摘要 : 去年,快用蘋果助手與悟空網絡發起了被各方人士普遍看好“后向流量產業聯盟”.但正式啟動之后，聯盟的發展不如預期。其實施中遇到了哪些障礙呢？能否用互聯網思維讓其重獲新生?
去年中，由快用蘋果助手與悟空網絡發起了一個“后向流量產業聯盟”，此舉在業內引發了不小的轟動。這邊運營商要開展流量經營，那邊互聯網公司希望改善客戶體驗，雙方愿望一致，立場趨同，后向流量業務應該是運營商與互聯網企業一拍即合的合作。因此聯盟被各方人士普遍看好，甚至有媒體稱：“這標志著移動互聯網新時代的來臨。”
然而正式啟動之后，就不見了這個聯盟的消息。挺好的創意，怎么沒發展起來？因為這個業務并不那么簡單。
【前向收費與后向收費，是根據收費對象來區分的不同商業模式】
電信運營商慣常采用的是前向收費，即根據客戶使用業務情況，收取資源占用費和業務使用費。收費的基本方式是月（日/年）租或計次，而計次的單位則五花八門，可以是時長、流量、條/次數、速率、接入終端數等，也可以是他們的組合。
互聯網和媒體常用的商業模式為后向收費，也就是從提供業務或內容的合作伙伴那里收錢，對前向客戶免費或者少收錢，具有代表性的包括：競價排名的搜索網站、插入廣告的視頻網站、分類排名的電商網站，以及依托點擊量和發行量的媒體等，收費的形式可以是廣告發布費、競價排名費、冠名贊助費、會員費等。
那么，運營商的后向流量業務，其實就是對于用戶使用的數據流量，運營商直接向提供流量內容的商家統一收取。具體的業務模式歸納起來，是三個維度組合而成的多種變化：定向/非定向，統付/定額付，指定用戶/所有用戶。
定向流量是對指定的網站或地址提供后向流量業務，比如用戶瀏覽視頻網站或者從某家互聯網公司下載應用時，用戶不需要支付相關的流量費。
非定向流量類似于給用戶進行流量充值，這部分流量由商家從運營商那里購買贈給客戶的，用戶可以在任意網址使用。通常是商家給客戶的優惠活動，或者給指定用戶提供的贈品。
流量統付是指有關的流量全部由商家付費，商家通常會采用這種模式，因此有時把“后向流量業務”統成為“后向流量統付”。不過也有商家希望給用戶支付的流量有一定的額度限制，這種限制不是商家“摳門”，而是希望防止發生競爭對手或者個別客戶惡意盜刷的現象，避免商家損失過大。
【基于多維度進行組合，互聯網企業或者別的商家可以與運營商開展后向流量經營，玩出很多花樣，所以運營商推出這樣的業務之后，各類企業趨之若鶩，創意無限。但要開展后向流量業務并非輕而易舉，目前來看至少遇到三方面的阻礙：】
首先是技術實現相當復雜。從業務邏輯看，后向流量就是把給客戶的流量計在合作伙伴的賬上；但技術實現則是一個復雜的流程。
第一步是運營準備，需要合作伙伴提供地址信息，然后由網絡、支撐等部門在全網進行工作部署和局數據制作。
第二步是運營計費，用戶使用業務后，由支撐部門采集打標記的話單，通過全網分發體系，一方面傳送給客戶的歸屬地，用于向用戶提供詳單；同時將話單匯聚在一起，用于匯總向企業需要收取的費用。
第三步是運營服務，包括為前向個人客戶提供的話費減免、查詢等服務，以及為后向企業客戶提供的對賬、結算、繳費等服務。
總結下來，要實現后向流量業務，不僅跨越了運營商的不同部門、不同地域，而且要為前向的個人客戶和后向的企業客戶同時提供服務，更麻煩的是：后向流量業務的變化繁多，每開通一項具體的業務，都需要按照特定的場景重新進行運營準備，這與其他業務相比最與眾不同的地方。
其次是商務談判相當艱巨。雖然雙方都有合作意向，但當談判涉及到具體的需求和價格時，往往異常艱苦，甚至不歡而散。而談判的難點又可分為以下幾點：
第一，業務交流。互聯網企業很容易就能接受后向流量的概念，與運營商達成合作意向；但是具體的業務組織、技術配合、商務合作等方面，很多都不清楚。后向流量是運營商的新業務，沒有發展為成熟商業合作模式，缺乏規范的技術標準和運營流程，只能邊摸索邊前進。開會時吵作一團，卻沒有找到問題的關鍵所在，雞同鴨講，溝通的基礎差、效率低。
第二，需求溝通。運營商開展后向流量業務的營銷目標是集團客戶，雖然后向流量已經抽象提煉出了幾種相對成熟的模式，但是到了具體的業務設計和使用場景，每一單的需求仍有不同。為了創新和變化，需求的內容總會發生調整，而即使只是稍作調整，都需要業務與技術人員進行大量的溝通協調，才可能達成一致。
第三，價格協商。購買后向流量做營銷推廣會產生多大的效果，商家對這一新事物并沒有底，因此往往不敢投入太多的資金；同時主觀上認為運營商應該給個實惠的業務批發價格，所以對價格的期望值相當低。然而流量業務是運營商未來的主要收入來源，后向流量是一個剛剛起步的小業務，一旦這個口子開了，推動流量單價迅速下滑，未來運營商怎么活？因此在價格上運營商并不愿做過多讓步。在價格問題上，雙方原本的立場差異就比較大，再加上都不愿意讓步，這就使價格談判成為合作前最難邁的一道坎。
去年成立“后向流量產業聯盟”的目標之一，就是聚合起中小規模的互聯網公司的需求，在一定程度上提升與運營商談判的議價能力。然而分析后就能意識到：聚合起來的商家具體需求并不一樣，因此對于運營商和商家來說，合作還得一單一單分別進行，再加上價格談判沒有進展，聯盟的價值大打折扣，逐漸失去了存在的意義。
再次是運營質量堪憂。后向流量業務是統一組織、一點支付的全網業務，與傳統的兩級運營體系間存在各種不匹配。
從運營準備環節看，開通一項全網的后向流量業務，以中國移動為例，需要在全國近千臺GGSN設備上配置數據，需要在31省進行支撐系統參數變更，需要每個省公司對客服口徑和服務要求進行調整，理論上在上線前需要對每一個業務場景進行測試和驗證。然而巨大的工作量與超緊到底進度要求之間，形成了不可調和的矛盾，因此往往在運營準備工作并未全部就緒的情況下，業務帶病上線。
從計費結算環節看，對后向流量產生的話單，采集、預處理、計費、批價等模塊都要進行針對性改造，數據信息需要在省公司和總部的多套系統之間交互數十次，才能完成業務要求。而這套新業務的處理流程是疊加在傳統生產系統之上，任何一個環節出了問題，無論是向客戶多收費，還是對商家收錯錢，都會引發不小的麻煩。
從售后服務環節看，無論是運營商還是合作商家，都沒來得及建立一套完整的服務流程，用戶的投訴多是人工處理，效率低，甚至出現丟單漏單投訴無人理的情況。而且后向流量業務涉及眾多部門和處理環節，即使找到了問題所在，要解決起來也需要花很長時間。我聽到過不止一個客戶經理抱怨：“做后向流量業務得罪了（集團）客戶，以后再也不推這個業務了。”
【雖然困難重重，但后向流量業務還在推進，巨大的投入后也產生了一定回報。此時，我們更需要反思，為什么如此“叫好”的業務卻身陷重圍，能否以互聯網思維讓后向流量業務獲得重生？】
運營商不能按照前向收費的思路做后向流量業務，或者說要學會開展面對集團客戶的運營。
運營商做前向收費面對的是個人客戶，因此在規則化基礎上的精細化，對每一張話單、每一筆業務都要計算得清清楚楚。運營商的傳統計費系統優勢在于強大的并行處理計算能力，把清晰、明確的規則固化到系統中，由高性能計算設備自動處理；相應的，對規則的應變能力較差。
運營商喜歡做加法，不習慣做減法；多的是不斷上線新業務，而對既有業務和產品不敢削減下架。所以在探索新型商業模式的過程中，運營商很難下決心進行顛覆性創新，多的只是對舊有流程進行微調，時間久了，規則越來越復雜、運營難度越來越大，運營成本越來越高。
而后向收費面對的是集團客戶，其商業協議往往需要以客戶為中心，規則和需求很難固化。如果讓運營商的傳統計費系統支持靈活的規則變動，就好比讓一艘超大噸位的戰艦追著小舢板走“之”字路線，資源消耗巨大，也不可能跟上節奏。如果后向流量的計費是把不向客戶收轉移向后向商家收，那么運營商的資源消耗永遠難比換來的收入。
因此，需要建立一套小規模的、適應規則快速變化的支撐系統，配合以具備靈活運營能力的組織，來滿足集團客戶的個性化運營需求；而后通過契約制的方式，實現集團客戶運營單位與傳統運營體系之間的市場化結算。這樣，一方面能最大限度減少對傳統的業務和運營體系的影響和干擾；另一方面賦予集團客戶運營單位自主權，讓他們得以輕裝前進，開展簡化、集約的運營，更好地滿足集團客戶的個性化需求。
運營商體量超大，商家購買后向流量的費用與運營商的前向收入相比，簡直是九牛一毛。所以如果只是盯著把既有收入從前向收費轉到后向收費，那么后向流量業務永遠無法成為運營商的主流業務。后向流量業務的目標是創造新的產業、產生新的需求、激活新的能量，拋開現在的成功經驗和業務，后向流量才可能在涅槃之后，獲得新生。
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