最近“華為崛起，海爾衰落？”的話題在業內引起了廣泛的討論。在筆者看來，對海爾日漸衰老的判斷，有些不敢茍同。如果用“停滯不前”或“慢速發展”來形容，可能更為妥帖，但華為已經遠遠超越海爾，這的確是不爭的事實。
華為與海爾，同為知名企業，一個是通訊設備的翹楚，一個則是家電業的巨人。兩者差距的出現，有多方面的原因，包括行業的增長潛力、發展定位和經驗方略差異等原因，但不可否認的是，企業領導者在其中特殊的作用，包括戰略眼光、思維定力、領導藝術、管理能力等。雖然同為魅力型領袖，但兩位老板具有不同的特質。比較而言，任正非更多地展現了德國企業領導者的鮮明特點，從而，華為更像一個德國企業。
德國式領導力有三個特點：第一，專注于目標。領導者要有站高一線看目標的境界，而不是成天陷于解決問題的泥潭之中。第二，強大的執行力。戰略目標的實現有賴于團隊執行力，沒有執行力，則企業文化只是流于表面，無法成為企業的血液。第三，教練型的溝通。一個優秀的企業領導者必須具有教練能力。所謂的教練能力，就是有感召力、多贏的視角和看人之大的理念。看人之大就是信任他人、敢于授權、充分挖掘他人的潛力，把員工帶到學習的方向。企業領導者具備教練的能力后，其溝通會產生強大的感染力、凝聚力和推動力。
此外德國領導者無處不在的憂患意識和前瞻意識，也是德國企業能夠較長時間存活的重要原因。在企業發展順利的時候，德國領導者就會思考企業今后會遇到的障礙，而不是出現問題才手忙腳亂應付。正所謂閑時就燒香，急時才不會匆忙抱佛腳。
從以上幾點來觀察，任正非無疑具有超強的德國式領導力。他給華為定的最高目標是活下去。看起來簡單，其實飽含了德國人的憂患意識和明確的目標感。作為一家技術導向型的公司，華為要想活下去，就必須進行技術創新，從公司成立開始，堅持技術創新不動搖。僅2012年，華為的研發費用就高達299億元，2013年華為向各標準組織提交提案累積超過5000件，研發費用支出為306.72億元人民幣，占收入的12.8%，近10年投入的研發費用超過1510億元人民幣。
最能體現任正非前瞻意識的是，他提醒華為管理層：“未來5-8年，會爆發一場專利世界大戰，華為必須對此有清醒認識”。任正非不僅給華為提醒，也給所有的中國企業提醒。2004年華為進行決策機制改革，讓任正非主持辦公會，他不愿意。于是提了一個模型，叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次。
輪值COO進行了8年，結果是什么呢？首先是任正非遠離經營，甚至遠離管理，變成一個思想者，而不是處理問題的“救火員”。其次，避免了山頭問題。華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。
說到執行力，作為軍人出身的任正非更是得心應手。為了提升員工的執行力，新就職的員工在華為大學培訓時，必須經過軍事化訓練，讓執行命令和堅守紀律融于每個員工的血液之中。至于教練能力，任正非可謂無師自通。他的一些“語錄”簡單明了，具有強大的感染力。
例如：“企業發展就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。”怪不得杰克·韋爾奇說過：“最偉大的CEO就是最偉大的教練”。
正因為任正非具有強大的德國式領導力，所以華為很像一個德國企業。德國企業有哪些特點？簡單來說具有以下幾點：一是專注。德國企業不跟風，而是在自己的一畝三分地上默默耕耘。
華為二十六年來，只做和通訊有關的事情，從不跨界，這點和德國企業很有相似之處。任正非認為，互聯網雖然促進了信息的生產、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質，即使在互聯網時代，車子還是車子，內容還是內容，豆腐還是豆腐。因此，華為極為重視產品質量和科技含量。
二是高工資。眾所周知，德國企業最大的成本是人工工資。一般來說，企業老板都把人工成本視為壓力，但德國企業卻把高工資看作是企業發展的動力。這點，任正非做得比德國企業還到位，任正非不僅把高工資視為企業發展的第一推動力，而且在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業形成一個有機的命運共同體，而任正非本人只占1.42%的股權。
三是細心而溫暖的服務。華為的服務在業界有良好的口碑，所以客戶具有較強的黏性。2012年，日本福島大地震，核電站發生泄漏，當地居民紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻穿戴防輻射裝備后，前往福島整修通訊設備。
由于德國企業具有以上三個與眾不同的特點，因此百年老店比比皆是、隱形冠軍隨處可見。華為在競爭激烈的通訊行業最終活下來并超過愛立信，成為世界最大的通訊設備提供商，并不是偶然，而超越海爾也是在情理之中，不足為奇了。
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