寫在前面的話：喬布斯去世之后，蘋果還能以科技取勝嗎？微軟是否正陷入創(chuàng)新者的窘境中不可自拔？不作惡的Google，手握“最容易作惡”的數(shù)據(jù)可以抵擋誘惑嗎？每個公司有它的15 minutes of glory（輝煌的15分鐘），三家巨人公司是否已經(jīng)遲暮？讓我們一起看看曾在這三家公司工作的李開復(fù)博士對他們各自的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)持有什么看法吧！
李開復(fù)博士作為Google原全球副總裁兼大中華區(qū)總裁、微軟原全球副總裁和微軟亞洲研究院院長、蘋果公司原互動多媒體部全球副總裁，對于這三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭可謂是了解至深。在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這三個行業(yè)巨擘都有哪些痛點(diǎn)？他們又將如何保持領(lǐng)先的行業(yè)地位，實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃，浴火重生？
我曾經(jīng)在蘋果、微軟、Google工作，這三家各有什么優(yōu)勢和值得欽佩和學(xué)習(xí)的地方？
1、蘋果重視用戶體驗(yàn)和美的設(shè)計，真正在乎細(xì)節(jié)、專注完美、近乎苛求。因此，蘋果成為了少數(shù)用戶真的用心愛的高科技公司。蘋果有改變世界的精神，并且不屑于微創(chuàng)新，勵志膽敢做出用戶自己還不知道自己需要的產(chǎn)品，這樣才引領(lǐng)了不同產(chǎn)業(yè)（計算機(jī)、手機(jī)、音樂、軟件商店等）的多次范式轉(zhuǎn)移。
2、微軟擅長于戰(zhàn)略分析、商業(yè)模式，能夠精確分析每個細(xì)分產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和商機(jī)。另外，微軟有很強(qiáng)大的分工模式和當(dāng)責(zé)精神，能夠把一個很大的項(xiàng)目拆分成小塊——少數(shù)明星人物領(lǐng)頭、大團(tuán)隊(duì)分批執(zhí)行。
3、Google是技術(shù)驅(qū)動的科技平臺，所以需要大批一流人才，以“自己想怎么被管理就怎么管理這些天才”的精神招攬最棒的人。Google的決策是科學(xué)化，互聯(lián)網(wǎng)化，參考真實(shí)數(shù)據(jù)后再做判斷。如果微軟是航空母艦，則Google是快艇，能利用小團(tuán)隊(duì)＋實(shí)時回饋＋主人翁感打造和創(chuàng)業(yè)公司一樣快的產(chǎn)品更新和創(chuàng)新。
蘋果、微軟、Google各自有什么弱點(diǎn)和挑戰(zhàn)？
1、蘋果作為一個骨子里硬件的公司，一直沒有抓到軟件的核心。它認(rèn)為軟件的存在就是為了支持它的硬件，而這種思維導(dǎo)致它一直沒有做出能夠和硬件獨(dú)立的軟件（我認(rèn)為iTunes不能算）。這個問題從1990年就有，25年沒能改，以后估計也不會改。
另外，蘋果并不參與社交媒體，在Facebook, Twitter上都幾乎不介入。可能是它的秘密基因太強(qiáng)烈，所以骨子里否定這樣的參與。但是在這個時代，不參與社交媒體是迂腐的，并且會付出很大代價。還有，蘋果文化在一定程度上認(rèn)為：“你能做我的員工，是你的榮幸”，因此員工福利方面，或者對職銜方面的“小氣”，不如一些其它的頂尖公司。
喬布斯去世后，蘋果只出了一個嶄新產(chǎn)品（iWatch）,我們已經(jīng)不期望公司能再是科技取勝的公司了?，F(xiàn)在庫克在塑造一個"fashion company"。當(dāng)這個目的達(dá)到以后，即便小米100%達(dá)到蘋果水平，甚至超越一些，蘋果粉絲還是不會買別的牌子的產(chǎn)品。因此，我在蘋果的朋友告訴我說，當(dāng)過幾代之后再看iwatch，我們就可以看清這個趨勢了。
2、其實(shí)很多人已經(jīng)不把微軟看做一線公司，因?yàn)樗恢睕]有抓住當(dāng)今四大趨勢（Internet，mobile, social, hardware/IoT）。在Internet方面，它雖然投入巨大，搜索引擎卻依然遙遙落后、每年賠錢；在mobile方面，它曾經(jīng)是唯一的smart phone OS，卻把市場份額拱手讓人；Social方面除了投資Facebook，沒有任何成績；Hardware其實(shí)微軟也是很早開始的部門（X Box），但是卻沒有抓到最近的機(jī)會。微軟根深蒂固的問題在于：
公司思維比較封閉（因?yàn)椴辉诠韫龋?，對業(yè)界動蕩體會不夠深刻（因?yàn)殄e過了這四個趨勢）；固有的商業(yè)模式很難改變（例如Windows收費(fèi)，雖然這點(diǎn)最近有所改變），而改變這些公司文化是很難的。
微軟的兩大Business：Windows &Office，不但帶來了創(chuàng)新者的窘境（舊business太大，成為包袱，不愿意去做新business），而且都面臨著巨大的災(zāi)難。每年我們都看到災(zāi)難“快來了”，但是都沒有到來。它還能躲過多久呢？小而新的新興企業(yè)業(yè)務(wù)做的不錯，但是能足夠快得成為新的支柱嗎？微軟的產(chǎn)品模式是比較過時的（團(tuán)隊(duì)太巨大，工程師和架構(gòu)師權(quán)力太大，產(chǎn)品經(jīng)理相對弱勢，對用戶不夠敏感，開發(fā)周期太長），在迅速互聯(lián)網(wǎng)時代，能有競爭力嗎？
因?yàn)椴槐缓芏嗄贻p人認(rèn)為是一線公司，比較難得到頂尖人才。
3、Google最大的挑戰(zhàn)是它有“最容易作惡”的最大、最有價值的數(shù)據(jù)，卻有“絕不作惡”的承諾。它能夠束縛自己的手腳，不被大數(shù)據(jù)誘惑嗎？如果別的公司都會動用，它能忍住不用嗎？一旦用了，它的“不作惡”理想把自己放上了神壇，又會被攻擊得更嚴(yán)重的（一個小小的“動用”，別的公司沒事，Google會被認(rèn)為是違背了承諾和價值觀）。我認(rèn)為把自己放上神壇的公司使命是非常危險的。
Google是個理想主義的公司，當(dāng)它看到一件事符合它的理想時，它不會在乎外部因素。而且Google在創(chuàng)辦人說了算的環(huán)境里，是比較固執(zhí)任性的工程師文化：當(dāng)我沒有錯時，我就要證明我對你錯，絕不妥協(xié)。它和歐盟的僵局就是這么一個例子。
沒有柔性的政府關(guān)系是危險的。Google碰上的壟斷問題，有可能牽累整個公司（微軟就是為了處理壟斷調(diào)查，最后導(dǎo)致公司疲累不堪；為了不觸犯法律，謹(jǐn)慎到流程變緩）。另外，Google自認(rèn)為是個以科技為核心的公司，所以希望不斷地在各個領(lǐng)域帶來顛覆。但在硅谷，其實(shí)顛覆者都是小公司。所以，會不會Google還沒有顛覆別的領(lǐng)域，就被小公司顛覆了呢？從硅谷的發(fā)展來看，這是難免的。最后，在非核心領(lǐng)域的產(chǎn)品，Google似乎總是遇到問題（當(dāng)然，另外兩家公司也是）。
其實(shí)，這些挑戰(zhàn)大部份都是這些偉大公司成功雙刃劍的另一刃，或許是無法逆轉(zhuǎn)的。另外，每個公司有它的15 minutes of glory（輝煌的15分鐘）。現(xiàn)在，微軟的15分鐘已過，蘋果、Google的15分鐘也所剩不多。但偉大的公司，即便15分鐘過去了，它們對世界的貢獻(xiàn)和在歷史上的地位是會永存的，就像柯達(dá)、福特、HP、IBM一樣。
京公網(wǎng)安備 11010502049343號