新華三昨天正式成立，原華為數(shù)據(jù)通信幾經(jīng)周折從3COM的“搖錢樹”、惠普的“聚寶盆”，股權(quán)結(jié)構(gòu)從“華為51%+3COM公司49%”到外資100%再到“紫光51%+惠普49%”，控制權(quán)又回到了國內(nèi)企業(yè)手中，定位為“新IT解決方案的領(lǐng)導者”，目標遠大，道路艱辛。尤其是，其國內(nèi)外市場一個主要的競爭對手，就是原來的母公司華為的企業(yè)業(yè)務(wù)BG。希望于英濤于總能帶領(lǐng)新華三邁上一個新臺階，這里不對新華三的未來多說什么，我還是象說說華為。
華為進軍企業(yè)網(wǎng)歷史悠久。早在本世紀初，華為就被思科列為了主要競爭對手。而根據(jù)華為2015年財報，企業(yè)業(yè)務(wù)仍只占到華為全部銷售收入的7%，年增長速度43.8%，雖然超過了運營商業(yè)務(wù)，但遠落后于消費者業(yè)務(wù)的72.9%。與2011財報相比，企業(yè)業(yè)務(wù)的增速也僅是略超過消費者業(yè)務(wù)。十多年時間，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)并未能成為華為發(fā)展的“第二極”。
看看這些圖標：
每個背后都有一個故事，但故事的結(jié)局，華為都不是贏家，即使是收購港灣網(wǎng)絡(luò)。華為企業(yè)業(yè)務(wù)起個大早，趕個晚集。
在主營業(yè)務(wù)運營商市場帶來穩(wěn)定收益且可預(yù)見行業(yè)發(fā)展?jié)摿τ邢薜耐瑫r，如何拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以維持高速增長，是華為本世紀來一直面臨的課題。布局數(shù)據(jù)通信(后拓展為企業(yè)業(yè)務(wù))是不錯的選擇之一。但產(chǎn)品不同，銷售模式不同，企業(yè)業(yè)務(wù)與運營商業(yè)務(wù)之間的距離越來越遠，實際上，遠不止這些。
早在五年前，我就分析過，華為面臨五條不同的業(yè)務(wù)線，對管理分別提出了托尼蓋的要求，而且象五條射線一樣會越來越遠，差異化越來越大，這對華為是一個考驗。在人才、資本等層面，華為應(yīng)有更大突破，否則會束縛業(yè)務(wù)的發(fā)展。
華為五條不同的業(yè)務(wù)線：
傳統(tǒng)的運營商網(wǎng)絡(luò)：B2B，大客戶，項目交付，高毛利;
延伸出的通信服務(wù)：B2B，大客戶，長期服務(wù)，低毛利;
企業(yè)業(yè)務(wù)：提供解決方案，客戶多，金額少，重渠道銷售;
消費者業(yè)務(wù)：B2C，高速增長，低毛利;
互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)：B2C，商業(yè)模式不局限于“羊毛出在羊身上”。
近兩年來，華為任正非總裁多次強調(diào)“開放、妥協(xié)、灰度”(參見《“開放?妥協(xié)?灰度”支撐華為戰(zhàn)略成功落地》)，希望以更開放的心態(tài)，推動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)該也是看到了這一點。但從具體的行動看，華為的做法還顯保守，完全可以在保持大戰(zhàn)略方向一致的條件下，給予各業(yè)務(wù)線更多的自主權(quán)，這樣，華為的發(fā)展會更迅速。
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