又一次在華夏基石十月管理論壇上與大家見面。今天華夏基石十月論壇的主題是《谷底重生——產業互聯網時代》，我想用一些簡單的圖來分析一下華為，看看華為在互聯網時代是如何思考、如何實踐的。
一、傳統企業在互聯網時代
的焦慮和困頓
1企業轉型期的宏觀背景
今天，彭劍鋒、包政、黃衛偉等老師都講了各自對互聯網時代的看法和思考，關于互聯網精神，關于互聯網思維，我有個直接的感受，孰對孰錯姑且不論，但應該一個共識：第一，互聯網時代肯定到來了；第二，互聯網是一個偉大的工具。
互聯網會改變一切嗎？這對企業、對人來講都要面臨的一個問題。
擴張式的、資源掠奪式的高速發展模式終結
從中國目前的形勢來看，我們正處于宏觀經濟、社會經濟運行的一個轉型期，轉型正在發生。過去那種擴張式的、資源掠奪式的高速發展模式終結了，轉入到一種內斂式的、管理效率式的低速發展模式，我們已經進行了轉換。在這種形勢下，最直觀的挑戰就是市場機會和需求減少，產能過剩，市場競爭加劇。事實上，不僅是實體經濟過剩，現在互聯網也過剩。我們每天被海量信息所包圍，太多了，我們真正能看的有多少？這說明互聯網也存在過剩的情況。
更多的企業出局：從“戰國”走向“春秋”是必然趨勢
同時，行業洗牌開始，形成了兼并整合的馬太效應，企業走向集中、走向壟斷、走向寡頭，企業規模和領域的擴張，產業鏈的延伸擠壓效應增加，在市場供給過剩的情況下，我們這個市場容納不了這么多的企業，就會有更多的企業要出局。比如房地產市場，美國四家房地產企業控制著美國90%的市場，但是中國有六萬家房地產企業。那么由“戰國”走向“春秋”，這是一個必然趨勢。所以在中國，很多企業都面臨著能否能活得下去的問題。
在我們會場的不遠處，就是摩托羅拉大樓，看到它現在的蕭條，回憶它曾經的輝煌，令人唏噓。
2“互聯網思維”的沖擊：去與回的糾結
雖然未來很美好，但同時我們也知道，未來是有不確定性的，這一點大家都已經達成共識。這幾年，互聯網思維非常熱，今年稍稍降了溫。大家都在談互聯網的“五個去”：
去中心化；
去組織化；
去KPI化；
去風口理論；
去實體化。
都去了，還能回得來嗎？我想我們還是應該回來。所以針對互聯網的“五個去”，我認為必須“五個回來”：
回歸科學管理；
回歸商業邏輯；
回歸商業本質；
回歸商業常識；
回歸商業理性。
3在現實與愿景中煎熬
許多企業依然處于現實與愿景的煎熬中，在去和回的焦慮選擇中不知何去何從。
關于“互聯網+”和“+互聯網”、大眾創業、萬眾創新，是非常好的口號，但是我持保留意見。國家提出，新興型工業化之路是：堅持以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化。科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮。定義非常好，但是路在何方？一片混沌、一片迷茫、一片霧霾。我們又如何跨越工業3.0？還有，不要忘了互聯網泡沫的存在，它什么時候破？我們要主動擁抱互聯網，但是如何去擁抱？
4德國工業4.0的愿景
楊杜老師也講到，我們要以美國和德國為標桿。對比國企、新工業化、工業4.0和美國的工業互聯網，我發現德國的工業4.0路線圖很清晰。
具體來講，德國的工業4.0的愿景是：未來10年，基于信息物理系統（Cyber-PhysicalSysten，cps）的智能化，將使人類步入以智能制造為主導的第四次工業革命。產品全生命周期和全制造流程的數字化以及基于信息通信技術的模塊集成，將形成一個高度靈活、個性化、數字化的產品與服務的生產模式。
它的戰略要點則可以概括為建設一個網絡、研究兩大主題、實現三項集成、實施八項計劃。即：
建設一個網絡：信息物理系統網絡；
研究兩大主題：智能工廠和智能生產；
實現三項集成：橫向集成、縱向集成與端對端集成；
實施八項計劃：標準化和參考架構、管理復雜系統、工業寬帶基礎設施、安全和保障、工作的組織和設計、培訓和持續的職業發展、監管框架、資源利用效率。
德國已經清晰了他們未來4.0的基本原理，是以智能制造和信息物理系統為核心的。而在我們國家，這個愿景更多的是一種概念和定義。因此，我們的企業到底怎么走？我們看看華為在怎么做，也許對大家有所啟發。
二、從華為的互聯網化
看未來機會
1華為的“羊聯網”：與其被+，不如主動+
華為也在互聯網化，叫做“羊聯網”。當我們提出，在互聯網時代到底是“+”還是“被+”時，華為已經在“+”了，那么它在“+”誰？我們來看他的智能牧場。
在智能牧場，搭建太陽能供電系統、羊道、AR561視頻網關、RFID天線、LTE天線，并給牧場的羊佩戴TRID芯片。現場回傳的數據通過華為敏捷物聯網平臺對接到客戶的電商平臺，完成“羊聯網”的整套方案。簡單地說，在800公里之外，就可以實現對這些羊的監控，它們是在吃草還是在在睡覺？都可以了如指掌。而且有門禁系統，哪只羊出了圈，芯片系統都可以向我們發出口令，這實際就是在應對工業互聯網時代。
所以，我認為在未來能夠取得成功的企業，是能夠在科學上取得進步的企業，這樣的企業是“+”別人，而不是“被+”。能夠主動進行“互聯網+”的企業，我認為他的發展前途必然是光明的。
2華為的“物聯網”：提供互聯網技術
華為也在“+”汽車工業，別人是汽車生產、制造，華為是為這些廠家提供互聯網技術。
華為的海思芯片擊敗了包括高通在內的眾多傳統芯片巨頭，獨家中標奔馳第二代車載模塊全球項目，合同期是十年。華為也在“+”海爾，也在“+”東風汽車。
3華為的“大數據”:挖掘自身數據
事實上，盡管華為是一個成功的企業，但是也在嘗試轉型，由CT公司向ICT公司轉型。我們可以看看關于華為出差的大數據：
全年107532人出差，人均出差4次
飛行目的排序：中國、德國、印尼、美國、英國
國內出差地排序：深圳、北京、上海、南京、成都
飛行最多的職位：管理、銷售、營銷、服務、采購
出差距離1158,410,832KM，可繞地球28905圈，往返火星2趟+
單人飛行距離最長的68275KM，可繞地球17圈
最牛的飛行家——123次/年，平均3天一次
飛行最多的年齡：32歲
出差男女比：86：14
最忙碌的飛行月——3月
最HOT的飛行——12月份的第1天
我們很多企業都在談大數據，卻只是盯著別人的大數據，自己有什么數據不清楚。我們首先應該把自己內部的一些基本數據挖掘清楚，這里面就有效益、就有資源、就有利潤。
4真正的顛覆來自石墨烯
在互聯網時代，我們還要考慮到科技進步所帶來的顛覆，這個顛覆就是新材料。最近華為在英國曼徹斯特大學合作成立了石墨烯研究所，去年任正非去日本出差，見了稻盛和夫，所談的也是新材料。新材料的變革會帶動未來很多企業產生一種格局性的變革，這就是真正的顛覆。
還有我們的“硅時代”。硅是什么？硅就是石英石，石英石是什么？就是河沙。在互聯網時代，我們出現的一個很大的矛盾就是供給的無限性和需求的有限性。那么在未來“硅時代”、“石墨烯時代”會帶來哪些變化？一旦這個時代到來，可能會對我們很多企業產生致命性的影響。
三、任正非“互聯網思維”如是說
回到華為。在產業互聯網時代，任正非作為企業領袖，他是怎么思考？怎么看待互聯網精神和互聯網思維的？這些，可能就是華為對互聯網時代的一些基本判斷。
1任正非如是說之：不要妄談工業 4.0，工業自動化的堡壘還沒跨過
“我們應該走進新的未來時代，這個時代叫人工智能。首先，我們要強調工業自動化；工業自動化以后，才可能走進信息化；只有信息化后，才能智能化。中國走向信息化，我認為還需要努力。中國的工業現在還沒有走完自動化，還有很多工業半自動化都做不到。這個時候，我們提出了類似工業 4.0的方案，超前了社會實際，最后會成為‘夾心餅干’。所以我們國家要踏踏實實地邁過工業自動化。工業自動化以后，就不需要這么多簡單的勞動者了。當前應從提高教育水平，從人的質量入手。”
任正非把步驟看得很清楚。
我們不可能一步邁入新時代，一步邁入工業4.0，可能先要經歷2.0、2.5，還有3.0之路。很多企業還要思考一個問題，你的企業、你的團隊，能否掌握信息革命的這些工具，能否攻克工業革命的堡壘？自己手里的那張“舊船票”，還能夠登上產業互聯網的這條“快船”嗎？這種變化我們能適應嗎？所以任正非提出來要踏踏實實邁入工業自動化。工業自動化是什么？工業自動化是工業信息化的前站。
任正非的一個基本觀點：“一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐……”
2任正非如是說之：要讓桃子樹上長西瓜
華為現在干什么？任正非總提出一個很重要理念，桃子樹上長西瓜。他說：
“你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業模式。因為桃樹的樹干，就是公司共同支撐平臺，根狀要分不同客戶去汲取不同營養。”
這句話該怎么理解？比如現在最典型的是大家都在談華為手機，華為手機是什么？是“富二代”創業，它秉承了華為的管理體系，秉承了華為的運營體系，秉承了華為的文化，然后在一個新的領域，做出了有目共睹的成績。但是現在外界有一個錯誤的理解，把華為和手機劃等號。華為不是手機，華為的手機也不是“榮耀”，因為“榮耀”在華為互聯網這塊業務中只占銷售額的10%。華為真正的業務在ICT，在云、管、端。
3任正非如是說之：四面八方喊響“創新”、“顛覆”就是葬歌
對于互聯網思維，任正非還提出了五個“不要”：
“不要羨慕別人風光，別那么多互聯網的沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。”
“不要去炒作互聯網精神，應踏踏實實的夯實基礎平臺，讓端到端的實施過程透明化，以免誤導青年員工。”
“不要動不動就使用社會時髦語言‘顛覆’，不要妄談顛覆性，誰要顛覆這個世界，那最后他自己先滅亡。”
“不要盲目創新，發散了公司的投資與力量。非主航道的業務，還是要認真向成功的公司學習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡單的管理體系。要防止盲目創新，四面八方都喊響創新，就是我們的葬歌。”
“不要糾結，不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發展，別隔山羨慕那山的花。”
任正非在后面還補充了一句話，他說：
“華為是不是互聯網公司并不重要，華為的精神是不是互聯網精神也不重要，這種精神能否保證企業活下去是最最重要的。”
4任正非如是說之：一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去
針對互聯網時代，任正非提出了“五要”：
“要堅持自己的優勢不動搖，還要繼續往前進，這就是‘寶馬’：積極關注‘特斯拉’，學習‘特斯拉’的優勢所在，我們積極看待世界發生的變化，一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去。”
“要延續性創新，繼續發揮自己的優勢。小公司容易顛覆性創新，但作為大公司不要輕言顛覆性創新。”
“要持續走向開放，只有開放才能獲得戰略機會點，占據了戰略機會點，誰都會支持你，沒有戰略機會點，就無路可走。”
“要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創新，自我批判是拯救公司的最重要的行為。在充分發揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創新砸了金飯碗。”
“要堅守象龜精神，被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。”
四、圖說華為進化之魂：“痛并
快樂著”往偉大處前行
1一只在企業叢林里特立獨行的烏龜
在企業叢林里特立獨行的烏龜
最近有篇文章很火，講的是在互聯網時代，華為是最成功的轉型者。事實上，我認為華為并沒有轉型，就如任正非提到的，要堅持“烏龜”的精神。
二十八年來華為就像是一只龜，認定目標，心無旁騖，艱難爬行，飄洋過海，在全球爬行，是海龜，也是陸龜。遇山爬山，遇水涉水。經得起誘惑。不投機，不取巧，不拐大彎，亦步亦趨，爬行著滿足客戶的需求，爬行著賺小錢。爬著，行著，追著，趕著。這只龜就超越了兔子，就變成了一只大象。在自己認定的領域堅定不移的走下去，這就是華為的演變過程。
從南油到深意，再到科技園；從坂田到松山，再到全球
那么華為是如何一步步堅持過來的呢？看看這幾棟樓，我們就會有很深的體會：
華為的創業之地
當年《華為基本法》的起草就是在這棟樓里，從一個破爛不堪的普通住宅樓開始，然后租賃工業大廈的兩層樓，然后到擁有自己的科技園區，從坂田到松山湖，然后再到全球。這就是一路“爬”過來的過程。所以華為的成長一不靠資本上市，二沒有通過大規模的兼并，三按照嚴格的按照市場規律，按照自己選定的道路成長起來，華為的軌跡，就是腳踏實地、堅持、堅守，然后一步步做大做強的。
深意工業大廈
華為科技園
華為的龜跡
任正非在接受新西蘭媒體訪問的時候，談到華為成功的關鍵和秘密是什么？任正非回答了四個字：“不喝咖啡”。華為把競爭對手喝咖啡的時間用在工作上，想不超越都難。
華為的成功是“傻”
英國媒體采訪時，任正非的回答更簡單，他把華為成功歸結為一個字——“傻”！華為的成功是“傻成功”。為什么這么說？
我們看數據：華為10年的研發投入是2000億+， 他1年的研發投入是北京一個著名公司10年研發投入的總和。這不是傻是什么？如果拿這個錢去做房地產，收益絕對又高又快。任正非的專業是建筑專業，他要是去搞房地產，一樣風生水起。拿這些錢去搞理財、去折騰基金，或者只是放到銀行去，多保險，穩妥？要知道，研發投入只有50%成功的可能，另一半是失敗，這是一項高風險高投入的事業——這就是典型的華為傻。但是華為從定立《基本法》時就給自己定了紀律，每年要按銷售額的10%提取研發費用。2014年的研發費用投入更是超過14%。衡量一個企業的成功，不能看老板是不是成為首富，企業融了多少資，有沒有在美國上市，也不是在500強中排多少位，最重要的是能夠帶來客戶的成功，并能夠賺錢。
不賺錢的企業是最無恥的企業，利潤是任何一個企業的生存之本，在現實中我們看到，燒錢容易，掙錢難，賺錢更難。但是我們這個社會上，存在著很多長期不賺錢的企業，燒別人的錢。這樣的企業，一旦“冬天”來臨，有過冬的“小棉襖”嗎？一旦遇到經濟嚴冬，它把自己的余糧都吃完，甚至把種子也吃完，到了春暖花開的時候，別人在種地，你怎么辦？
2華為精神與基因特質的象征：薇甘菊
如何形容華為的性格？我眼中的華為，就象是一叢薇甘菊。我覺得薇甘菊的特性，和華為在市場的表現，以及它的產品和服務非常相似。
薇甘菊
華為的產品與服務：就是薇甘菊
薇甘菊是一種外來生物，它們對生存條件要求極低，一顆種子一旦發芽，就拼命攫取大地的營養和水分，然后快速繁衍，一個薇甘菊一個節一年能長一千零七米，最終能把大樹纏繞至死。一粒種子，從鄉村，到城市，最后可以長到全球，這是一種內在的霸氣。市場不相信眼淚，市場不同情弱者，做企業，這種血性和霸氣至關重要。黃巢有詩云：“待到秋來九月八，我花開后百花殺；沖天香陣透長安，滿城盡帶黃金甲”。這就是華為產品和服務的霸氣，做企業沒有這種霸氣是不可能成功的。當華為弱小的時候，他不是靠技術，也不是靠產品，更多的是以那種霸氣的精神狀態，以那種有血性的文化，以那種對人的凝聚力去拼搏。今天，我們看到了華為如薇甘菊一樣在全球生長，是不能忽視掉他背后的這些精神的。
3華為的“尖毛草”生長模式
尖毛草
還有一種草，叫尖毛草。尖毛草有一個特點，別的草都在長的時候，它就離地一寸高，但是它的根系在拼命長，最深能夠達到地下28米，可以說是深深地根植于土地的。但是一旦時機成熟，尖毛草就啟動了正生長模式，快速生長，一天可以長半米，比樹長得還要高，最終成為草原之王。
很多企業在市場上野蠻生長，但是它的管理體系，它的基礎平臺沒搭好，雖然野蠻地生長，但是可持續性卻很差。像尖毛草這樣，早期緊貼地面，像草坪一樣，在初期，為打基礎，積蓄力量，抵制誘惑，把握機會，以倒生長的方式為正成長積蓄能量。這是種可怕的力量，堅毅、沉靜、內斂，然后一旦對環境、對機會做出正確判斷后，開始轉換模式，釋放能量，反周期生長，就如同華為聚集目標，全力以赴。我們很多企業是強經營、弱管理。怎樣使我們的管理為企業的經營成長提供強有力的驅動，這可能是很多企業面臨的一個問題。
4華為人是一群狼
華為團隊是狼性團隊。雖然華為人從來沒有說過自己的文化是狼性文化，但是在華為人身上確實體現了狼性。企業發展就要發展一批狼。狼有三個特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。這也包括著廣闊的視野，堅強的意志，胸懷他人的品格。
華為的“以客戶為中心”就是嗅覺；“以奮斗者為本”，強調的是艱苦積累；“持續的艱苦奮斗是一個群體的奮斗”。華為給員工的好處就是“苦”，沒有其他。“苦”之后有什么？有成就感、自己有改善的收入、看著公司前進方向有信心……這是華為的文化共性。也是吸引員工的地方。
把知識分子變成戰士
華為員工在海外
這是華為的員工，他們是知識員工，也是80后，也是獨生子女，在異國他鄉，為了客戶產品安裝，倒在泥漿里，為華為“戰車”的前進掃清障礙。怎么改造這群人？怎樣使他們狼性十足？是很多企業都面臨的問題。
把獨狼變成群狼
這是華為的兩張老照片，在北京研究所。一幫孩子，滿臉稚氣，衣著也不光鮮，可能還有點營養不良的感覺。下圖成功逆襲——人變了、環境變了，但是團隊的奮斗精神沒有變，還在傳承。雖然兩張照片不是同一批人，還有外藉人士。
事實上，目前華為有17萬2000多名員工，其中有4萬外籍員工，在海外的銷售機構實行本地化，當地員工一般已經達到70%-80%。怎么把這些不同國藉、不同背景、不同文化的知識分子變成戰士？這里面的核心，是人力資源的管理問題。
不管你做什么事，沒有一個好的機制，沒有這種力量，就沒有未來的剩余價值。這與互聯網思維或者說互聯網時代都沒有關系，這是任何一個組織，在任何時代都面臨的問題。
可怕的基因變異：大灰狼與喜羊羊
那么華為未來還存在一個最大的問題，就是這種狼性基因的變異。華為的90后們，華為的海外員工們，能否接受、傳承、認同和信仰華為的企業文化，是眼前最需要討論的問題。如果華為這17萬2000名員工，洗凈了身上的泥漿，回到公司總部，坐在華為大學漂亮的草坪上，喝著咖啡，架著二郎腿，欣賞周圍的美景，或者不再全世界各地出差了，就坐在辦公室里聽下屬的PPT匯報，那么灰太狼就變成了喜羊羊，狼性基因變異了，那下一個倒下的肯定是華為。這是任正非也在思考的問題。
頭狼不老
但是我們欣喜地看到，頭狼不老！
拍那張照片的時候，任正非70歲。一位70歲的老人，還能兩腳騰空地跳躍，就如毛澤東的詞：革命者永遠年輕！這種活力，這種精神、這種激情令人感動。在其他方面，任正非也保持了他的狼性和持續艱苦奮斗的精神。
比如按照華為的制度，任正非在國內出差是不能坐頭等艙的，要坐頭等艙必須是賠錢的，他也在艱苦奮斗。他出差不帶秘書，并且堅持持續地學習。他能通過這種方方面面嚴格的自律，把他的狼性瞬息傳遞到他的干部，干部層層的傳遞，狼基因就不會變。所以我認為下一個倒下的一定不是華為，這樣的華為還倒下，天理不容。
5華為在產業互聯網堅守本體：工匠精神
我們再談產業互聯網。是否我們的傳統產業需要嫁接一些互聯網的思維方式，包括互聯網精神？我們產業互聯網在引進別人的經驗的時候，還是要守住自己的本體。那么，產業的本體是什么？我認為是工匠文化、工匠精神。
向李小文學習
這是華為的一個形象廣告，廣告詞都是任正非寫的。大家都知道，這是我們已故的著名院士李小文先生。在他身上體現最多的是什么？是簡單、堅守、樸素、執著。當華為副總裁到李小文先生家里商討這張照片的版權的時候，李小文先生一分錢沒要。他說，華為所堅守的正是我所主張的，所以把這張照片免費給華為做廣告。任正非也受李小文精神的感動，親自寫下“華為堅持什么精神？就是真心向李小文學習。”這么一行字。
任正非還提出，在大機會時代千萬不要機會主義，應該開放，開放，再開放。我認為這句話應該掛在每個老板辦公室的墻上，一天默誦三遍。市場經濟充滿了機會，但是千萬不能機會主義。
堅持回歸科學管理，學習“藍血十杰”
任正非左邊是華為藍血十杰之一的黃衛偉老師；華為2014年6月18日“藍血十杰”頒獎大會
華為堅持回歸科學管理，有三句話講的特別好，就是：
學習“藍血十杰”對數據與事實科學精神；
學習他們從點滴建立起現代企業管理大廈的職業精神；
學習他們尊重市場法則，在縝密調查研究基礎上進行決策的理性、科學精神，職業精神和理性主義。
我認為這對任何企業都適用。
過去是經濟高速增長的30年，但更多的是野蠻增長，野蠻成長，走到現在，要回歸科學管理。
6“痛并快樂著”往偉大處前行
這是華為2015年的廣告，最早的廣告詞是“我們的人生痛并快樂著”。《約翰·克利斯朵夫》中有一句名言：“人們總是崇尚偉大，當他們真
我看這張照片，借用一本書的名字，叫《苦難輝煌》。沒有昨日的苦難，哪有今天的輝煌？沒有過去的拼搏，沒有過去的奮斗，哪有今天的成功？天上沒有餡餅，地上卻有陷阱。我們千萬不要仰望星空等餡餅，那樣會重重的摔在地上的陷阱里。這就是人生，這也是華為。
任正非對這幅廣告的解讀就是“沒有輝煌，遍體鱗傷”。在這里面一個很重要的背景就是我們到底要堅守什么？我相信，一些最基本的常識、最基本的邏輯是不變的。
任正非認為，華為未來想走得更遠，要更加輝煌，有重要三點：
第一，要形成堅強、有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度規則是進取的。什么叫規則？就是確定性，以確定性對應不確定性，用規則約束發展的邊界；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學習。
任正非這樣評價這三句話：“做到這三點，華為除了勝利，無路可走。”
這是底氣、是信心、是選擇。
7治理從領導集團開始：華為自律宣言宣誓
圖為華為領導集團進行自律宣言宣誓
特摘錄幾段宣誓內容：
“只有無私才會公平、公正，才能團結好一個團隊；只有無私才會無畏，才能堅持原則。”
“只有無私，才敢于批評與自我批評，敢于改正自己的缺點，去除自己的不是。”
“只有無私才會心胸寬廣，境界高遠，才會包容一切需要容納的東西，才有能力肩負起應該承擔的責任。我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發生任何形式的關聯交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。”
華為的治理宣言從確立至今，應該是第九個年頭了。每個高層都要面向公司的干群人員宣誓。
8自我批判無止境：從泥坑里爬起來的人是圣人
這張圖是任正非在核心網產品表彰大會上講話時的情形。任正非說：
“20多年的奮斗實踐，使我們領悟了自我批判對一個公司的發展有多么重要，如果我們沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天。沒有自我批判，我們就不會認真傾聽客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰；沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省、自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進方向；沒有自我批判，就會固步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破游擊隊、土八路的局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志，忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷進中；沒有自我批判，就不能剔除組織流程中的無效成份，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批評意見，不學習、不進步，就無法保證作出正確決策和確實執行。只有長期堅持自我批判的人，才有廣闊胸懷；只有長期堅持自我批判的公司，才有光明的未來，自我批判讓我們走到今天，我們還能向前走多遠，取決我們還能繼續堅持自我批判多久。”
“別人說我很了不起，其實只有我自己知道自己，我并不懂技術，也不懂管理及財務，我的優點是善于反省、反思，像一塊海綿，善于將別人的優點、長處吸收進來，轉化為自己的思想、邏輯、語言與行為。孔子尚能三省吾身，我們又不是圣人，為什么還不能。”
9走出混沌：從思想云到思想雨
圖為深圳南山區明華中心，《基本法》審定會會議期間，（由左到右）孫健敏、任正非、吳春波、彭劍鋒、楊杜、黃衛偉（攝于1998.3.23日）
圖為華為基本法解讀專著《走出混沌》（作者：黃衛偉等）
有了正確的思想，才有正確的方向；有了正確的方向，才有正確的理論；有了正確的理論，才有正確的戰略。這是從思想的云到思想雨的一個過程。作為企業的領袖，在“云端”無可厚非，關鍵是要把“思想云”，變為“思想雨”，來滋潤企業的土壤。如果僅僅高高在上，必然“垂直壓抑”。
10共同創造共同貢獻共同分享
華為偶爾吃吃“大鍋飯”，2014年，華為將26年反腐管理改進所分享的節約獎勵，共計3.74億元人民幣，平均發放給在職員工，每人2500元；2015年，華為將管理改進所分享的節約獎勵，共計1.77億美元，平均發放給所有在職員工，每人1000美元。在華為，堅決反腐，持續改進，全員分享節約獎勵。
11從首長的戰爭到班長的戰爭
華為“班長的戰爭”，聚焦主航道，組織拉通，讓一線呼喚炮火。聯勤（參謀長聯席會議）、重裝旅、海軍陸戰隊形成“鐵三角”，以戰略預備隊作為資源池，一切都是為增強組織活力，增強組織的適應性。為客戶提供及時、準確、優質的交付。
12均衡經營管理:剪刀差之美
華為的經營管理，體現著三種美：一種“新常態”的成長之美，一種有效增長之美，還有一種均衡增長之美！
我們可以看到華為的人力資源增長是曲線下斜的。華為的人力資源規模一直在增長，28年的成長歷程中，華為沒有整體裁員過，即使在“IT泡沫”破滅后也如此。從1987年成立的2人，到1988年的14人，2000年員工規模達到16000人，十五年后增長了十倍，本年初達到172000人（其中有40000多外籍員工）。
華為人力資源增長的減緩主要原因在于“減人增效漲工資”的政策，也就是任總所企盼的“五個人的活，三個人干，拿四個人的工資”的人力資源管理的愿景，這是一個客戶、公司、股東和員工“四贏”。一方面，通過為人力資源提供有尊嚴的和有競爭力的薪酬，吸引優秀的人才；另一方面，通過價值評價體系，持續地淘汰落后的員工；同時，通過激活內部機制，激發活力，保持人力資源隊伍的戰斗力；由此實現“三個一切”：團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。
華為的銷售收入增長曲線，利潤增長曲線和人力資源增長曲線，可以看出：它們整體都是向上的，在按照各自軌跡向上的過程中出現了交叉（這個交叉的時點大致出現在五年前），利潤增長曲線超越銷售收入增長曲線，銷售收入增長曲線和利潤增長曲線又超越了人力資源增長曲線，由此形成了三個“剪刀差”：利潤增長快于銷售收入增長，利潤增長快于人力資源增長，銷售收入增長快于人力資源增長。
這就實現了華為在經營管理上的“剪刀差”之美。
五、以內部規則的確定性，
應對外部的不確定性
前面我已經講過，互聯網時代已經到來了，互聯網對于我們來說是一個偉大的工具。華為的案例實實在在告訴我們，互聯網并沒有改變一切。正如任正非所言：別光羨慕別人的風光，別那么互聯網沖動，我們應該踏踏實實的用互聯網的方式，提高效率；互聯網造就的不是Google，不是阿里巴巴，不是騰訊，而是造就了千百萬實業家，他們挖掘信息，提高制造技術，改進產品與服務，造就整個社會的進步。
所以，最后我還是相信一句話：讓規則守望企業，比讓老板守望企業，更靠譜。我相信：
企業的使命未變（活下去）
企業家的使命未變（方向與節奏）
企業成功的關鍵要素未變（核心競爭力）
企業的生存方式未變（活力與機制）
企業經營的核心未變（盈利能力與現金流）
企業管理的核心未變（人均效率的持續提高）
企業管理者的任務未變（HR的培育/與管理）
同時在互聯網時代，一定要堅定正確的方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術，以內部規則的確定性，應對外部的不確定性。
因此，我也建議在挑戰與轉型中的中國企業應該思考：
重新審視你的企業文化：以人為本，還是高績效文化？
重新激活你企業的內部機制：利益博弈，還是利益均衡？
重新構建你的人力資源管理制度體系：石墨，還是金剛石？
無論時代怎么變化，我們都是基于探索、敬畏、遵從和堅守常識，回歸常識，回歸原點，回歸商業的本質，在商言商。
謝謝大家。
京公網安備 11010502049343號