盡管如此，這些決定對數字化轉型的企業卻十分有利，可以提供急需的競爭優勢。
印度工商管理學院艾哈邁達巴德分校數字化轉型中心主席Pankaj Setia表示，“有效數字化轉型所需的變革對于創建一個新的、先進的企業至關重要。數字技術和人之間的相互依賴關系非常復雜，任何CIO都必須做出選擇，這可能包括改變工作結構、轉換相關角色等級和改變報告結構等。”
記者采訪了一些頂級IT領導者，總結了他們在實現企業數字化時必須做出的三個艱難決定，以及為實現這些決定而采取的策略。
減少技術債務
通過淘汰遺留應用程序來降低技術債務是數字化轉型中最重要和最困難的方面之一，因為它涉及到思維方式的改變。
J K Cement的CIO Jitendra Singh在決定將整個采購到付款流程數字化時遇到了阻力。雖然端到端的數字化流程會使系統的各種功能自動化，從而提高效率，但人們并不適應，因為他們喜歡手動操作。
Singh表示，“CIO必須以堅定的信念行動起來，推進數字化進程。人們可能習慣于處理遺留的應用程序和流程，但作為組織數字化轉型的一部分，IT領導者必須實施新的流程和解決方案，這些流程和解決方案不僅對公司有益，而且不會對公司產生任何負面影響。”
為了讓所有人都參與進來，Singh利用了“同理心”，這是領導力的一個重要特質。他表示，“我是一名技術專家，但作為一名領導者，我也能感受到其他人的痛苦和挑戰。”
在這種情況下，為了從不同的角度看待這一決定，Singh把自己放在受這一舉措影響的員工的立場上。他補充道，“我讓他們相信，新的解決方案是一個機會，而非威脅，從而減輕了他們對失業的擔憂。由于新的解決方案可以將所需的時間從幾天縮短到不到一天，我向他們展示了如何提高效率，使他們能夠提前回家，并使整個過程透明化。”
同樣地，全球BPO解決方案提供商iEnergizer的CTO Kapil Pal在印度最知名的酒類公司之一聯合釀酒公司(United Breweries)擔任IT主管時，也不得不接聽一些棘手的電話。當該公司被國際啤酒釀造商喜力(Heineken)收購時，UB不得不進行數字化轉型，以達到與這家荷蘭公司相當的水平。
對此，Pal表示，“這意味著UB的IT基礎設施必須遷移到全球平臺。例如，我們必須放棄我們自己的人力資源解決方案，遷移到全球人力資源解決方案。這將使UB與其他70家集團公司保持一致，使其在人力資源政策和舉措方面更加透明。雖然從整體戰略角度來看，這一切都是有意義的，但這對UB來說是一項艱巨的任務，因為從印度內部開發的解決方案過渡到全球解決方案將使我們的成本增加6倍。這種突然的大幅增長必須加以控制。”
為了削減成本，Pal暫停了招聘。他還利用了喜力的全球合同。他補充道，“得益于我們的全球合同，我們利用了較低成本的許可。此舉不僅在總體上降低了25%到30%的許可成本，而且還將許可證升級到更高的級別。”
限制訪問
有時候，為了企業的利益，IT領導者甚至不得不觸碰SBU(戰略業務單元)主管的逆鱗。照明制造商Surya Roshni的CIO Vineet Bansal回憶起他在Greenply Industries擔任CIO時所做的一個艱難決定。Bansal介紹稱，“我們看到，部門負責人與團隊成員共享用戶名和密碼，以代表他們批準重要文件。而在SBU負責人不在辦公室且急需獲取他們批準的情況下，這種情況更是常見。這種做法不僅有風險，而且有時還會導致反應遲緩，因為責任落在了第三方身上。”
為了結束這種代理審批過程，他決定通過將SBU負責人的筆記本電腦與審批過程同步來限制訪問，這意味著審批只能通過SBU負責人的筆記本電腦進行。
他說，“雖然這不是一個萬無一失的解決方案，但它絕對是一種威懾，因為人們可以進行審計，包括跟蹤筆記本電腦在審批時登錄的網絡——SBU負責人離開辦公室的時間等。”
Bansal面臨著來自部門領導的許多阻力，但他說服了高層管理人員，讓他們認識到形勢的緊迫性，這使得任務變得更加容易。
變革角色
Setia表示，“除了自動化流程和限制數據訪問外，CIO可能還必須合并工作角色，或創建新的層次結構和報告關系。例如，一個組織可能必須合并技術和運營團隊，并重組報告結構，以更好地協調業務部門和技術領導。”
作為LafargeHolcim(現更名為Holcim Group)數字化轉型計劃的一部分，Pal(在公司擔任IT服務管理和戰略主管)不得不轉變角色。
他介紹稱，“在數字化轉型過程中，人們決定讓印度成為亞太地區的IT中心。這是我職業生涯中最艱難的決定之一，因為它需要將所有東南亞和澳新銀行(ANZ)的所有數字計劃轉移到印度，這意味著要完成SAP服務、商業應用程序、IT安全和基礎設施服務的轉型。所有這些都是由’印度團隊‘(Team India)領導的，我很自豪地領導了印度和馬尼拉中心的倡議。”
他繼續道，“通過將業務轉移到印度，數字化轉型的成本降低了近50%。將亞太地區的IT從新加坡轉移到印度，并在馬尼拉設立L1服務并不容易，我必須說服總部位于蘇黎世的公司，這一切都可以通過印度的領導層來實現。”Pal本人在此次轉型中擔任亞太地區IT運營主管，并作為團隊成員與所有國籍的人合作，說服他們該項目對于其效率和盈利能力都是最好的。
考慮到所有公司都在進行某種形式的數字化轉型，IT領導者將技術與業務目標無縫結合是至關重要的，即使這意味著要做出艱難或不受歡迎的決定。
Setia認為，“有效的溝通、參與、誠實而又有同理心的對話是關鍵。通過這些，CIO能夠向相關人員解釋正在進行的變革的意義，員工的新角色，以及組織如何設想員工的未來成長。有效的數字化轉型依賴于有目的的方法，并通過人性化的接觸使困難的決定變得容易。”
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