答案用一句話概括：首先要做的好;其次要讓別人知道，反復這樣做，別人就會相信你。
上世紀90年代末，聯(lián)想的股價不斷攀升，至2000年，聯(lián)想PC獲亞太地區(qū)市場份額首位。而在此之前，北京聯(lián)想和香港聯(lián)想并未整合在一起。1996年，香港聯(lián)想報出大虧損。那是香港聯(lián)想最大的一次危機，而這次危機也可以說是此后整個聯(lián)想發(fā)展的一個轉折點。
下面是柳傳志自己的陳述：
在香港聯(lián)想和北京聯(lián)想整合之前，很長一段時間內(nèi)我是“兩線作戰(zhàn)”。當時我是北京聯(lián)想的總裁，香港聯(lián)想的董事長。香港聯(lián)想跟北京聯(lián)想是什么關系呢?北京聯(lián)想是香港聯(lián)想的股東，投資了30萬港幣，持有1/3的股權。
1994年，跨國PC巨頭大舉進軍中國，國內(nèi)的企業(yè)實際上面臨的是生死存亡的挑戰(zhàn)，我當時是北京、香港兩邊跑，這時候就決定把精力放在大陸，把香港聯(lián)想完全交給了那邊的總經(jīng)理呂先生，由他來全權負責。
當我在國內(nèi)大刀闊斧改革的時候，香港聯(lián)想出現(xiàn)了很大的問題。他們在購買芯片的時候，沒有充分考慮到芯片價格的浮動是成本中最重要的一個因素，一下子買了很多，結果剛買回來不久，全球芯片開始大幅度降價，做出來的產(chǎn)品因為成本高，根本就沒法賣出去，于是導致了極大的虧損。大陸的情況則恰好相反，采用的是小步快跑的方式來訂貨，盡量縮短庫存積壓的時間，我們把這個規(guī)律研究透了，靠這個擊敗了競爭對手。
1988年香港聯(lián)想宣布成立。左數(shù)第二人為當時的中科院院長周光召，左三為柳傳志
香港聯(lián)想的虧損大概是1.9個億港幣。1.9億港幣是什么概念呢?當時香港聯(lián)想一年的凈利潤是兩三千萬，虧掉的錢比這幾年賺到的錢加起來還要多。
面對這樣的狀況，我就得趕回香港，徹底解決香港聯(lián)想出現(xiàn)的問題。好在那個時候，楊元慶在北京這邊已經(jīng)開始高唱凱歌，步步往好里走了。
當時還在聯(lián)想集團公關部的陳惠湘回憶，1995年的10月份，聯(lián)想在廣東的大亞灣工業(yè)園做一個活動。活動結束以后，柳傳志把北京聯(lián)想和香港聯(lián)想的兩位負責人李勤和呂譚平叫到一起，郭為和陳惠湘在旁邊聽著。柳傳志說，自己感覺不好，讓李勤回北京后迅速查一查公司各個環(huán)節(jié)有沒有問題，呂譚平則要回到香港做同樣的工作。結果，就發(fā)現(xiàn)香港聯(lián)想芯片庫存過多。而那一邊，摩爾定律已經(jīng)在發(fā)生作用，隨著英特爾降價，國際芯片價格跳水。香港聯(lián)想以每片16美元購入的存儲芯片，在11月份時已經(jīng)跌落至4美元。發(fā)現(xiàn)之后，柳傳志就決定香港聯(lián)想需要在聯(lián)交所發(fā)布緊急公告，稱公司經(jīng)營狀況受到國際芯片價格下落影響。之后的業(yè)績發(fā)布，香港聯(lián)想果然報出了1.9億港幣的巨虧。
柳傳志回到香港之后，其中一項重要工作就是向銀行貸款，保證香港聯(lián)想現(xiàn)金流不斷。“在當時一個虧損企業(yè)能貸款，那確實就是得憑信用和擔保兩個方面。光擔保，香港聯(lián)想虧損，股票已經(jīng)不值那么多錢了，主要還是信用。由于北京聯(lián)想在銀行方面的歷史信譽一直非常好，他們知道我是北京聯(lián)想的負責人，所以批準了我們的貸款。”柳傳志回憶。憑借著銀行的5億元貸款，香港聯(lián)想總算贏得了喘息的機會，至少不會因為資金鏈斷裂而悄無聲息地死掉。
同時，另一項工作也非常關鍵，那就是調整香港聯(lián)想的高管班子。在這里，柳傳志充分展現(xiàn)了他的管理智慧。作為香港聯(lián)想的董事長，即便是與總經(jīng)理呂譚平意見不一致的時候，他也沒有“一桿子捅到底”，直接指揮部隊，而是表明自己的意見，但是交由呂自行決策。因此當大虧損發(fā)生后，柳傳志與呂譚平等人談話，指出他們的問題，他們也都同意應該負這個責任，退出了企業(yè)的領導層。
一方面用貸款為公司續(xù)命，另一方面將公司的權力收回，柳傳志接下來則著手讓香港聯(lián)想重回健康狀態(tài)。他用的方法就是：一邊做好公司業(yè)務;另一邊充分透明化，讓資本市場知道公司在好轉。
柳傳志把香港聯(lián)想的指揮和研發(fā)中心從香港撤到了深圳，以節(jié)約公司成本。同時，著手治理公司在惠陽的板卡制造廠。10月，公司已經(jīng)開始盈利。11月，柳傳志和公司高管團隊在硅谷開會，決定進行京港整合，將北京聯(lián)想的資產(chǎn)注入上市的香港聯(lián)想。
由于大陸業(yè)務一路高歌猛進，整合后的聯(lián)想集團業(yè)績自然也就節(jié)節(jié)攀升。柳傳志的策略是“一定要透明”。“我們每個季度宣布一次業(yè)績，回答媒體的各種問題，這樣就會有更多的機會讓市場了解我們，同時，我們還小規(guī)模的不斷地擴股，此前香港聯(lián)想只是個市值十幾億港幣的小盤股，還是冷股，很少有人買賣，整合之后，通過充分透明和這種小規(guī)模擴股，變成了流通量很大的股票，最后還成為了恒生指數(shù)股。”
1997年的京港整合，對聯(lián)想集團和柳傳志而言是一個至關重要的轉折點。用柳傳志自己的話說：“在這之前，幾乎每年都有要死要活的事，其中一個重要原因就是，有很多事你不能直接控制和指揮。”
1994年2月14日聯(lián)想股票在香港上市，聯(lián)想品牌首次在海外財經(jīng)市場亮相
業(yè)績的不斷攀升加之與市場的充分溝通，聯(lián)想集團的股價也是不斷上漲。1994年上市時，香港聯(lián)想的股價是1.33元，報出虧損之后曾跌到過4毛左右，到了2000年，聯(lián)想集團的最高時股價曾到超過70元。
1998、99年，亞洲金融危機剛過，香港股市的大勢很不好。“但是，聯(lián)想集團的股票卻一路攀升。”柳傳志說。
柳傳志認定這樣一個道理：只要股市規(guī)則透明，企業(yè)業(yè)績真做的好，并且重視與市場溝通，“其他事兒就算對你有影響，也不會是徹骨的影響。”
注：這是李翔撰寫的柳傳志系列文章第二篇 《柳傳志經(jīng)歷的危機和泡沫》第二部分。
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