如YC聯(lián)合創(chuàng)始人 -- 創(chuàng)業(yè)教父 Paul Graham所言：
“微軟從80年代始，在長達20年的歲月中，讓全世界所有的軟件公司都活在它的陰影之下...。但這種情況將一去不復返了。我已經(jīng)嗅到了這個變化。現(xiàn)在沒有人再會畏懼微軟了。盡管微軟還在大把的賺取著鈔票...但它已經(jīng)構(gòu)不成威脅了。“
而Paul Graham說這句話的時候其實已經(jīng)是早在2007年。
亞馬遜一直堅持僅僅獲取極其稀薄的利潤，以便讓亞馬遜成為一個可以購買幾乎任何東西的最好的平臺。作為CEO的Jeff Bezos曾經(jīng)說過：
“你的利潤正好是我的機遇。”
亞馬遜對低價格的追逐達到幾乎瘋狂的程度，但是與其提高商品價格賺取利潤，亞馬遜寧愿將這些利潤分給它們的顧客來賺取。
同時，亞馬遜還需要在自身成長以及開拓創(chuàng)新上面做大量的投入。比如，作為亞馬遜的“當天下單當天送達“的服務(wù)的一部分，亞馬遜曾經(jīng)在加利福利亞和其他州大肆的擴張它們的分發(fā)中心并新招聘了幾千名員工。也就是說，它把它所賺到的錢都投入到新產(chǎn)品的創(chuàng)新和把已有的業(yè)務(wù)擴張到新平臺(比如手機，平板)上面，除此之外，它還不斷的在打造著眾所周知的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(AWS)。
早在2006年的時候，AWS就開始以網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的形式向商家提供基于IT基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù) -- 這就是現(xiàn)在所共知的云計算了。而到了今天，AWS已經(jīng)在為全球190多個國家的上百萬個活躍用戶提供服務(wù)，且這個數(shù)目還在不停的增長之中。
而這些如果放在以賺取利潤為使命的企業(yè)里面是不可能達成的。因為在它們中間存在著一個“陷阱”：
一個成功的企業(yè)對利潤的貪婪的追求，會阻止該企業(yè)在其所需要的創(chuàng)新上面進行投入。過度關(guān)注利潤的企業(yè)都傾向于把目光停留于在原來的基礎(chǔ)上提升效率和降低成本上面，從而會錯失外面很多新的機會。
當鮑爾默將注意力都集中在微軟傳統(tǒng)Windows操作系統(tǒng)的升級版(“Longhorn“)上面，以便維系微軟的核心產(chǎn)品線的時候，它卻錯過了搜索，社交媒體，和智能手機這些巨大的機會。微軟的搜索引擎Bing和Windows手機做出來得時候已經(jīng)為時太晚，它的搜索引擎完全撼動不了谷歌的市場份額，Windows手機又完全不是安卓和iPhone的對手。
微軟看起來已經(jīng)變得越來越僵化和浮腫，甚至在并購上面的反應(yīng)都變得過于反應(yīng)遲鈍。我們的一個朋友最近曾經(jīng)說過，“早期得微軟表現(xiàn)得像個海盜一樣敢于開拓和冒險，氣吞萬里如虎；現(xiàn)在的微軟卻更像是一家保險公司一樣在挑戰(zhàn)和冒險上面顯得畏手畏腳，創(chuàng)新膽小如鼠！”
“利潤定乾坤” 模式 vs. “發(fā)展定江山”模式
那么我們從微軟和亞馬遜對賺取利潤的不同觀念中能學到什么東西呢？我們又是在什么時候應(yīng)該關(guān)注賺錢，什么時候應(yīng)該關(guān)注贏得未來了？
盡管亞馬遜現(xiàn)在還在不停的進行擴張，但是它卻一直表現(xiàn)得像是一個初創(chuàng)企業(yè)。亞馬遜從來都是一如既往的保持著對創(chuàng)新的開放性，這個從一開始就深入它們骨髓的特性。它關(guān)注著自身得成長發(fā)展和不停的發(fā)明創(chuàng)造。它通過增加的商品選擇種類和提升用戶體驗來(比如提供“Amazone Prime”，“第二天送達”，以及“當天送達”這些服務(wù))對它們的核心業(yè)務(wù)進行擴展。
下面我們就嘗試參照微軟的“利潤定乾坤”這個老模式，來對亞馬遜得這個新穎的“成長定江山”模式進行參照性的闡述：
模式比較
在微軟的模式當中，很好的反映了它對成功的定義：一直圍繞著利益這個主題進行兜圈。如我們的朋友上面所說的，其實微軟以前并不是如此的 -- 起碼在微軟的早期并非如此，當時的微軟所遵循的模式其實更像是右邊的亞馬遜的模式。
不同的是，亞馬遜最終找到一個可以持續(xù)下去的經(jīng)得起考驗的更具有創(chuàng)業(yè)性質(zhì)的模式，通過如AWS服務(wù)，Kindle以及Fire這些產(chǎn)品，在稀薄得利潤邊緣上發(fā)展壯大它的生意。亞馬遜對創(chuàng)新和創(chuàng)造一直初衷不改，一直保持著如創(chuàng)業(yè)早期般的激情。它通過它們市值的增長和用戶滿意度來對成功進行衡量，而非榨取大量的利潤。
高科技公司一般都會建立一個行之有效的實驗室來對利潤和創(chuàng)新之間的張力進行探索，因為高科技產(chǎn)品的生命周期是非常的短暫的，且只會越來越短。如微軟這種成功且龐大的企業(yè)，它們傾向于把自己當作讓它們獲得成功的老方程式的擁護者和守護者，一直將目光放在利潤的攥取上面。它們一直對利潤進行榨取，過度的關(guān)注這方面的投入而不能自拔，從而使得在本可以引領(lǐng)它們打造出另外一個偉大的產(chǎn)品的創(chuàng)新上面卻投入甚微，甚至無所建樹。
那么微軟是否能從這種利潤陷阱中走出來，重獲當年創(chuàng)建時的大無畏精神，開始勇于進行更多的探索和冒險呢？又或者說，它會認為如亞馬遜一樣，降低它們?nèi)魏萎a(chǎn)品的利潤都將會時無利可圖的事情呢？因為這不會給其帶來任何的市場份額的增長。
有意思的是，最近微軟似乎在嘗試打破圍繞著“古老而傳統(tǒng)”的Windows操作系統(tǒng)和Office辦公軟件進行利潤榨取的這種商業(yè)模式。Satya Nadella ，當前微軟的CEO，正在嘗試一步步的做一些調(diào)整，比如以犧牲利潤的榨取為代價，以更合理的價格給用戶提供基于云端的Windows和Office版本。新官上任三把火，看來才上任一年多的Nadella還是有嘗試讓微軟打破這種陳舊模式的魔咒，讓微軟勇于接受更多的挑戰(zhàn)和敢于投入更大的賭注的，比如虛擬現(xiàn)實產(chǎn)品HoloLens就是個很好的例子。
那么微軟是否真的能夠有效的仿效亞馬遜創(chuàng)始人Bezos的作風，放棄傳統(tǒng)的利潤追逐，在新的領(lǐng)域獲得全新的勝利？讓我們拭目以待吧！
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