董策上任不到1年就離職，外界說萬達(dá)電商受挫、夢斷。
“受挫”很明顯，2012年至今，萬達(dá)電商已歷經(jīng)兩位CEO、兩位COO，如此頻繁怎么都說不過去。但要說“夢斷”，肯定屬于夸大。野心十足的王健林，怎么可能會放棄O2O領(lǐng)域呢？互聯(lián)網(wǎng)時代，往前看，這個是萬達(dá)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略，決不僅僅是一個萬達(dá)電商的事。
實際上，盡管兩任CEO離職引發(fā)爭議，他們還是做了些工作，尤其董策，過去近一年，在萬達(dá)O2O商業(yè)模式上，畢竟還是搭了一個架子。萬達(dá)為了電商所做的配套，比如軟件、支付、后臺以及圍繞萬達(dá)廣場等線下資源的整合，進(jìn)展還是很明顯。
受挫也在情理之中：一是中國乃至全球，確實還從來沒有一個如此體量的O2O平臺，行業(yè)沒有參照，萬達(dá)確實在摸索、探索；二是萬達(dá)集團(tuán)成員企業(yè)眾多，即便初期只依托萬達(dá)廣場做文章，由于O2O領(lǐng)域不同于實物電商，它需要一個更長周期的試錯過程，這對于團(tuán)隊來說，是一種折磨與煎熬；三是萬達(dá)集團(tuán)的文化看上去還不夠開放，王健林的抱怨里，透露著他對這一領(lǐng)域的訴求過急，他對職業(yè)經(jīng)理人的期待太高，實際上，O2O領(lǐng)域，它要的是熟悉公司內(nèi)部，兼有技術(shù)視野、系統(tǒng)整合能力的人。
辭職信里，董策將這一案例稱為“人類有史以來最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)平臺”，雖然語言宏大，但并不過分。只是，這個空降兵，我真不太相信這個上線的平臺，能發(fā)揮什么效果。
王健林說，外面過來的都想著“賣貨”。這個點評我相信是真的，也很傳神。
O2O的非標(biāo)化與實物電商的標(biāo)準(zhǔn)化，實操層面不一樣。前者一落到線下，就會出現(xiàn)千奇百怪的問題。實際上，O2O這個概念本身就是一個大雜燴，里面有許多探討、模式的路徑，絕不存在一一種模式包打天下。董策這么短時間，搞出人類有史以來最大規(guī)模的平臺，說白了，它肯定是個十分籠統(tǒng)、粗糙的東西。
消息說，董策善用PPT說話，做得美輪美奐，但傳遞的信息，最終不符合實情，未經(jīng)過萬達(dá)內(nèi)部調(diào)查人士的考驗。
無論真假，這里面至少說明兩個問題：一是董策身上帶有太多職業(yè)經(jīng)理角色，迎合內(nèi)部文化太多，做的實事不夠，無法駕馭內(nèi)部資源；二是萬達(dá)太講究匯報，PPT文化濃厚，意做啥事都要有清晰的規(guī)劃，一步一步來。這個并不太適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，O2O需要一個長周期摸索過程，不可能這個短時間給你拿出清晰的東西。
不要說萬達(dá)，就連本土涉足最早、堅持時間最長的大眾點評，至今也在不斷探索中。
整體來說，萬達(dá)O2O受挫談不上什么大事，它符合這個行業(yè)目前的現(xiàn)狀。
當(dāng)然，若要反思，我倒是覺得更多在于萬達(dá)集團(tuán)層面。不揣固陋，我提點建議：
一、盡管萬達(dá)電商屬于一個獨立的子公司，但是，在策略制定層面，不應(yīng)該將它放在子公司層面上，而應(yīng)該站在集團(tuán)的高度定義它的未來，給它充分放權(quán)，給足試錯空間；
二、保障與操作層面上，萬達(dá)應(yīng)該在集團(tuán)最高層面設(shè)置一個CIO角色，它應(yīng)該與總裁、CEO都屬于最高決策層，一級部門，不應(yīng)該用二級部門的職能服務(wù)萬達(dá)電商。
在一個互聯(lián)網(wǎng)+時代，CIO屬于一種站在信息化角度制定最高戰(zhàn)略的角色，它不是側(cè)重研發(fā)的CTO，也不是側(cè)重營運的COO。嚴(yán)格來說，它是公司資源最高的統(tǒng)籌者，當(dāng)然是在集體決策的制度下，它必須有決策權(quán)。
不久前，上海CIO聯(lián)盟成立時，前工信部副部長楊學(xué)山曾如此定義這個角色：可以不懂微觀技術(shù)，但必須具備充分理解前沿技術(shù)的趨勢、技術(shù)的商業(yè)價值的能力，應(yīng)時刻觀察行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)尤其全球標(biāo)桿企業(yè)的技術(shù)動向，把握行業(yè)演進(jìn)規(guī)律，技術(shù)隱含的先進(jìn)理念；知道哪些是曇花一現(xiàn)的概念，哪些是不變的規(guī)律，然后結(jié)合當(dāng)前企業(yè)自身的現(xiàn)狀，整合更多內(nèi)外要素，制訂全局策略。
他認(rèn)為CIO的作用“不是定性，而是定量”，要時刻意識到投入與產(chǎn)出。
老實說，我并不熟悉萬達(dá)集團(tuán)在這個職能上的崗位設(shè)計，但從過去一年萬達(dá)電商變動的信息來看，它似乎缺乏集團(tuán)CIO的支撐，這個崗位似乎缺失。
我盡力不去猜測一個家族企業(yè)是否有重置這個崗位的心胸，但我覺得，如果萬達(dá)不在最高決策層給予集中統(tǒng)籌的角色——也許不叫CIO，也許王健林本人可以擔(dān)綱，萬達(dá)想邁過目前的坎是很困難的。兩任CEO走人，業(yè)務(wù)談不上受挫，關(guān)鍵是人心、團(tuán)隊的信心，還有外界的言論壓力。
當(dāng)萬達(dá)持續(xù)以高薪挖人的時候，我覺得它的心態(tài)并不開放，依然帶有急功近利的訴求。這樣下去，它連續(xù)受挫的可能性會更大。后任CEO做一票走人的幾率會更高。從而，這會形成一種惡性循環(huán)。挖人的成本非常高，走人的口碑、品牌傷害非常大。
在我看來，萬達(dá)此刻不應(yīng)急于招人，應(yīng)以現(xiàn)有團(tuán)隊為基礎(chǔ)，繼續(xù)推進(jìn)、調(diào)整方向，關(guān)鍵的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該在內(nèi)部產(chǎn)生，而不要再用空降兵。O2O領(lǐng)域，BAT的人不好使，BAT有大規(guī)模的O2O平臺嗎？
O2O行業(yè)具有本地化、在地化、商圈化的特征，不可能簡單復(fù)制，它對生態(tài)的訴求遠(yuǎn)高于實物電商。因此，起步階段，不要企望立刻出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，應(yīng)該依托現(xiàn)有的線下資源，做深區(qū)域、商圈。大眾點評過去之所以被稱為“慢公司”，其實真正反映了這行業(yè)的特點，就算你燒錢，它也快不起來。目前大眾點評之所以顯得快，一是在于團(tuán)購業(yè)務(wù)沖刺，二是在于10多年后，尤其在組織架構(gòu)與平臺變革、多起B(yǎng)端收購案之后，生態(tài)越來越深。
從單體企業(yè)來說，國內(nèi)沒有哪家企業(yè)具有萬達(dá)強(qiáng)大的線下資源能力。它確實有著成功的基礎(chǔ)。但是，就像許多資源型企業(yè)一樣，你看上去越牛逼，你越容易產(chǎn)生依賴，視野反而只局限自身的資源，而忽視開放的途徑。
萬達(dá)廣場業(yè)務(wù)涵蓋百貨、美食、影院、KTV等領(lǐng)域。萬達(dá)集團(tuán)還有酒店、文化、旅游等眾多板塊，每一塊都具有獨立成長的空間。但是O2O行業(yè)本地化、商圈話耕耘的特點決定了萬達(dá)這種看似龐大的體量，其實很難立刻統(tǒng)一為一個集中的平臺。技術(shù)層面當(dāng)然可以實現(xiàn)，但是每一個萬達(dá)廣場，每一處線下資源，它落地服務(wù)都有差異，商圈與小氣候都不一樣。
當(dāng)王健林期望立刻出現(xiàn)一個統(tǒng)一的平臺時，萬達(dá)，這個龐大的巨人，恰恰受困于自身在區(qū)域市場的分布。它過往的優(yōu)勢，隱含著消解自身努力的反作用力，以及巨大的統(tǒng)籌成本。
它沒有看到，蘇寧云商當(dāng)初線上線下一體化策略，其實很多方面同樣遭遇了這一問題，至今也沒能實現(xiàn)。
當(dāng)然，萬達(dá)電商可以一開始就定位于開放平臺，但是，萬達(dá)一聲令下，應(yīng)者真會云集嗎？要知道，O2O是一個高度分散的市場，截至目前，哪怕在形式上，也沒有一個真正通吃全國的平臺，大眾點評也沒有。
這種局面之下，萬達(dá)需要回到原點考慮自身未來，重新審視自身對于互聯(lián)網(wǎng)化的認(rèn)知。
互聯(lián)網(wǎng)化肯定是萬達(dá)的未來，但這需要萬達(dá)以開放的姿態(tài)迎接它。開放不是說你跟百度、騰訊聯(lián)手，而是內(nèi)部文化的開放，從那種高度垂直、集權(quán)式的結(jié)構(gòu)、風(fēng)格過渡到扁平、分權(quán)的架構(gòu)，給予新興業(yè)務(wù)更多授權(quán)，從制度與決策層面給予保障。從緊迫性來說，這個高于萬達(dá)電商的具體平臺進(jìn)展。
期望王健林真正看到CIO的價值。與其說是一個崗位、職能，不如說它是一種民主與開放精神、團(tuán)隊文化的象征。王老板如果還認(rèn)為萬達(dá)電商就是一個子公司，只用一個二級部門就可以統(tǒng)籌，隨時都可以換掉萬達(dá)電商CEO，隨時都可以砸錢挖來空降軍，下一輪，用“夢斷”來評判，可能也很合理。
從路徑上來說，萬達(dá)應(yīng)盡快放棄那種不切實際、大而全的思維，以為有百度、騰訊的資源，自己線下業(yè)態(tài)牛逼，有錢，就能很快砸出一個大平臺。O2O是一個過于寬泛甚至是一個籮筐型的概念，什么都可以往里裝，萬達(dá)考慮越大，萬達(dá)電商就越不太可能出現(xiàn)運營成效。
我覺得它應(yīng)該先從小處做起，先易后難，先耕耘基礎(chǔ)設(shè)施完善、信息化基礎(chǔ)成熟的區(qū)域，然后再考慮一個開放的大平臺。這需要王健林與他的團(tuán)隊們放下架子，深入線下，看看
當(dāng)然，短期來說，萬達(dá)電商還是需要領(lǐng)軍人，從選擇的范圍看，希望王健林多看看自己的子弟兵。萬達(dá)電商的未來，只能交由熟悉萬達(dá)、陪著萬達(dá)成長的牛人之手。這一點，王健林應(yīng)該多學(xué)馬云用人策略，讓老人去負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)，讓新人做做老業(yè)務(wù)，這里面有辯證的機(jī)制。
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作者系夸克傳媒創(chuàng)始人，微信公眾號ID：Quark_media
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