我們這時代最大的創新障礙很可能是來自于對未來的茫然以及一種迅速成功的心態，克里斯滕森（《創新者的窘境》作者）所說的價值觀、流程、資源框架是有道理，也確實存在，但落到我們的現實中在很多時候可能卻并不是關鍵問題。
權威死沒死差別很大
我們國家做現代企業的歷史并不長，從改開開始算一共也不過30幾年，這導致的后果是：很多活下來的企業都有一個絕對的中心。這點不用細說，看看每天在媒體上曝光的名字大家就知道每家企業的這個絕對中心是誰了。
這些人相當于是歷史上的那些開國之君，通常在各自的企業里有著至高的權威。圍繞著這個中心通常又會形成一種獨特的內部組織結構，這種組織結構即代表著公司的歷史(成長中的磕磕絆絆，人與人之間的信任不信任等)，也代表著業務上的一種分工。很有意思的事情是這種組織結構其實可以在歷史上找到影子，比如劉邦與蕭何、張良，比如朱元璋與徐達、劉伯溫。這背后其實是有種必然性在，但這里不展開探討這種必然性是什么。
與此同時，大家的聚在一起的目的通常非常單純：發展并賺更多的錢。這倒不是說領導者自身多沒格調，而是說在這個大環境下只能有這個結果。理想主義有價值，但也需要社會基礎，眼下看不太可能在企業里成為組織大家的一種關鍵力量。
如果我們把公司里的人員做點分解，有些事情就可以看得更清楚。
大多企業里的人分為三類：一類某個核心，一類是具體業務的負責人，一類是廣大員工。
核心人員看未來，具體業務負責人看自己的業務，員工看自己的工作。
在高頻變化的行業，管理層是有創新的動力的，因為不動就有傾覆之禍，它們束縛較少，雖然也要背歷史包袱，比如做電腦的不能說不做就不做了。負責具體業務的人也有這動力，但歷史包袱就重些，通常來講他們看創新的時候會有附加條件，比如：做的東西要能對現有的事業有正面的影響，比如說做電商的畢竟更多的會去考慮怎么把電商做的更好，而不是把電商滅了，另起爐灶做虛擬現實。在環境寬松的公司，員工也會有一些動力來做創新，但主要會關注可以單點突破的地方，比如WIFI萬能鑰匙這類，但不太可能跳出自己的圈子來做事情，否則組織里面就會缺乏基本的秩序。
這樣的一種組織結構其實具有足夠大的偶然性，對抗歷史慣性的能力其實是非常強的。
一個組織確定一件事情的時候要么憑理要么憑勢，越憑理那就越需要價值觀，否則沒法把認知統合到一條線上來，但在一個中心權威極大的環境下，價值觀根本還沒豎立起來，很多東西其實可以憑勢，極端講中樞怎么想就是價值觀，這時候價值觀就沒那么關鍵了。(非要說有價值觀的話那就是得能發展能賺錢，但這顯然不會成為什么約束。)
這樣一來后面得流程和資源也就沒那么關鍵，權威還在的時候這些東西比較容易打破和按當前選擇進行調整。
總而言之，在權威還在的時候，整個組織更容易體現一種偶然性極大的特征，非常依賴于處于中心那個權威的選擇，而這個權威又因為“政治”資本雄厚通常可以多輸幾次。
我總懷疑克里斯滕森說的狀況特別適合職業經理人當道的情形。職業經理人當主角的時候通常沒有那么大的“政治”資本來試錯，這樣一來就很容易被價值觀、流程和資源綁定在既有的車道上。當然在其他兩層，他說的問題也一定存在的。
產品發展的脈絡
產業或產品的發展是什么樣子？
當新技術推動產業向前發展的時候，就會出現很多空白區域，接下來不同的公司可以在不同的點上崛起，比如電商甚至天氣。接下來這些領域在發展到一定規模后就會碰到自己的瓶頸，如果看過經濟發展史就會發現好多行業都這樣，比如鐵路、塑料等。互聯網暫時還看不到這種限制，但里面各種特定的區域則表現的比較明顯，比如獨屬于PC的那些領域。
而在搶占空白趨勢上在發展初期單點價值可以很大，但越到后期系統整合就越關鍵。比如說：在啥都沒有的那個年代里，QQ這種IM搶先面世，搶占用戶要比做很多規劃和設計關鍵的多；但在現在如果還是這類想法則還沒等開始其實就已經注定會失敗。
把人員的結構和產品的發展基本趨勢結合在一起就可以看出些有意思的東西。
即使一個產品或者行業已經進入成熟期，公司里的當事人通常不會停下來，這時候就會有資源被投入到邊際價值極低的地方，比如為產品加無關緊要的特征。對做具體事情的團隊而言必須做加法才能彰顯自己的價值，但這種價值在用戶那里可能并不重要，要不然開始菜單怎么會成為Windows10這么大一個產品的關鍵點呢。
這對負責具體事務的人大多時候其實是種必然。所以上面描述的那種三層結構里，最難創新的反倒是這一個層級的人，他們必然會掉入創新者的窘境。
領導者如果眼光夠了，有可能捕捉到八竿子打不到的那種創新，比如微軟做Hololens大方向上看基本上是對的。領導者的權威越重，做這事情越容易。實際上創新相當于是與大多數唱反調，并且風險極大，如果政治資本不夠，搞不好自己就下臺了，讓自己利益受損，那很多人必然是不愿意做。對于負責具體業務的人，這則相當于是挖自己的墻角，如果不是那種不需要多少投入又與自己領域相關的東西，他們其實不太可能有動力做這件事情的。
一般員工的優勢則在于把握現場，如果確實有單點可以改變全局的東西存在，最先感知到的通常會是一線的人員。
所以說讓中樞更加強化，在宏觀方向選擇上做出優勢；或者讓底層更活化，努力尋找那種可以突破的單點在理論上都是說的通的突破自己的方式。但公司一旦達到一定規模后者就很難，大多的人還是會被束縛在當前業務上，這時候反倒要更加依賴前者。
盡可能剝去未知迷霧，降低選擇出錯的概率其實是中樞更應該做的事情。克里斯滕森說的那種窘境在中間層級上一定存在，但有效的解決辦法卻不在于防止其出現---這是不可能的任務，而是更多的利用現在的組織特色讓它更加中心化。當然這種中心化強化的不是事無巨細的管控。在稍具規模的公司里業務是可以去中心化的，但創新上考慮去中心化則是危險的。
在選擇多樣化的前提下，大的公司在前進過程中一定會有些人看到不同的選擇而跳下車來，這些人就導致創業的各種派系出來，但這不是這次的重點，不展開探討。
技術創新價值會越來越大
如果上面說的會變成現實，那對于有點規模的公司而言它們早晚會認識到，要想長遠發展產品之外有兩個支撐顯然非常必要：一個是你究竟在多少技術要素上有優勢；一個是你究竟有多少社會資本(品牌、粉絲都可以算在這里)。這對于有自己技術的小公司其實是利好。
如果把創新看成各種生產要素的重組，那兩種比較典型的創新來源顯然是生產要素的重新搭配和生產要素本身的變更。前者就是我們經常說的模式創新，淘寶是模式創新，小米也是模式創新；后者則是技術創新，比如晶體管代替電子管，圖形用戶界面代替命令行等。
前者可以速成，如果找好切入點，用戶起來了，一兩年，甚至幾個月就可以打下很大的一片天地；后者就不太行，需要較長的投入周期。
單純從發展和賺錢的角度來看問題，大家確實天生的會更多的關注模式，技術類的開拓實在有點吃力不討好。但如果我們相信機會就像礦石一樣，在特定的基礎下其實是會被開采沒的，那就會發現其實模式上做創新的根本矛盾是機會越來越少，而想做的人越來越多，所以很多熱門領域都會好幾家在做并打的頭破血流。
技術類的創新問題是有時投入有點大回報周期有點長，所以大家不太愿意做，但其實這里才是創新更大的源泉。我們今天看著非常繁榮IT行業，如果要回溯那就可以回到幾個非常基本的點，比如晶體管和GUI，雖然發明晶體管的貝爾實驗室和施樂實驗室沒成為最后的贏家，但實際上沒有這幾個點的突破就不會有現在這么繁榮的景象。
當然不是每個人都可以做這個量級的發明，但這里想說的是當大家都把眼光聚集模式上并且內部很容易陷入創新者窘境的時候，真的技術創新反倒會更有價值，那怕它很小。
小結
這篇文章里主要想表達兩個觀點：
第一，國內公司里通常是會有絕對權威的，這種絕對中心化的組織結構在某些方面也許不是好事，但在面對《創新者窘境》里所描述的問題時其實是有優勢的。關鍵點是要強化這種中心化，而不是去中心化。在現在的那種組織結構下，在公司里去中心化對于創新其實很危險。
第二，當所有人都盯著模式創新的時候，相關領域里投資機會就會減少，與此同時內部的某種創新困難反倒會讓真有技術的變得更有價值，那怕它很小。
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