IT+CT=ICT。當(dāng)中國(guó)移動(dòng)高喊著“不差錢(qián)”沖入原本屬于IT廠商領(lǐng)地的時(shí)候，問(wèn)題產(chǎn)生了，客戶先懵了：啥時(shí)候中國(guó)移動(dòng)也能做信息化了?IT廠家也懵了：先是信息機(jī)，然后又是MAS、又是ADC的，移動(dòng)要干啥?來(lái)砸場(chǎng)子?其實(shí)移動(dòng)的人也挺懵：信息化咋做呀，送手機(jī)、送話費(fèi)吧，反正先把指標(biāo)完成再說(shuō)?
以上是信息化開(kāi)展初期的寫(xiě)照，現(xiàn)在當(dāng)然沒(méi)有這么明顯了，但是在中國(guó)移動(dòng)揮舞成本大棒進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們同時(shí)更要考慮成本運(yùn)用的效果問(wèn)題，這里不想討論我們運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)砸出的示范項(xiàng)目其產(chǎn)出是否經(jīng)得起投資回收的評(píng)估，那樣就太局限了，而是希望對(duì)行業(yè)信息化推進(jìn)過(guò)程中移動(dòng)的自身定位和手段運(yùn)用進(jìn)行探討，并且基于“只有統(tǒng)付收入才是真正的新增收入 ”及“集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)掙的是本不屬于移動(dòng)的錢(qián) ”兩個(gè)基本觀點(diǎn)(兩個(gè)觀點(diǎn)詳見(jiàn)我的上篇博客)就如何迅速發(fā)揮信息化的作用進(jìn)行探討。
首先談定位：我們?cè)诤芏鄨?chǎng)合都說(shuō)要掌控價(jià)值鏈，中國(guó)移動(dòng)在夢(mèng)網(wǎng)業(yè)務(wù)上、無(wú)線音樂(lè)領(lǐng)域一直在制定規(guī)則并根據(jù)我們的需要改變規(guī)則，而且從目前看似乎確實(shí)“一切盡在掌握”，但是危機(jī)也是顯而易見(jiàn)的，iphone入華和TD終端缺乏，說(shuō)明即使在CT領(lǐng)域，也不是所有的環(huán)節(jié)我們都能掌控。CT領(lǐng)域的“藍(lán)色巨人”(移動(dòng)應(yīng)該算得上)現(xiàn)在要進(jìn)入IT領(lǐng)域，我們要掌控什么?這里就要提到去年看的一個(gè)訪談，IT領(lǐng)域的藍(lán)色巨人IBM的一個(gè)觀點(diǎn)我非常認(rèn)同，大意為：IBM要讓其服務(wù)成為整個(gè)價(jià)值鏈中的“重要組件”。IBM用了component這個(gè)詞，說(shuō)明其雖然希望占有更重要的位置，但是也只是去影響產(chǎn)業(yè)鏈，而不是控制產(chǎn)業(yè)鏈，那么中國(guó)移動(dòng)介入這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈所憑持的“底氣”又是什么呢?別說(shuō)因?yàn)?ldquo;不差錢(qián)”，再撥走500億試試!所以移動(dòng)公司要想健康的發(fā)展信息化，就一定要摒棄制定規(guī)則的陋習(xí)，更多的融入這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，然后在確保產(chǎn)業(yè)鏈“和諧”的前提下，盡可能的施加影響。(具體下面分析)
接著說(shuō)說(shuō)奶酪的問(wèn)題，前兩年一本小說(shuō)《圈子圈套》紅極一時(shí)，寫(xiě)的是IT行業(yè)商戰(zhàn)的內(nèi)幕，里面對(duì)于商戰(zhàn)中利益的分配進(jìn)行了充分描寫(xiě)，我不敢說(shuō)小說(shuō)對(duì)分“奶酪”的描述真實(shí)性多少，相信大家(特別是做過(guò)IT銷(xiāo)售的)心里都有數(shù)。這里我想從一個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商的角度談?wù)処T企業(yè)和CT企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的不同：作為電信運(yùn)營(yíng)商，我們希望通過(guò)豐富的功能對(duì)客戶進(jìn)行綁定，最大程度的爭(zhēng)取客戶在網(wǎng)，所以我們?cè)谔峁┬袠I(yè)信息化解決方案的時(shí)候經(jīng)常是由移動(dòng)公司來(lái)進(jìn)行前期投資(不論軟硬件投入還是開(kāi)發(fā))，客戶分期付款的方式，總體在幾年內(nèi)收回投資即可，客戶的綁定是核心訴求。可是IT企業(yè)呢?大家見(jiàn)過(guò)幾個(gè)項(xiàng)目可以讓客戶分3年或5年付款的?傳統(tǒng)的IT企業(yè)實(shí)行的是“一把一利索”，首先投入當(dāng)年或者說(shuō)終驗(yàn)后就要回收，然后每年再收取維護(hù)費(fèi)用，看不到錢(qián)就停止服務(wù)了。兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣之分，運(yùn)營(yíng)商更看重的是客戶綁定，即“合同外的利潤(rùn)”，集成商看重的是直接的銷(xiāo)售額，是“合同里的利潤(rùn)”。
兩種模式的鏈條里我們不能忽略的就是客戶，客戶的決策者是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵人，影響決策人的因素很多，比如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示、能否為個(gè)人帶來(lái)榮譽(yù)、長(zhǎng)期合作的慣性、應(yīng)標(biāo)者與決策人的關(guān)系(同學(xué)、親屬等)，最后還可能有利益驅(qū)動(dòng)等等。事實(shí)上我們說(shuō)產(chǎn)業(yè)鏈的時(shí)候往往提到集團(tuán)客戶、集成商、軟硬件供應(yīng)商，但是往往忽略了集團(tuán)客戶里的決策者(這里的忽略是從價(jià)值鏈角度說(shuō)的)，因?yàn)槲覀儫o(wú)法堂而皇之的將其定位為集團(tuán)客戶之外的一環(huán)，而且這種定位又是基于某種陰暗的假設(shè)，所以我們制定的營(yíng)銷(xiāo)政策中往往與他們無(wú)關(guān)，而是采用一些贈(zèng)送手機(jī)、提供充值卡、禮品饋贈(zèng)等手段提供一些回報(bào)，卻忽略了這樣做其實(shí)打破了潛規(guī)則，沒(méi)有想到你送的東西可能根本不是人家真正需要的，甚至影響了這些決策者在以往同類(lèi)事物中的精神獎(jiǎng)勵(lì)或物質(zhì)所得。
移動(dòng)的同事可以看看我們經(jīng)手的項(xiàng)目為什么大多投入高、產(chǎn)出小，社會(huì)效益高，經(jīng)濟(jì)效益小?這里又要提到我的觀點(diǎn)“集團(tuán)客戶業(yè)務(wù)掙的是本不屬于移動(dòng)的錢(qián) ”了，既然掙的就是本不屬于我們的錢(qián)，為什么我們總是按照老的思維方式進(jìn)行衡量和評(píng)估呢?我們能不能在保持“奶酪分配和諧”的前提下影響這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈呢?
筆者一直持有個(gè)體會(huì)：上感子不是買(mǎi)賣(mài)!客戶分兩種：有錢(qián)的客戶和沒(méi)錢(qián)的客戶。當(dāng)客戶有錢(qián)想花的時(shí)候你不能及時(shí)了解需求，非要免費(fèi)送，要給客戶無(wú)償提供;最后導(dǎo)致客戶還要再找項(xiàng)目去花錢(qián)，結(jié)果因?yàn)槲覀兊捻?xiàng)目不能幫助客戶實(shí)現(xiàn)花錢(qián)的目標(biāo)，最終客戶開(kāi)始更關(guān)心幫助他花錢(qián)的項(xiàng)目了，白白把有錢(qián)客戶變成了沒(méi)錢(qián)的客戶。而對(duì)于沒(méi)錢(qián)的客戶我們還要分清是“真沒(méi)有”還是“可以有”，這方面政府和一些事業(yè)單位最典型，只要策略得當(dāng)，深入了解客戶需求，從客戶工作角度提出建設(shè)性解決方案，就可以實(shí)現(xiàn)兩個(gè)狀態(tài)的轉(zhuǎn)化，可以通過(guò)申請(qǐng)到財(cái)政撥款或者政府扶持的資金變?yōu)?ldquo;可以有”。但是不論那種情況，我都堅(jiān)持反對(duì)低價(jià)賤賣(mài)的做法，因?yàn)椴徽撌俏覀兒蚐I的分成，還是我們的投資回收評(píng)估，都是以收入為計(jì)算基礎(chǔ)的，自己沒(méi)有掙到錢(qián)，拿什么分給合作伙伴?拿什么讓人跟隨中國(guó)移動(dòng)搞“移動(dòng)信息化”?既然這部分“本不屬于移動(dòng)的錢(qián) ”是集團(tuán)客戶原來(lái)支出到IT集成商的，現(xiàn)在我們要給人家提供OA、提供CRM，我們要做集成商，我們要讓客戶把錢(qián)付給中國(guó)移動(dòng)，那么我們就一定要讓這個(gè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)保持穩(wěn)定，我們替換的是給客戶的產(chǎn)品，但不是給客戶的所有集成服務(wù)，所以我們不要太過(guò)于在意和SI合作的分成比例，而是應(yīng)該將精力放在如何篩選和幫助SI上面，其實(shí)將我們的收入分給沒(méi)有合作前景的SI才是浪費(fèi)時(shí)間而且可悲的。(這個(gè)問(wèn)題以后還會(huì)再詳細(xì)說(shuō))
客戶需要的是“信息移動(dòng)化”，我們想做的是“移動(dòng)信息化”，兩者貌似，本質(zhì)還是差距很大，國(guó)外的微軟、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各種各樣的解決方案，如果這些方案僅僅局限在“信息移動(dòng)化”倒還是非常理想的，但是不幸的是，涵蓋語(yǔ)音、位置、終端、郵件的各種方案一個(gè)接一個(gè)，戰(zhàn)火燃燒在每個(gè)角落，我本人都已經(jīng)訂閱了google的免費(fèi)天氣預(yù)報(bào)(呵呵，天知道我們每年依靠天氣預(yù)報(bào)賺多少信息費(fèi))。這些大企業(yè)對(duì)未來(lái)的趨勢(shì)研究的非常深遠(yuǎn)，他們可能從來(lái)就沒(méi)有把運(yùn)營(yíng)商掌握的無(wú)線接入資源看成其業(yè)務(wù)拓展的瓶頸，反正有國(guó)家導(dǎo)演的電信競(jìng)爭(zhēng)大戲，反正有越來(lái)越多的免費(fèi)上網(wǎng)資源提供，反正有越來(lái)越新的技術(shù)減少流量，我只要把我的產(chǎn)品功能做得越來(lái)越優(yōu)秀就夠了，但是中國(guó)移動(dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力又是什么?現(xiàn)在繁榮的移動(dòng)信息化建設(shè)成果會(huì)不會(huì)一夜坍塌?
企業(yè)信息化還是一個(gè)大蛋糕，我們都想去分點(diǎn)奶酪，我不去搶別人的，就會(huì)有人來(lái)?yè)屛业模案獠荒軣o(wú)限大，注定有人出局，我們不能改變的是別人的目標(biāo)，我們能做的就是調(diào)整自己的策略，在此筆者有如下建議：
1、與現(xiàn)有的IT巨頭合作，并與這些強(qiáng)者的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作(除非他們能簽字不與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作)，雖合作但不盲目擴(kuò)大合作規(guī)模。
2、扶植本地的集成廠商，通過(guò)政策將本地集成渠道對(duì)IT巨頭的依賴轉(zhuǎn)化為對(duì)移動(dòng)的依賴。(具體以后再講)
3、制定開(kāi)放、規(guī)范的合作策略，讓SI看到和移動(dòng)合作的前景。(這部分是我們非常缺失的，外人的眼中移動(dòng)信息化似乎還是一個(gè)寡頭在制定一些看不懂的游戲規(guī)則，參與的廠商還是“那個(gè)圈子”里面的“老面孔”)
4、在以上三個(gè)來(lái)不及實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，一定不要?jiǎng)涌蛻魶Q策人的奶酪。
5、一切談判的基礎(chǔ)還是老人家倡導(dǎo)的“自立更生，艱苦奮斗”，搶奶酪的最終還是看誰(shuí)的胳膊粗。
一、品牌營(yíng)銷(xiāo)的商業(yè)模式游戲規(guī)則
中國(guó)移動(dòng)在個(gè)人市場(chǎng)的成功得益于品牌戰(zhàn)略。品牌營(yíng)銷(xiāo)的商業(yè)模式，特別是在IT界被證明需要多渠道營(yíng)銷(xiāo)，特別是分銷(xiāo)和代理制。面向集團(tuán)客戶的業(yè)務(wù)是否也是這樣呢?答案的假設(shè)是肯定的。特別是在CT、ICT、MICT等越來(lái)越多的融合概念的討論下，電信的品牌營(yíng)銷(xiāo)的商業(yè)模式應(yīng)該是殊途同歸，游戲規(guī)則也應(yīng)該是融合的。
二、集團(tuán)客戶的渠道營(yíng)銷(xiāo)
集團(tuán)客戶是關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。先說(shuō)信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，總體的劃分應(yīng)該以是否介入集團(tuán)客戶的系統(tǒng)為原則，通常是不介入地，即提供物理接口、通信協(xié)議等;從趨勢(shì)上看，移動(dòng)希望做集成，就是要進(jìn)入集團(tuán)客戶的系統(tǒng)，這是極其艱難的過(guò)程，關(guān)鍵是沒(méi)有核心技術(shù)和創(chuàng)造核心技術(shù)的機(jī)制，說(shuō)白了就是動(dòng)嘴的不會(huì)動(dòng)手，說(shuō)到底就是根本不知其所以然。顯然，無(wú)論是與已有的系統(tǒng)做通道的互聯(lián)，還是介入系統(tǒng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)集成，集團(tuán)客戶原有的系統(tǒng)供應(yīng)商是成為共贏價(jià)值鏈還是成為利益矛盾體，當(dāng)然我們選擇多贏，那么這些供應(yīng)商是否就是比較理想的SA呢?這是不掌握壟斷核心技術(shù)者的一種選擇，相對(duì)明智的選擇，至少在短期內(nèi)是可以行的通的，但并不構(gòu)成根本的競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻，因?yàn)檫@個(gè)關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)還可以和運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們共盟，可能概念和應(yīng)用上領(lǐng)先了，但從使用的普及率出發(fā)，對(duì)手不費(fèi)吹灰力即可實(shí)現(xiàn)。
再說(shuō)非信息化，語(yǔ)音業(yè)務(wù)是看家本領(lǐng)，移動(dòng)終端是長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。但做為關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，集團(tuán)客戶市場(chǎng)是比較容易培養(yǎng)出來(lái)SA的。而語(yǔ)音，特別是基于專線、專網(wǎng)的語(yǔ)音、視頻的解決方案，似乎也應(yīng)該納入客戶的“弱電類(lèi)項(xiàng)目”管理中或者與電腦部、信息中心等部門(mén)相關(guān)才是正途。
我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，越是通信費(fèi)大單子的(年度支出費(fèi)用以百萬(wàn)、千萬(wàn)、億元人民幣計(jì)算)單位，其實(shí)這個(gè)金額與其年度的預(yù)算支付對(duì)比真是九牛一毛。運(yùn)營(yíng)商是否可以將從終端到應(yīng)用的消費(fèi)，與電腦、軟件、系統(tǒng)等從開(kāi)發(fā)、采購(gòu)到維護(hù)的全過(guò)程相結(jié)合，相復(fù)制，形成新的游戲規(guī)則，代理分銷(xiāo)的商業(yè)模式將形成新的游戲規(guī)則。
三、集團(tuán)客戶的直銷(xiāo)與分銷(xiāo)
關(guān)于直銷(xiāo)和分銷(xiāo)，我們將來(lái)一定用專題來(lái)討論。但有一點(diǎn)可以肯定，大公司應(yīng)該有很強(qiáng)大的直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和一批關(guān)系硬梆梆、業(yè)務(wù)響當(dāng)當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)客戶，從公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)到客戶經(jīng)理都引為自豪的案例集、如數(shù)家珍。同時(shí)我們又必須承認(rèn)，中國(guó)移動(dòng)與其它運(yùn)營(yíng)商不同，就是直銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模小、員工邊緣化忠誠(chéng)度低，面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，如果想做事、做大事、大做事，分銷(xiāo)是必然的選擇。這兩種銷(xiāo)售必將是沖突的，但在特定的歷史時(shí)期各有千秋，互有短長(zhǎng)。中國(guó)移動(dòng)以直銷(xiāo)為主、分銷(xiāo)為輔，在某些業(yè)務(wù)上甚至是分銷(xiāo)為主，在某個(gè)階段中甚至是分銷(xiāo)與直銷(xiāo)兩分天下，但營(yíng)銷(xiāo)至少是市場(chǎng)行為做基礎(chǔ)，以“賺錢(qián)”為基本目的行為至少不賠錢(qián)，如果做的比較興旺將不差錢(qián)。
中國(guó)移動(dòng)在集團(tuán)客戶市場(chǎng)中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新至關(guān)重要，代理制也許可以為新服務(wù)提供新動(dòng)力。
在全業(yè)務(wù)和移動(dòng)3G時(shí)代到來(lái)之際，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略是客戶和信息化工作，策略是守拓攻。
結(jié)合小湯山的干訓(xùn)班的學(xué)習(xí)和思考。結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀工作，特別是解放思想大討論。結(jié)合個(gè)人的多年工作實(shí)踐。談?wù)勛约旱睦斫猓┐蠹矣懻摗?/p>
第一、要明確集團(tuán)客戶定義。工作對(duì)象是我們的工作方向。集團(tuán)客戶和集團(tuán)客戶成員，關(guān)鍵是確定目標(biāo)客戶和目標(biāo)客戶的成員。在這個(gè)基礎(chǔ)上才有明確的需求，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和服務(wù)，形成營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估。從個(gè)人市場(chǎng)到集團(tuán)市場(chǎng)，這個(gè)根本基礎(chǔ)的變化是深刻的。即個(gè)人市場(chǎng)的商業(yè)價(jià)值過(guò)程是個(gè)人消費(fèi)，個(gè)人支付;集團(tuán)市場(chǎng)是個(gè)人消費(fèi)，單位支付。單位支付(或日集團(tuán)統(tǒng)付)是中國(guó)移動(dòng)一慣強(qiáng)調(diào)的工作重點(diǎn)，但還是力度不夠，工作不系統(tǒng)，沒(méi)有上升到一定的高度。當(dāng)前是單位客戶、個(gè)人客戶混雜視同，一線工作不集中，精力分散。
明確集團(tuán)客戶的定義的意義是重大的，這是方向問(wèn)題。這個(gè)轉(zhuǎn)身必須要做，早做早收益。我們看看對(duì)手在做什么，對(duì)手是如何界定這個(gè)市場(chǎng)的。最終，集團(tuán)市場(chǎng)也是要評(píng)做占有率的，即集團(tuán)客戶占有率和集團(tuán)客戶收入占有率，我們必須有清晰的客群市場(chǎng)和相應(yīng)收入的界定，否則就是亂戰(zhàn)、亂仗、亂帳。這樣做，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)從數(shù)字上看集團(tuán)客戶的規(guī)模變小了，甚至很大;但從另一個(gè)角度看，這個(gè)底數(shù)就比較清晰了。集團(tuán)客戶工作戰(zhàn)線的同仁必須明確，中國(guó)移動(dòng)在集團(tuán)客戶領(lǐng)域是非領(lǐng)先的，是非主流的;但是可以做成領(lǐng)先的，至少在局部區(qū)域和某些行業(yè)。
梳理工作是要有一個(gè)過(guò)程。強(qiáng)化這個(gè)目標(biāo)在當(dāng)現(xiàn)有的工作基礎(chǔ)上可以經(jīng)歷12-24月的過(guò)渡期。即先強(qiáng)化AB類(lèi)客戶的單位支付的純度，營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)工作轉(zhuǎn)型為面向這樣的單位和單位的成員。存量逐步理清，增量要從頭開(kāi)始。
第二、面向集團(tuán)客戶和單位支付進(jìn)行服務(wù)業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)。
集團(tuán)客戶是接受單位支付這種價(jià)值模式的。我們要大力宣傳，特別是商務(wù)客戶，重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)崗位，號(hào)碼是單位資源，應(yīng)該通過(guò)支付方式強(qiáng)化管理起來(lái)。包括集團(tuán)積分等，集團(tuán)客戶是可以經(jīng)過(guò)比較、被說(shuō)服接受單位支付的。
中國(guó)移動(dòng)是可以優(yōu)化對(duì)單位支付的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)要素。單位支付有許多可以選擇的方式，包括全額銀行托收、分帳、單位戶名等。我們應(yīng)該力推這樣的方案。特別是單位戶名實(shí)現(xiàn)混合計(jì)費(fèi)是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是這樣設(shè)計(jì)的(05年筆者在其澳洲商店見(jiàn)過(guò)相關(guān)的宣傳單頁(yè)，從3個(gè)人開(kāi)始，多重組合)。
中國(guó)移動(dòng)可以推動(dòng)更多的面向集團(tuán)客戶和集團(tuán)成員的信息化業(yè)務(wù)。我們?cè)S多集團(tuán)業(yè)務(wù)有明顯的集團(tuán)屬性。普及型的業(yè)務(wù)是V網(wǎng)和彩鈴，特別是集團(tuán)彩鈴可以直接確定這個(gè)號(hào)碼是否與相關(guān)的單位相關(guān)性。手郵和MOA等業(yè)務(wù)更是可以體現(xiàn)B-B-E的業(yè)務(wù)，當(dāng)然這個(gè)目前還是比較陽(yáng)春白雪。M2M業(yè)務(wù)方興未艾。固定的語(yǔ)音和寬帶業(yè)務(wù)是面向集團(tuán)客戶的大市場(chǎng)，這是對(duì)手的紅海，是移動(dòng)的“藍(lán)海”。移動(dòng)的固定的語(yǔ)音方案應(yīng)該是全光纖的、IP的、視頻的。這個(gè)領(lǐng)域天地寬，別有洞天。
中國(guó)移動(dòng)是成功過(guò)的公司，口號(hào)是“我能”;集團(tuán)客戶市場(chǎng)需要復(fù)制這種成功。共產(chǎn)黨人是講實(shí)事求是，科學(xué)發(fā)展觀的。這兩方面我們要有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。《大學(xué)》：“物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。”我們是大公司在大市場(chǎng)中的復(fù)制過(guò)程，方向比激情更重要;要服務(wù)已有的游戲規(guī)則，在競(jìng)爭(zhēng)中先學(xué)習(xí)再創(chuàng)新;要有先扎實(shí)，再逐步做大的信心和耐心。
做集團(tuán)客戶市場(chǎng)，我們很容易考慮到行業(yè)的差異，并迅速劃分了行業(yè)，意圖完成行業(yè)解決方案，但是實(shí)際我們發(fā)現(xiàn)行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)屬性并不明顯，特別是沒(méi)有規(guī)模化的特征。這是為什么?
這是由當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)商所提供的服務(wù)和對(duì)象的需求的結(jié)合度所決定的。即一方面集團(tuán)客戶認(rèn)為運(yùn)營(yíng)商就是語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)和寬帶傳輸?shù)姆?wù)者，甚至與承載類(lèi)業(yè)務(wù)直接相關(guān)的硬件、軟件類(lèi)服務(wù)也不能與集團(tuán)客戶成交，集團(tuán)客戶認(rèn)為這類(lèi)服務(wù)提供有更專業(yè)的公司來(lái)操作。另一方面運(yùn)營(yíng)商計(jì)劃在做“移動(dòng)通信專家”的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“移動(dòng)信息專家”，而在全業(yè)務(wù)的環(huán)境下還要做全業(yè)務(wù)解決方案的提供商，并且圖謀在集團(tuán)市場(chǎng)的“領(lǐng)先”，這種訴求與實(shí)際自身可以提供的業(yè)務(wù)、服務(wù)、技術(shù)有相當(dāng)大的差距，就是意識(shí)和能力的不協(xié)調(diào)性制約了自身的發(fā)展。
那么當(dāng)前應(yīng)該如果經(jīng)歷這個(gè)過(guò)程呢?我想應(yīng)該是行業(yè)走精品效應(yīng)之路，區(qū)域走規(guī)模效應(yīng)之途;且應(yīng)先區(qū)域后行業(yè)，或是重區(qū)域輕行業(yè)。集團(tuán)客戶的需求，在通信類(lèi)、信息類(lèi)，或者說(shuō)是信息化類(lèi)和IT類(lèi)，在我們不斷放大內(nèi)涵和外延定義的領(lǐng)域有著廣泛地需求、巨額地投入，當(dāng)然這個(gè)價(jià)值鏈自然依附了眾多的利益群體。我們的從看家本領(lǐng)做起，這就是我們可以滿足集團(tuán)客戶的需求的能力。這種能力是要可以快速?gòu)?fù)制的東東。顯然，語(yǔ)音類(lèi)、互聯(lián)網(wǎng)類(lèi)、寬帶類(lèi)和傳輸類(lèi)，從無(wú)線到有線，這就是移動(dòng)做為通信運(yùn)營(yíng)商的基本功。例如一家藥廠生產(chǎn)兩類(lèi)藥品，實(shí)際的醫(yī)藥代表是不同的，針對(duì)的學(xué)科也是不同的，雖然是訪問(wèn)同一醫(yī)院，但這種重復(fù)成本是必須的。但我們客戶經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是同質(zhì)化的，所以可以就近訪問(wèn)客戶對(duì)象，而不必一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)客戶的行業(yè)屬性。因?yàn)槲覀兊幕A(chǔ)服務(wù)方面，沒(méi)有明顯的行業(yè)屬性。這類(lèi)業(yè)務(wù)顯然不是“個(gè)性化”的，應(yīng)該是“共性化”的，已經(jīng)太成熟了，成熟到了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品業(yè)務(wù)(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至可以窗口受理)，我們的客戶經(jīng)理要把這些業(yè)務(wù)在區(qū)域內(nèi)復(fù)制，規(guī)模復(fù)制，在短時(shí)間(超越對(duì)手的)內(nèi)規(guī)模復(fù)制。這是保有和提高集團(tuán)客戶純度的根本保障和基本所在。
在這個(gè)“規(guī)定動(dòng)作”的基礎(chǔ)上，結(jié)合重點(diǎn)行業(yè)(即我們通常說(shuō)的有影響的、有錢(qián)的)集團(tuán)客戶中探索“自選動(dòng)作”的行業(yè)應(yīng)用。這個(gè)的溝通過(guò)程是漫長(zhǎng)的、技巧是相對(duì)復(fù)雜的。但我們一方面要相信，中國(guó)的政府、企業(yè)(特別是國(guó)有企業(yè))的信息化水平是相當(dāng)?shù)偷模词袌?chǎng)是相當(dāng)廣闊的;一方面還要相信，中國(guó)移動(dòng)的商業(yè)模式，即我們可以與價(jià)值鏈的利益相關(guān)體形成開(kāi)放的共贏格局，我們的品牌優(yōu)勢(shì)，我們自信可以成為“卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”。從網(wǎng)站、郵箱、OA辦公、內(nèi)部生產(chǎn)管理、客戶的上下游價(jià)值鏈等，從產(chǎn)供銷(xiāo)和客戶服務(wù)等，這要求我們有耐心地一個(gè)一個(gè)模塊地與客戶溝通需求、形成方案、商務(wù)成交、售后服務(wù)，要求客戶經(jīng)理成為集團(tuán)客戶的咨詢專家，并協(xié)同一系列的方案專家、執(zhí)行專家、培訓(xùn)專家等完成具體的案例并不斷提升。這真的很有挑戰(zhàn)性。從商機(jī)的捕捉到商務(wù)的達(dá)成到售后服務(wù)再到新的商機(jī)的出現(xiàn)的正循環(huán)，這個(gè)歷程真的需求中國(guó)移動(dòng)洗心革面、從頭再來(lái)。但同時(shí)需要提醒的是，即使是精品案例也要充分確定“做勢(shì)和做事”的尺度界線，不可為了“業(yè)績(jī)”形成浮夸，根本的標(biāo)志就是項(xiàng)目的壽命和商業(yè)價(jià)值。我們?cè)试S實(shí)踐中的“創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)”，但當(dāng)事人(決策人)要有道德和管理的底線，盡量少做“短命項(xiàng)目”的“花招工程”。共產(chǎn)黨的管理干部更應(yīng)該通過(guò)歷史教訓(xùn)明白這樣的道理，名利之間，名的禍害有的時(shí)候更大。
如果同意先區(qū)域后行業(yè)的邏輯，那么生產(chǎn)管理也要有較大變化。即集團(tuán)客戶經(jīng)理應(yīng)該是按街道、樓宇劃分。這樣可以節(jié)約很大的訪問(wèn)資源，如時(shí)間、車(chē)輛等。從格局看，當(dāng)“條”與“塊”協(xié)作時(shí)，條是造“勢(shì)”，塊是做“實(shí)”，兩相結(jié)合;當(dāng)出現(xiàn)資源矛盾時(shí)，要重視塊的利益，要向塊傾斜，做事兒做實(shí)。評(píng)估也可以更科學(xué)，即可以與外部的經(jīng)濟(jì)水平、集團(tuán)客戶的屬性指標(biāo)(如注冊(cè)資本金、從業(yè)人員數(shù))，內(nèi)部的基站運(yùn)行指標(biāo)等相結(jié)合，可以做出相對(duì)科學(xué)地KPI模型。
從方向上講，中國(guó)移動(dòng)在集團(tuán)客戶市場(chǎng)取得優(yōu)勢(shì)地位的根本在于一方面做好“規(guī)定動(dòng)作”，即使是這個(gè)領(lǐng)域，同樣存在標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的區(qū)別，同時(shí)有創(chuàng)新領(lǐng)先的空間，這是中國(guó)移動(dòng)在運(yùn)營(yíng)商行業(yè)地位的確立的根本，不容撼動(dòng);一方面努力多做“自選動(dòng)作”，這是長(zhǎng)遠(yuǎn)和根本上確立移動(dòng)在產(chǎn)業(yè)地位的格局的基礎(chǔ)，實(shí)踐檢驗(yàn)。
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