摘要 : 兩個月前在京東戰略部在討論年底戰略主題的時候，東哥提出：“數一數二戰略”！因為東哥認為京東很快就將面臨著顯而易見的品類瓶頸了，老劉在b2c趨勢判斷上錯誤了，是時候調整戰略了。
東哥從京東出來后見了各種人，有創業者，有傳統企業，有京東友商，有風險投資人，有二級市場的投行和基金，很多人都問道了怎么看京東未來？東哥回到，我在離開的時候就寫過一篇文章《前騰訊京東戰略分析師要“出軌”了》，說過了啊！
創業者問，是想知道京東會不會干我在做的事情，如果干了我該怎么辦？
傳統企業問，是想知道京東未來會怎么變，怎么和京東合作，有沒有一些機會呢？
京東友商問，則是想知道京東未來怎么做，是不是要防著點，以及想知道京東的未來戰略方向在哪里，可否學習一下？
風險投資人問，很多時候是關心自己投資的公司是不是可以賣給京東，畢竟最后能夠上市是少數，賣給京東也不錯！
二級市場的投行和基金，最近有些郁悶，因為阿里巴巴上市后，京東的股價一直在跌，亞馬遜股價也跌，看樣子自營b2c模式還摸不準，這京東未來會如何？是否值得繼續買入，或者干脆做空？
當然不同的人角度都不一樣，但大多數問的都是戰略問題！這篇文章主要也就是講兩個問題，京東的瓶頸，以及創業者機會。
上個禮拜京東召開了年終的戰略會，每個高管都要參加的一個幾天會議，也是京東戰略部最重要的工作之一。兩個月前在討論年底戰略主題的時候，東哥提了三個，其中之一就是：“數一數二戰略”！因為東哥認為京東很快就將面臨著顯而易見的品類瓶頸了。
韋爾奇：做不到數一數二就砍掉
“數一數二戰略”來自通用杰克韋爾奇，在1981年時，通用電氣公司大約有150個左右的業務，其中包括照明、電力系統和電機。通用電氣公司的主要業務中只有燃氣渦輪機稱得上是世界性的市場領導者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老業務。
當時杰克韋爾奇認為：在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業部門存在的條件就是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。
京東做不到每個品類數一數二
東哥提出這個戰略主題，并非什么新玩意，那東哥為什么要提這個戰略主題呢？難道是想要京東砍掉那些沒有做到數一數二的品類嗎？
在7月份的中歐商學院的演講當中，劉強東有個觀點：現在電商企業四十幾家剩下的只有十幾家，20幾家已經出局，10多家還是太多，中國還能保留三到四家。
為什么只會保留三到四家呢？因為影響b2c用戶網購決策三大點，商品價格和服務，京東的自營商品最豐富，價格不算最低也是比較低的，京東有最大的亞洲1號倉，自建211服務，再加上京東的效率最高成本相對最低，京東不想贏，其它家不想死真的都很難。
但真的如此嗎？按照劉強東的觀點，未來京東在很多相對標準化的品類都會實現如家電3c通訊母嬰品類一樣業績，占領第一市場份額，而獨立官網的電商也就基本沒戲了。
暫且不算阿里旗下的天貓、淘寶和聚劃算，甚至只算實物b2c電商，最大的特賣b2c不是京東，而且以平臺模式為主的京東肯定沒有可能超過唯品會。而最大的圖書電商是當當網，今年夏季的時候京東已經決定減少對圖書的投入了，所以圖書超過當當網暫時看也沒有可能。雖然受到假貨風波影響，聚美優品業績受到了沖擊，但京東化妝品也不大可能超過聚美優品。而在奢侈品領域，隨著7月份打假風暴的來臨，寺庫網一騎絕塵，京東也沒有可能趕超。而蘇寧易購、亞馬遜中國也一時半會看不到倒下，在更多的細分品類母嬰、生鮮，越來越多優秀垂直電商越來越多。從結果來看，越來越多的垂直b2c電商在經歷了過去三五年的艱苦掙扎后，開始飛速成長。
現實與劉強東的判斷越來越遠，而京東現實所面臨的品類挑戰卻越來越近！
京東靠3c通訊起家，而這些品類線上的占比已經不低，再高速復合增長的概率不大了，跟隨小米之后，華為、oppo等廠商更多趨向于自己官網銷售，而家電品類增長潛力不錯，但競爭依然激烈。唯一能支撐京東高速增長的就是日百品類了，也難怪老劉派得力干將孫佳明管理了。服飾有規模，但主要放在開放平臺，帶來收入太小。至于自營的汽車、化妝品、圖書、奢侈品等品類規模又太小。京東難道未來就靠一個日百品類支撐未來嗎？天花板將近，京東應該有所警覺。
伴隨著越來越多的垂直電商的崛起，京東劉強東應該重新思考品類擴張策略了。如果京東是參照美國亞馬遜模式，亞馬遜成立20年還不斷收購了很多領先垂直電商。比如2008年對最大鞋類電商Zappos.com的12億美元收購，以及2011年4月,亞馬遜5.45億美元收購了電子商務企業Quidsi,其旗下的Diapers.com網站在母嬰用品的垂直品類上一直都是亞馬遜最強大的對手。雖然京東也做過一些投資，基本都是一些末尾的小公司，看上去京東花錢真是能省，但是最后還是浪費了。說白了，還是格局不行。
所以說京東是時候改變了！
傳統的京東擴品類的方法不奏效了，因為不只是成本效率問題，還有很多問題是創新和專業問題，京東缺乏足夠的創新機會，因為京東已經陷入了一個聚焦短期kpi的陷阱，至少很多部門是這樣。被短期kpi壓的太死，哪有功夫去創新，做一些不一樣的事情。很多人批評說，京東不如亞馬遜，這點還真沒錯，京東的確只是一個能夠把貨以低價高效賣出去的零售公司。所以京東這個時候應該有兩種選擇。
一種是在這個制度之外，另外設立創新部門，不讓它背那么重的短期kpi,有點像騰訊當年的廣研（可能記錯），反正新培育的業務都放在那，比如微信啊，財付通之類的。還有一個就是既然自己的機制不行，然后市場變化又很快，那就自己就大膽投資領先創新的公司（不局限于實物電商），大投入大回報，要投就投一二名，就不要去浪費錢去收一些被邊緣化的公司了！
（創業者可加東哥個人微信號787977470，請備注情況）
互聯網馬太效應難道失效了？
當然馬云也有過類似觀點，記得東哥參加2013年的《對話.馬云》，其他人提到阿里壟斷市場的時候。馬云的回應是：“很多人會講到壟斷，互聯網時代，規模化是降低整個社會的成本。互聯網越來越透明，所以對壟斷這兩個字大家應重新思考。我們目的是降低整個社會的成本，讓社會所有的商業環境更加透明、公正和開放。”也算是間接承認阿里是壟斷了，這是互聯網馬太效應的自然結果，而且不一定是壞處。
馬云說的自然壟斷，就算是阿里最強的服飾品類，此后還誕生了唯品會，之后又有了美麗說蘑菇街，移動端有明星衣櫥。在阿里平臺之外的微信去中心化平臺，誕生了口袋通，口袋購物，以及在這些第三方開發服務商培養起來的數百萬的微信微店小賣家。
互聯網的馬太效應，自然壟斷效應，真的是這樣嗎？東哥已經在針對劉強東和馬云的觀點的時候用事實舉例證明了這個邏輯并不成立。難道互聯網的馬太效應消失了嗎？
很多創業者都會遇到投資人的一個提問：請一句話說清楚你們公司是做什么的？或者請一句話說清楚你們公司的商業模式？很多創業者總是覺得一句話不夠用。
騰訊是做社交產品的，社交用戶想到騰訊；百度是做搜索的，搜索用戶想到百度；阿里是購物平臺，網購用戶想到阿里；360是做殺毒的，殺毒用戶想到360。雖然這四家公司的業務早就不局限于起點了，它們或許也不再是這么定義自己了，但從用戶角度，它們的確是如此的。所以盡管如此不管你的項目里面有多少業務，一定要一句話說清楚自己是干嘛的，找到自己的標簽！無論是渠道品牌，還是產品品牌。
特價就找唯品會，圖書就上當當網，買正品奢侈品就去寺庫網，而阿芙是賣精油，小狗是做吸塵器，三只松鼠是賣堅果的，這三家都努力實現后者等于前者。
互聯網的馬太效應一直都存在，那是針對同一類型產品需求的時候，但是網購這個事情，消費者天然的需求不一致，因為他們收入不一致，教育不一致，還有自己的一些習性判斷，所以網購要搞壟斷不容易。這是垂直電商創業者的機會，但是用戶又很懶，記不住那么多品牌，其實我也記不住，就好像絕大多數人只知道珠穆朗瑪峰一樣，不知道喬戈里峰是第二高峰。所以每個創業者要清晰的找到自己的那個標簽，并根據標簽定義做到市場第一，即使再小，互聯網也是小眾即大眾的市場。
綜合性電商平臺天然不會在每個品類上做到專業，這也給了更多電商創業者機會。 韋爾奇的“數一數二”戰略，并不是只有在整個行業中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數一數二” ，也就是找到自己特定的標簽！
最后劉強東和馬云都錯了，至少是在這個觀點上。既然劉強東和馬云都不能改變，那就讓我們創業者抓住機會吧！也希望不同的人能夠從這篇文章里找到自己的答案！
當然“數一數二戰略”主題最后被否掉了，或許提有一些不合時宜吧！京東都這么成功了，可以刀槍入庫，馬放南山了，坐享天下。東哥也就可以出來創業，做電商天使投資人了。
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