從專業程度上來分，移動醫療設備可以分為健身類的(比如Fitbit)，初級疾病管理類的(比如智能血壓計)，以及臨床癥狀監測類(比如梅奧診所開發的心臟支架手術術后跟蹤產品)。中國市場上除了被電子硬件廠商爭搶的第一類，受到投資界較多關注的是第二類，而第三類基本上還是空白，沒有真正能夠影響到臨床決策的產品。三類產品的定位人群是逐步收窄的，從第一類定位大眾，到第二類針對慢病人群，再到第三類針對某一患病人群。

第二類產品有三個市場特征，功能局限，高度雷同，服務乏力。最常見的功能是三類測試，血壓、血糖和心電圖。每個領域都有多家初創公司在做，比如血壓領域有康康血壓、37血壓、MUMU血壓、心云等，而血糖類有糖護科技、糖主任等。這其中少數獲得融資，大部分仍然在尋找方向。

中國的狀態是大部分企業仍然把精力集中在技術開發和產品上，且專注于產品的功能本身，而不是其轉化為第三類的可能——走臨床精確性路線。在市場相對不成熟的前提下，這種做法是可以理解的。定位初級疾病管理是一個折中，比第一類大眾產品更加專業，但比第三類所需的臨床實驗和投入低，客戶群更大。

但目前市場似乎陷入了一個僵局。很多非常相似的產品如雨后春筍一樣出現，大部分等待融資。投資者的選擇面看似很廣，其實真正投下去的卻很少。因為這些產品過于雷同，和移動端相連，靠個人付費，盈利上難有突破。少數投資者可能會選擇單個領域里的領頭羊來“占坑”，畢竟在移動醫療浪潮中，提前布局總是有利的。

從美國的移動醫療蓬勃發展來看，產品本身的突破可能性并不大。一種做法是通過整合功能打造“一體”，集中提供多種指標的追蹤再做成平臺;另一種則是走專業路線，FDA認證，加高門檻，前期投入可能更大，但后期被醫生認可后成為付費項目，用戶群穩定且競爭壁壘高。

這兩種路線目前在中國都比較難。如果要做成集中平臺，中國尚不具備這種條件，健康追蹤還沒有在慢性病群體中形成大規模應用，數據零散不全，用戶粘性差。第二種路線投資大，需要傳統醫療企業扶持，且最大的問題是能不能突破進入醫院。中國的醫院仍處于醫療開支愈大賺錢越多的狀態，在沒有轉變為價值醫療之前，醫院難有動力去接受控費的輔助產品。

剩下的途徑只有服務，這或許能改變靠個人買單導致的盈利僵局。不止移動醫療存在個人買單難以做大這種情況，過去幾年風投追捧的包括訂餐類、垂直電商等領域，最后證明都是靠(團體)企業大客戶才能保證規模和發展速度。

對于移動醫療來說，可能的團體買單者有兩種。

第一種是藥企。未來賣藥會變難，醫藥分開雖然是一塊難啃的骨頭，但基本市場共識未來分開是遲早的事情，關鍵看操作的力度和時間窗口。現有的賣藥模式無法持續，未來價值和服務營銷會發展起來。藥企可能會借助一些輔助手段接近用戶，慢性病是一個很好的切入點。如果能綁定藥企這條通道，借由醫院專業平臺推薦給用戶，并真正和服務聯動，讓數據被醫生利用，或許可以找到一條支付的途徑。

第二種是雇主。相比上面藥企，雇主的需求可能需要更多政策變化來推動。雇主的需求比較直接，目前最初步的服務是提供類似一體功能的產品，作為企業幫助用戶自查健康的工具。團體市場潛力很大，且購買力超過個人。如果能把產品和團體醫療保險或者體檢項目綁定，這條道路的規模擴張速度會遠遠超過個人。

第三種是醫療保險公司。保險公司是美國移動醫療的主要推手，但在中國，由于保險公司較為弱小，短期內還不能成為主要的推動力。保險公司對用戶有著很大的控費需求，因為這意味著其公司的盈利能力的強弱。醫療保險公司的主要業務集中在團體上，所以會是移動醫療的主要購買方。如果政策能在短期內提供一定的突破，商業醫療保險的發展也將獲得一定的發展，這對移動醫療的發展將是利好。

總之，移動醫療的盈利僵局在短期內很難獲得較大的突破，但不排除政策面的改變會為整個市場帶來新的機會。