當薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）在20歲定居美國時，他面臨一個問題。這位印度“外來戶”想盡快獲得一張計算機科學碩士文憑，這樣他就可以加入美國蓬勃發展的科技行業。但當時的他手頭拮據，加上他在印度老家芒格洛爾（Mangalore）讀本科所做的準備也不夠充分。1988年，威斯康星大學密爾沃基分校（以下簡稱UWM）的教授們給他設定了慢進度的學習計劃。他在軟件課程學習方面存在的差距似乎很嚴重，可能需要多讀一年才能畢業。
這樣不行。
短短幾個月之內，納德拉便迅速讓自己達到了UWM的要求，并且謀得一份兼職程序員的工作來貼補開支。到1990年春季，納德拉已經開始加緊完成他有關計算機算法的論文，力求在標準的兩年時間內畢業。他每天能有足夠的時間嗎？UWM教授K. 韋樂凡（K. Vairavan）記得有天早上走進計算機機房時，看到角落里有個睡袋。這是納德拉節省時間的辦法：這樣他就可以在機房里學習到凌晨3點，小睡一會兒，然后繼續工作。
從那時起，納德拉讓上司刮目相看就成了家常便飯。1992年，他加入微軟，而到2011年，他已經晉升為直接向首席執行官（CEO）史蒂夫·鮑爾默匯報工作的五位執行副總裁中的一位。當微軟去年開始尋找新CEO時，董事們認定納德拉如果能得到再多一些歷練，將來會是一個很好的候選人。于是他們對他進行了一番更加細致的考察，而且結果令人歡喜。2月4日，微軟宣布納德拉將成為微軟下一任CEO。現年46歲的他體型消瘦，戴著時髦的眼鏡。
經營良好的公司喜歡從內部提拔高管。而經營失常的公司則從外部聘請高管來防止災難發生。微軟選拔CEO的活動歷時六個月，外界甚至一度盛傳68歲的福特CEO艾倫·穆拉利（Alan Mulally）可能被選中，因為他是個擅長扭轉公司局面的大行家。而這一選人過程也提出了這樣一個問題：微軟的經營狀況是良好還是失常？當然，答案是兩者兼而有之。
按照大多數財務指標來衡量，微軟是一家運行良好的大型企業。該公司去年實現凈利潤219億美元，這反映出與營收相比的凈利潤率為異常高的28%。微軟的品牌和可口可樂乃至基督教一樣隨處可見；Windows和Office系列產品在全世界各擁有10億多用戶。然而，微軟的年增長率已經從2005年的15%放緩至如今的區區6%。過去十年以來雄心勃勃的新產品推廣，比如必應（Bing）搜索引擎、Windows Phone手機操作系統或者Surface平板電腦，雖然代價巨大，而換取的市場份額卻少得可憐。硅谷存在一種看法，認為微軟再也無法創新了。微軟自己的董事們擔心，鮑爾默執掌下的企業文化變得過于自大而孤立，使得這家總部位于華盛頓州雷德蒙德的公司很難與諸如谷歌、蘋果和亞馬遜等行動更加敏捷的競爭對手相較量。
很少能有內部候選人來解決這些危機。任何人，倘若有人在過去十年一直容忍公司的種種失誤，他又怎能突然以全新的眼光審視公司，并且宣布“以前的種種都到此為止”呢？
納德拉在履新后的100天之內，已經把自己塑造成“反鮑爾默”的新任CEO，盡管他的媒體宣傳人員堅稱不可能發生這種否定前任的事情。敲擊桌子的虛張聲勢之舉沒有了；和善溫厚的好奇心出現了。舊經營模式正在瓦解。人們不再談論抓住價值十億美元的機遇或者實現財務業績目標，轉而強調把賺到的利潤加以投資，用來贏得大批新的用戶。今年晚些時候，納德拉將面臨一個重要的日子——估計他到時候要在歷時一整天的情況通報會上向華爾街分析師解釋清楚公司的方方面面。媒體很可能使用這樣的標題來報道：給我在短期盈利方面留有回旋余地，我就能讓微軟的業績增長引擎再次加速運轉起來。
納德拉的公司改造計劃，一定程度上涉及到在公開分享自己的看法之前，先在公司內部理順相關問題。鮑爾默是一個口無遮攔的CEO，他經常在還沒有得出結果之前就發表浮夸之詞。而現在納德拉則回避大型采訪，這樣他可以把精力集中放在顧客、合作伙伴、員工以及股東身上。但在與20多位熟悉他的人——從其他科技巨頭的CEO（比如惠普的梅格·惠特曼）到很久以前（上世紀90年代）的工作伙伴——交談之后，可以拼湊出一幅清晰的畫面，讓我們知道這位新CEO是怎樣一個人，以及他正在朝著哪個方向邁進。
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先讓我們談談納德拉把合適的產品推向市場的直覺。Workday公司董事長安尼爾·布斯里（Aneel Bhusri）說：“他在技術上非常敏銳，而且富有創新精神。他知道，即便是最好的創意，剛開始看上去也不會有那么的耀眼。”在面對面的交談中，在內心深處引導納德拉的，是作為一個工程師對未來三五年內世界會是什么樣子的好奇，而不是那種迫切想要在約定敲定訂單的銷售員心態。他的思維并沒有受到微軟宣傳的桎梏，而這種桎梏正是導致鮑爾默迷失方向的原因。紅杉資本（Sequoia Capital）合伙人吉姆·戈茲（Jim Goetz）在2014福布斯全球最佳創投人榜上位居榜首，我問他對納德拉的看法，頓時我們的談話變得爽快起來。戈茲回答說：“薩蒂亞獨來獨往，從不前呼后擁。他想知道世界未來發展趨勢。他是我所看到過的最愛反省的微軟高管。而且他也是一位卓越的軟件戰略家。”
為了保持微軟的重要性，并且恢復兩位數的業績增長勢頭，納德拉必須讓該公司成為云計算領域不可或缺的一個參與方。在云計算這個大趨勢中，企業客戶紛紛拋棄實體數據中心和打包軟件，轉而使用實時聯網的遠程數據托管服務。從愛荷華州到巴西，全球各地都在興起云數據中心建設熱潮。這種情況下，去年微軟的資本支出幾乎增加了一倍，達到43億美元。亞馬遜仍然是云服務平臺的領先者，而谷歌、Salesforce和IBM清楚界定了各自的重要地位。但據市場研究公司Synergy Research Group報告，微軟已經成為明確的第二大云服務供應商，其增長速度是最快的。這種突飛猛進之勢微軟在必應與谷歌的競爭中只能在夢中出現。
在格雷洛克合伙公司（Greylock Partners）兼職擔任風險投資人的Workday董事長布斯里說：“薩蒂亞對云服務有十足的認識。我認為他將會積極地把微軟朝這個方向推進。”紅杉資本的戈茨補充說：“微軟擁有這樣一個極好的接觸各大公司首席信息官（CIO）的渠道，而且擁有充分利用這個優勢的極好機會。”
傳統上，微軟向CIO推介自己時，是把自己形容為“你的一站式軟件服務供應商”。云服務把微軟變成高科技生態系統中的另一個節點，這個生態系統里，包括谷歌、亞馬遜、甲骨文等公司在內，得到了大把的訂單。當納德拉不斷談論“移動為先，云計算為先”的策略時，他在表明微軟比以前更加渴望與用戶妥協，確保微軟在這個新時代里表現友好。
納德拉知道友好的力量。他經常微笑。對于人們往往會認為他是素食主義者，他總會以溫和的方式來進行解釋（他不是素食主義者）。在公開講話中，他贊揚微軟團隊的其他成員，包括從一線工程師到很久以前的微軟聯合創始人保羅·艾倫（Paul Allen）。當與納德拉進行一對一會談時，諸如惠特曼等人事后都稱贊他是一個“極好的傾聽者”。他們喜歡他，向他透露自己的希望和顧慮——而且比原本有意袒露的還要多。納德拉的“情報收集網絡”時刻在發揮作用，而如果“態度控制器”設定為“友好”的話，那么信息接收能力就更強。經過一大圈走訪后返回雷德蒙德微軟總部的納德拉，知道他的競爭對手不知道的一些事情。
為了傳播他的精神，他一直向員工推薦《非暴力溝通》（Nonviolent Communication）——這本書規勸人們傾聽，而不是微軟典型的反駁式應答：“這是我聽到過的最愚蠢的想法！”目前在員工反饋網站Glassdoor上，納德拉享有86%的極高支持率，相比之下，去年鮑爾默的支持率只有47%。不過，一旦納德拉兌現向華爾街做出的承諾——削減開支之后，他的支持率肯定會下滑。
當薩蒂亞·納德拉在1990年選擇了進入企業開始自己的職業生涯時，他在UWM念書時的一位同學問他為什么不繼續攻讀博士學位。納德拉回答說：“我不需要當博士。我會雇博士當手下。”
最初，這位年輕的工程師到處闖蕩。他先加入太陽微系統公司（Sun Microsystems），在那里幫助開發了電子郵件軟件，但在1992年辭職，計劃先入讀芝加哥大學布斯商學院，然后成為一名投資銀行家。這時微軟向他提供了一份工作，請他加入微軟旗下的Windows NT部門。于是乎，納德拉把原本打算念全日制MBA的計劃調整為上周末課程，接著便趕赴雷德蒙德的微軟總部。
在20世紀90年代初加入微軟，就像在20世紀20年代到好萊塢拍電影那樣。當時桌面軟件正在席卷全球，微軟股票在一年間最多暴漲過122%，而且機會無限。大批微軟銷售人員都在拜訪華爾街公司，力勸這些公司拋棄Sun工作站計算機，轉而使用價錢更實惠的Windows NT服務器。納德拉加入了其中的一個銷售團隊，在其中作為一個低調而專心的技術專家，與諸如高盛集團等公司的數據人員交朋友，確保微軟可以提供他們所需要的東西。
當時負責華爾街業務的前微軟銷售人員弗蘭克·阿泰勒（Frank Artale）回憶說：“我們總想要找到可以用來打開缺口的最佳切入點。我們的職責完全在于傾聽。而薩蒂亞很擅長這點。”
在納德拉的官方履歷里，對1998年至2002年互聯網泡沫興盛然后破滅的那段時期只是一筆帶過，但他與那個時代的聯系可能會影響到他如何應對微軟如今面臨諸多挑戰的各項業務。在20世紀90年代互聯網泡沫破滅時，納德拉并不是在微軟公司內安全且重要的Office或Windows部門工作，而是成為公司旗下bCentral部門的高管，其業務是為小企業網站提供支持，但是沒多久就夭折了。
在那段時期的大部分時間里擔任納德拉上司的道格·柏格姆（Doug Burgum）回憶說：“那很可怕。薩蒂亞和我到處停止業務。當我們清算一家公司時，我問是否有任何可挽回的資產。他們說，‘是的，一張沙發（couch）。’我問，couch是不是我不知道的某種軟件技術術語。他們說，‘不，是一件家具。’這就是我們可以收回的所有資產。”柏格姆估計，微軟在那件蠢事上損失了7,000萬美元。
納德拉天生喜歡創建東西，他學會了在艱難時期削減成本，即使這意味著要進行規模相當大的裁員以及承認失敗。他和柏格姆利用柏格姆在2001年出售給微軟的商業服務公司——大平原軟件公司（Great Plains Software）的班底， 把它改造成微軟商務解決方案部門。柏格姆說：“我認為bCentral的任何資產都沒有幸存下來。我們從中得到的一個收獲就是薩蒂亞。”
2007年，納德拉終于有機會放膽招募許多博士。CEO鮑爾默委任納德拉負責公司旗下的在線服務部門，在該業務領域，微軟幾乎無法和王牌企業谷歌相較量。微軟花費了數十億美元，試圖把更名后的搜索引擎“必應”變成一個強大的全球競爭者，而這個目標時至今日仍十分飄渺。納德拉執掌時期的一次人才輸入大大改善了必應的算法，但對此用戶幾乎沒有做出任何反應。當納德拉在2007年來到在線服務部門時，市場研究公司comScore的統計數據顯示，谷歌在業務領域的市場份額為49.7%，微軟的市場份額為10.3%。當納德拉在2011年離開該部門時，統計數據顯示谷歌的市場份額為65.4%，而微軟的市場份為13.6%。（自那以來必應的市場份額已經上升至18.6%。）
必應所處的尷尬境地凸顯出微軟曾經所向披靡的“快速跟隨”（fast follower）策略的失敗。在上世紀90年代，即便有弱小對手率先開發電子制表軟件、瀏覽器軟件或者文字處理軟件，都沒有太大關系。微軟可以如行云流水般開發出替代軟件，然后裝入進微軟“傻瓜式”的軟件包里，接著就可以橫掃那些市場。
10年之后的今天，世界已經改變了。在搜索領域，谷歌的巨大市場份額產生了最佳的用戶數據，并由此得到微調算法的最大能力，來不斷改進的服務。更重要的是，廣告客戶堅持青睞擁有最多用戶的網站。谷歌從搜索廣告業務中賺到的錢數以十億計；而必應甚至無法收回成本。在鮑爾默擔任CEO的最后幾年里，微軟的“快速跟隨”策略在一個又一個領域里碰壁：Windows手機、Zune音樂播放器、Surface平板電腦。
在必應部門做了四年沒有盡頭而又徒勞無功的工作之后，納德拉在2011年得到了一份更加有吸引力的工作，負責微軟旗下的服務器和工具業務。這是一個屬于中堅技術人員的領域：不太光鮮，卻能掙錢，持續增長而且受到用戶的好評。這樣的崗位上，有進取心的領導能茁壯成長，改寫規則，而無需不斷左顧右盼。在納德拉接管的資產當中，有微軟旗下規模雖小但前途大好的云項目：Azure。納德拉如何估量Azure的潛力，以及如何將該業務每年擴大150%，這些充分說明了他的運營手段。
當納德拉接任微軟CEO時，Azure正處于一個十字路口。該部門的建立旨在挑戰亞馬遜在市場上占據領先地位的AWS云服務，而亞馬遜的這項服務要比微軟領先好幾年。此外，Azure還應該發揮的作用在于，吸引客戶利用其他微軟產品來滿足他們的大部分計算機應用需求。如果你想要Azure運行Windows操作系統，那么微軟會大大方方滿足你的要求。如果你更偏愛Linux（鮑爾默曾經稱之為“癌癥”），那就沒那么走運了。
要想確定今后的方向，微軟就應該從過去的桎梏中破繭而出。幾年前，當時規模還很小的舊金山初創公司Okta的聯合創始人兼CEO托德·邁克金農（Todd McKinnon）接待了納德拉的來訪。他回憶說，納德拉穿著牛仔褲來到Okta，考察公司如何利用云計算。邁克金農說：“我們沒有使用Azure，我們使用的是亞馬遜的AWS。”
納德拉對此不在乎。他的目的不在于推銷，而是介于實地調查和刺探情報之間。在一小時的參觀結束時，納德拉已經設想出一幅有關Okta之類的初創公司希望從云服務中獲得什么的明細圖。在接下來的幾個月里，他對其他至少七家初創公司進行了類似考察。這些交談促使納德拉在Azure平臺上以較低的特價提供Linux，放棄Windows的授權費，從而讓客戶滿意。這個決定與微軟通常因循守舊的方法大相徑庭，以至于后來成為《哈佛商業評論》的研究案例。Synergy Research發現，Azure目前是五大云計算基礎設施服務平臺中增長最快的一個，估計營收在過去的一年里激增了154%。
這種靈活性在納德拉履新后初期實施的一項舉措中對他起到了引導的作用，那就是微軟今年3月份終于表示將會推出蘋果iPad版Office應用。納德拉說，只讀版Word、Excel和PowerPoint軟件將會免費提供。要想創建文檔，用戶可以用99美元的年費購買Office 365的網絡版授權。微軟準備推出某種iPad版 Office已經有很長一段時間了。然而，在納德拉擔任CEO之前，該項目可能不會如此積極地推出。納德拉說：“我們的承諾是，確保我們把Office 365普及到各個地方。這意味著橫跨網絡，橫跨所有手機，橫跨所有平板電腦。”
花點時間來分析這些句子。這位新CEO剛剛宣布，微軟最好的軟件應用太重要了，以至于不能繼續與Windows捆綁在一起。
在微軟內部，如果納德拉想要在策略方面集思廣益——或者即使他不想如此，始終無法忽略掉比爾·蓋茨的存在。這位58歲的微軟創始人在2000年辭去了CEO職務，但從來沒有完全離開公司。在鮑爾默執掌時代，蓋茨是微軟的非執行董事長；如今他是納德拉的“技術顧問”。早在2005年，納德拉已經懂得如何與蓋茨相處。目擊者說，納德拉并沒有討好或者戒備蓋茨，而是掌握了向蓋茨提出戰略難題的技巧。這位世界首富極其喜歡爭論，最熱衷于參與問題的解決。
一旦一個話題的討論開始，納德拉就提供一些新的信息，以便他倆可以一起消化。前微軟Microsoft Office業務部門負責人科特·德爾本（Kurt DelBene）回憶說：“薩蒂亞很善于設法讓蓋茨參與問題解決過程的反復辯論。”
納德拉很有能力解決該公司企業級產品部門的問題，據投資銀行Evercore Partners報告，微軟企業級產品部門對營收和盈利的貢獻度分別達到58%和75%。更加棘手的任務在于，為微軟步履蹣跚的消費產品部門找出解決之道，這其中包括手機、Xbox、必應和Skype。
當鮑爾默去年決定收購諾基亞的手機部門時，據報道納德拉起初對這樁76億美元的收購交易提出了質疑。諾基亞不再是全球最大的手機供應商，它對消費者轉向智能手機的趨勢判斷錯誤，最終與Windows phone移動操作系統捆綁在一起，而Windows phone移動操作系統只有3%的市場份額。由于谷歌/安卓擁有78%的市場份額，而蘋果/iOS擁有16%的市場份額，很難看出微軟如何可以獲勝。
到目前為止，納德拉一直在傾聽。微軟的Xbox游戲機被認為是略有盈利，但不足以表明微軟已向該業務投入的數百億美元是值得的。微軟的鐵桿支持者爭辯說，每一個消費級業務都具有戰略價值，必應搜索結果支持Windows手機等產品。前微軟首席財務官（CFO）約翰·康納斯（John Connors）目前在總部位于華盛頓州貝爾維尤（Bellevue）的精品初期風投公司Ignition Partners擔任風險投資人，他說：“董事會很可能會給他至少一兩年的時間來整頓消費級業務。但他們不會給他十年的時間。”
董事們無須擔心納德拉會讓歲月匆匆流逝。假如你是個行動遲緩的人，就不會在46歲時成為微軟CEO。預計到2019年，微軟看起來將更像是側重于服務企業的IBM，而不是討取消費者歡心的谷歌。而且，如果這位新CEO把睡袋帶去公司的話，那就更加要多多關注了。
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