摘要 : 移動互聯網的發展帶來的思維模式轉換，也在不斷地調整，包括小米在內都在改變，從小米手機到小米空氣凈化器，再到360進入到手機市場，互聯網公司的不斷跨界合作，都是思維轉換帶來的一種機會再選擇。傳統企業也在不斷地滲透到互聯網市場，我們看到不僅僅海爾，包括格力、美的等等都是在尋求一種改變帶來的新發展機會。
前不久，小米推出了自己的空氣凈化器，雖然一推出就爆發出“侵權”的指責，甚至格力董明珠也指責小米是“小偷公司”。撇開是否侵權問題不說，我們看到雷軍介入到空氣凈化器市場和小米在智能手機市場的策略是一樣的，那就是以超低價格切入市場，從而希望快速占領市場。
我們再看看海爾也推出了自己的空氣魔方產品，同樣是主打智能家居市場，也是對用戶需求的一種迎合，但海爾并沒有像小米一樣把產品的價格幾乎拉到了地板上。那么二者對于這個市場的解讀又有什么不同呢？
很顯然小米模式是延續了其在智能手機市場的成功希望進行復制，雷軍也表示小米模式是可以復制的，包括雷軍所言的互聯網思維。但是難道小米模式就是價格模式？就是低價模式嗎？如果這樣解讀或許也過于偏頗，但小米給用戶的第一感覺確實如此。即使推出一款空氣凈化器，也被指責“侵權”，而且產品的定位被董明珠也指責，“他說我的空氣凈化器很便宜，我看網上掛的是999，你想這個產品肯定是不賺錢，虧損怎么辦，我有辦法賺錢，因為你們要不斷去換濾芯，換濾芯就是我的利潤。”
我們再看看海爾模式，眾所周知，海爾不久前和阿里巴巴合作，其實近兩年海爾的轉型跨度很大，進軍智能家居的決心也很大。從一個小小的空氣盒子，到如今的空氣魔方，海爾越來越注重家居品味的提升和需求的迎合。空氣魔方其實也是迎合了用戶對于居家空氣質量的一種需求，重要的是對“空氣四害”的一種清除。就是“臟、干、潮、濁”等空氣四害。
其實這些都不是重點，更主要是思維模式的不同。雷軍是聯網思維的高手，在這方面目前沒有出其右者。如今海爾也在借鑒這種思維。以海爾空氣魔方為例，未上市就開始造勢、預售（定），正式上市，短短14個小時的時間就銷售3萬臺，平均2秒鐘售一臺。這種思維的好處是什么？
筆者觀察有幾方面的因素：其一空氣凈化器的受眾和手機不同，他們對產品本身很在意，對于產品性能很在意，對于價格并不是最在意，也就是說他們認知品牌和產品的性能，而不是產品是不是足夠便宜？或者說這個產品不是一種屌絲情懷。
其二空氣凈化器的用戶基本都是居家用戶，一般都是為孩子包括孕婦配備，因此對產品的品質更在意。傳統的有影響力的品牌無疑會獲得更多潛在用戶的支持。對于屌絲來說，即使再便宜的價格，或許他們也覺得這個玩意沒啥用？
其三是預售已經成為互聯網模式的一種基本應用模式。
很顯然互聯網模式也在不斷地迎合市場需求，小米還是繼續走屌絲情懷，以超低價格切入進行“掠奪”。而海爾以一種品質和需求來滿足用戶需求，并借用互聯網營銷模式營造一種新的需求模塊。尤其針對不同的產品，不同的用戶，最終還是用產品說話。不是所有的產品都是低價唯一，滿足用戶品質需求帶來的一種產品定位同樣可以成功。這恐怕也是站在風口上，大象都可以起舞，最終滿足不同的需求才是王道。
移動互聯網的發展帶來的思維模式轉換，也在不斷地調整，包括小米在內都在改變，從小米手機到小米空氣凈化器，再到360進入到手機市場，互聯網公司的不斷跨界合作，都是思維轉換帶來的一種機會再選擇。傳統企業也在不斷地滲透到互聯網市場，我們看到不僅僅海爾，包括格力、美的等等都是在尋求一種改變帶來的新發展機會。
那么，模式的不同又會帶來什么改變，單純地看空氣凈化產品市場，我們看到海爾和小米走得是不同的模式，但利用互聯網的銷售預期是一樣的，只是二者打造的用戶群不一致，尤其是針對不同產品的細分市場，這方面，不一定價格就能決定市場。
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