互聯網行業老二是否能打敗行業老大，是一個很有意思、值得深入探討的課題。
我思考并回答如下幾個問題：(1)互聯網老二是否可以打敗行業老大?(2)互聯網老二如何才能打敗行業老二?(3)投資并購該如何幫助行業老二?
行業老二是否可以打敗老大?
1. 先擺事實：絕大多數行業老大都不可打敗。
我梳理了21個互聯網細分領域的行業老大、老二，發現絕大多數行業的老二均未能打敗老大。僅有的幾次超越是：360超越金山成為安全領域老大、百度地圖超越高德。目前看來，在未來的幾年中，這些老二們超越老大們的概率依然不高。
但我們需要重新厘清互聯網老二超越老大，實際上是要按照產業演進曲線各階段來區別對待，因為不同階段競爭形勢不同，老二超越老大的概率也大不相同。
按照產業演進理論，產業的演進呈現出四個明顯不同的階段：
第一階段——初創階段：市場集中度(Concentration Rate)低，市場處于萌芽期，空間大、增長快，企業忙于跑馬圈地，行業龍頭未出現，各個企業的市場份額均在10%以下;
第二階段——規?；A段：部分龍頭企業出現，規模具備一定優勢，市場資源向其傾斜，其他企業在某一領域內開始專業化，龍頭企業的市場份額可能達30%-40%;但老二、老三與老大的差距并不十分明顯;
第三階段——集中階段：市場集中度大大提高，成功企業發現它們最有競爭力的區域，CR3超過70%，龍頭企業地位基本穩定，市場份額超過50%;老二被甩開的距離加大;
第四階段——平衡階段：產業集中度上升到90%并達至平衡;行業梯隊基本形成，老大、老二、老三等排位清晰。
從以上特點來看，互聯網是十分符合產業演進曲線的領域。以打車和團購為例，其基本沿襲了上述的產業演進路徑。
需要說明的是，互聯網老二超越老大，是應該分階段來對待：
在初創階段，由于老大的優勢不明顯，故而群雄逐鹿;
在規?；A段，老大嶄露頭角，老二心有不甘，通過一定的創新和運營上的改進，是有可能超越老大的(例如美團);
在集中階段，老大的地位基本鞏固，老二可能心有余而力不足;
在平衡階段，市場的格局基本形成，各公司都守自己一方領土，相安無事。
2. 后講道理：互聯網老二的非死不可
互聯網老二的非死不可是目前投資界、IT圈的共識，成為老大似乎成了魔戒，所有人都夢寐以求。
關于互聯網老二非死不可的道理，雪球創始人方三文敘述詳細。他認為，互聯網的護城河有三：
一是獨特的功能和用戶體驗使用戶反復訪問。一旦反復訪問，便成了自有用戶;
二是用戶關系。就像上面所說，如果有了用戶，沒有關系，用戶只會在需要你的時候才想起你;
三是UGC。用戶創造的內容越多，他在這個網站上投入的虛擬資產越多(內容+關系)，當用戶創造的內容到了一定程度后，其本質上是把自己的虛擬資產抵押給了這個網站，重復訪問網站的可能性大大提升，這就是UGC形成的虛擬資產抵押效應。
基于這樣的良性循環，互聯網老大就像滾雪球一樣，越滾越大。所以，方三文認為，真正的互聯網公司一定是壟斷的，壟斷帶來的結果就是老二沒有前途，非死不可。近日，傅盛在關于Facebook收購WhatsApp的文章中表達了，互聯網老二超越老大基本是不可能的觀點。
互聯網公司基本可以分為五種基礎類型：信息型互聯網(比如新聞門戶)、工具型互聯網(比如安全)、交易型互聯網(電子商務)、用戶產生內容型互聯網(例如論壇)、關系型互聯網(SNS等)。這五種類型相互搭配，又構成了其他模式。
無論哪種模式，主要的盈利模式不過：廣告、增值服務、交易傭金、會員費等幾種。
無論哪種盈利模式，衡量一家互聯網公司利潤水平的，核心不過幾個關鍵指標：用戶規模、客單價、轉化率三個主要指標確定了能賺多少錢(收入)，用戶獲取成本、用戶服務成本則大體決定了要花多少錢。所以對于任何一家公司來說，要賺取更多的利潤，無非是盡量提高前三個指標，盡量降低后兩個指標。
互聯網是一個規模效應明顯、邊際成本遞減、口碑效應突出、優秀公司正循環的行業。正是因為這些特點，導致平均用戶獲取成本、用戶服務成本隨著規模的不斷增加而被降低，從而留出來更大的利潤空間。
因此，規模越大的公司收入的來源越多，收入的規模效應越明顯，而費用成本的分攤越低，利潤越高。
然而，互聯網老二非死不可的結論也有點過于絕對：一是老二非死不可是一種無限長的結局，就像說人終有一死;二是即使非死不可，老二依然具有很重要的價值，這種價值在于其客戶、資源、流量、排位等。
在事實和道理結合的基礎上，我們也許可以認為，在行業集中、平衡階段，行業老二超越老大十分困難。
行業老二如何超越老大?
一是差異化生存：或是聚焦，選擇一個相對細分的市場，集中精力突破;或是選擇目前尚不成熟，尚未被巨頭重視，但未來極有可能成為一個與巨頭所在市場規模類似的領域。前者也許能幫助老二在行業中立足，狹縫中生存，也許很難打敗老大，因為該市場依然在巨頭的覆蓋范圍之內，一旦老大轉過身來，老二將會面臨巨大的壓力。后者要想成功，一方面該領域確定具有巨大的市場空間;另一方面老大遲遲不重視，或者等到重視時，其已經不具備進入該領域的優勢了。
二是優化運營：優化運營，改善用戶體驗、提高信息化能力、優化決策機制，形成具有活力的高效團隊。運營可能是所有企業需要健康長久存在的基礎了。運營的強化，練就的是企業內功，比如美團，能在團購領域熬成老大，運營是其王道。運營是慢火熬湯，是基因，只有在企業發展早期便積淀下來，才可以成為企業的核心競爭力。因而運營更適合馬拉松，路遙知馬力，是慢慢積累量變到形成質變，適合在初創、規?；A段使用。
三是激進的推廣：老二們要超越老大，恐怕溫水煮青蛙的弱推廣是難以有明顯效果。只能來一劑猛藥。比如百度地圖的推廣，是下了重金血本的;58同城要把趕集遠遠甩在身后(不是老二超老大，是老大遠遠甩開老二)，也靠鋪天蓋地吼出來的神奇的網站。由此看來，老二們要超越老大，需要依靠激進的推廣手段，要么是自己錢多，要么是富二代，有個好爹。
四是破壞式創新：我個人將創新分為連續性創新與破壞性創新。我的感覺是，在初創階段和規?；A段，當大家更多拼內功時，老二采用連續性創新也許有機會;但在集中階段和平衡階段，連續性創新是老大們保持領先的方式，破壞性創新才是老二們應該采取的方式。除非老大們打了瞌睡，犯了錯誤，否則老二們妄圖用連續性創新打敗老大，似是不可能。
五是收購：這是一個破壞行業平衡的重要武器，在集中階段、平衡階段使用的最為頻繁。
六是跨界：最近幾年互聯網領域最大的特點，可能你不知道下一個顛覆你的是誰。蘋果從PC到手機，阿里巴巴從支付寶到余額寶，樂視從視頻到影視再到電視……我覺得，打敗 QQ的不是下一個QQ，打敗支付寶的，也不是下一個支付寶。最大的競爭對手不是目前正虎視眈眈的同業，而是冷不丁從其他領域冒出的二愣子。跨界創新，已經成為了互聯網顛覆的重要力量。
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