摘要 : 在開創了“管理學”之后，德魯克主張的自由企業制度迅速蔓延到全球，也在上世紀八十年代被引進中國，影響了整整一代中國企業家，但是在時間上，仍然比美國晚了近半個世紀。

中國企業家的歷史通常被劃分為三個世代：84一代的國企改制、92一代的民營探路以及99一代的硅谷拷貝。并不夸張的說，正是因為先后經過這三代企業家的探路，中國的政經制度才真正適應市場化的發展模式，進而有了如今這樣一個甚至被詬病矯枉過正的“大眾創業、萬眾創新”的最好時代。

在84一代的企業家當中，柳傳志是少數迄今仍活躍于商界的一位，最近幾年，他一直在謀劃聯想控股的上市計劃。他在羅輯思維上向網友請教如何賣柳桃、與90后代表隔空對話、為李克強造訪“創業大街”充當講解員……很難想象，這是一個已經年過古稀之年的企業家的作為。

用彼得 蒂爾的那本暢銷書來講，從0到1的經歷價值，遠勝從1到N，在聯想起航之時，它還是一只會在風雨飄搖中隨時可能葬身海底的小船，柳傳志說那時的自己不畏懼風浪，但他應該是一個船長，而且這個船上的貨物“要有我一份”。

在商言商，企業家會談到很多底線，比如競爭的道德底線、管理的容忍底線或是發展的效率底線，但是公然談論利益底線，談論應當如何保障自己的財富收入，這在柳傳志那里，還是第一次。

這也是為什么當“褚橙”和“柳桃”橫空出世、再度勾起人們對于往事的回憶時，大家會對褚時健的東山再起不勝唏噓，也對柳傳志的乘時乘勢感到難得。

上世紀九十年代初期，“改革開放”作為國策，既激起了全國人民對于財富的追求，也撼動著既有蛋糕的重新劃分。處于風口浪尖之一的，就是國有企業的改造，時至今日，仍有極左人士抨擊那段歲月所造成的“國有資產流失”。

從1984年創辦聯想到1994年做到過億的營業額，柳傳志的身份，還是一個企業工作者——而不是企業家——聯想公司的產權，完全屬于中科院，與管理團隊無關，營業收入亦都屬于“公款”，需要上繳國庫。

在計劃經濟時代承擔“幫助國家調節國民經濟”責任的國企模式，與現代企業經營理念格格不入，團隊吃著大鍋飯，無論業績好壞，其創造的收益都與他們無關。

柳傳志說當時有兩種解決方式，其一是加大“公款消費”的范疇，在辦公待遇上改善團隊的生活，配公車、給報銷等；另一種，是和其他人一樣，跑去香港創立“窗口公司”，做著相同的業務，養大之后就辭職下海，轉移到那個民營公司去。

柳傳志說，前面一個方法，會蠶食企業的發展機會，“很難成大事”，而后一條路雖然具有可行性，但是對不起中科院的老領導。

“就像和尚廟的小和尚給佛爺上香的時候，舀了一勺油做菜吃了，馬上就麻煩了，把自己的人生給搭進去了”。柳傳志想了很久，決定還是要找中科院談判，“我可以堅決不動那個油，但是一定要提出申請，問你給不給？”

在談判之前，柳傳志甚至做好了離開的準備，他跟朋友說，如果談不攏，他就辭職，然后自己籌錢創辦企業。柳傳志說：“剛開始創辦公司的時候，我確實沒有這樣的想法，只是想做事，實現自己的人生價值。但是這一路走下來，經歷了很多大風大浪，我不畏懼競爭，但是我覺得，在這個競爭的大海里，我應該是船主，而不能只是一個船長。我不會不去爭取應得的利益，也不會為了個人利益，不顧公司的長遠發展，把這個企業辦得不死不活。這都不是我的性格。”

因此，柳傳志代表聯想團隊去找中科院領導主動爭取35%的股份。雖然后者非常支持，但由于一些制度約束，不能直接分配股權。因此中科院給到一個折中辦法，給聯想的經營團隊35%的分紅權，即聯想每年利潤的35%能夠以一個正常公司運作的方式分配給團隊，這已讓柳傳志相當振奮。

隨后，除了繼續做大聯想，柳傳志也堅持著將聯想作為高科技企業進行股份制改造的努力。彼時，全國各地雖已涌現多起致富案例，但是在傳統觀念里，誕生于國家計劃的生意，如果貿然被股份制拆解為“一小撮人”的產業，無疑仍具極強的沖擊力。

柳傳志講了一個例子，當時中科院里還孵化過一個公司，叫做成都地奧，這個公司的一個副總到中科院開會，抱怨高管團隊沒有股份，而且工資也只有八千多塊錢，這與他們的貢獻相比非常不匹配。“誰知這話一講呢，會上就炸了鍋了。在那個年代，八千多塊錢，可不是小數目！院士們覺得：你們這些憑什么？干什么了你們就能拿八九千塊錢？”

現場的激烈反應，讓坐在臺下的柳傳志心有余悸，如果聯想的改制，被中國這群頂尖的科學家反對，那事情就全黃了。

所以柳傳志就在向中科院匯報之前，先借媒體向社會公布了聯想的改制消息，贏得了輿論的支持——大多數國企的壟斷、低效等特征，早已觸怒民憤——于是，經過審計，聯想順利在北京市體改辦、科技部、中科院、財政部四家單位的協同下，完成了股份制改革，再才有了今天的聯想集團。

二戰時期，德魯克在受雇觀察通用汽車的過程中，寫出了那部經典的《公司的概念》，在他看來，為了組織大規模生產，社會結構必然隨之改變，并且使得工作的個體變得渺小而缺失存在感，如果公司想要克服這個難關繼續發展，就必須重視人的價值，提升人對公司的支配能力。

在開創了“管理學”之后，德魯克主張的自由企業制度迅速蔓延到全球，也在上世紀八十年代被引進中國，影響了整整一代中國企業家，但是在時間上，仍然比美國晚了近半個世紀。

回顧柳傳志和聯想的掙扎，其現實難度極高，且中國色彩濃厚，一個從一開始就生于自由市場的西方企業家，很難理解中國企業在實現正常化的途徑中需要經過這么多道坎，而且隨時都有可能翻船，柳傳志的同代人——倪潤峰、褚時健、李經緯、趙新先等——他們皆無柳之幸運。

我們遙望壯麗遠航的巨艦聯想，亦不能忘卻這些折戟沉沙的先驅，是它們的爭渡，驅逐了遮天蔽日的鷗鷺，讓未來清晰可見。