隨著信息技術在社會和企業中的不斷發展和應用,信息化組織(IT)在企業中的定位也在不斷發生變化。信息化組織的定位通常取決于企業的規模水平以及對應的外部行業競爭環境。
下圖一，展示了不同的組織規模和商業環境決定了IT在企業中產生的作用，而從進一步決定了IT在企業中承擔的使命和體現的價值。
圖一
不同的企業和行業，以及在不同的競爭環境下，IT的定位將差別非常大。通常而言，企業規模越大，市場競爭越激烈，對信息化的依賴程度越高。在金融，保險，零售行業，快速消費品等規模大，競爭激烈的行業，通常IT的組織定位都相當高。企業的規模的作用同等重要，通常銷售額在１０億以下的企業，IT是很難成為一個核心組織單元。當然，這是指傳統行業，如果本身就是IT技術企業，比如互聯網公司，IT是核心的產品生產部門，定位絕對是最重要的部門。
下圖二展示了，不同的IT組織定位，關系到IT在企業中能夠產生的什么樣的價值。組織定位，直接決定了IT部門的匯報體系，能力要求以及資源建設的方法。這些方面又會反過來強化定位，并相當程度上限制了IT組織向更高一層級的發展。
圖二
隨著企業規模的不斷壯大，市場競爭的不斷加劇，信息化帶來的業務價值也會越來越明顯，企業內部對IT的要求會不斷提高，定位也將發生變化，所以對于IT管理人員來說，能否提前做好準備，推動這個變化的盡早有序發生，是IT管理人員的核心素質之一， 即戰略思維和領導力。
根據IT組織的定位，對應的IT管理管理者的工作關注點也不一樣。讓我們回到圖二中，在最右邊，IT的定位是一個業務的支持者，IT管理者通常作為一個后勤維修和系統運維部門的主管，確保已有的信息系統能夠正常地工作，即所謂的”IT民工”定位。在這個階段，IT組織完全是一個成本中心，天天在抱怨聲中穿梭于各個維修現場，屬于”操著賣白粉的心，拿著賣白菜的錢”的苦命人。隨著業務的發展，傳統簡單系統加上人手“手拉肩扛”的方式已不能滿足企業發展和競爭的要求了，于是IT的組織定位，開始向上邁進，到達第二個階段，即業務價值的實現者，開始搭建信息化平臺，進行信息孤島的連接集成，業務流程的梳理再造和信息系統的平臺整合。這個時候，CIO的崗位開始出現，但這個CIO還只能是首席集成官(Chief Integration Officer)的角色,他已經開始承擔優化業務運行效率，較大地改善內部低效工作產生的浪費，提供管理層更明晰的決策依據的作用，一方面可以節約成本，一方面可以幫助企業更好地了解企業內外部的運營和競爭狀態。在這個階段，信息流成為和物流，資金流同等重要的企業核心資源。IT部門也從一個成本中心向一個職能中心的轉變。這個時候，IT管理者雖然還沒有進入企業的核心管理層，但作為一個重要的溝通和協調者的角色，在企業中起到非常大的作用，并成為各個業務部門之間聯系的紐帶。這時，IT管理者必須及時從一個技術專家轉換成一個具有強大協調和溝通能力的領導者。這個領導能力不僅體現在對外部的說服、協調和溝通方面，也體現在內部IT團隊的管理方面。在這個階段，IT的組織構成還是比較傳統的方式，通常是有基礎架構團隊、應用系統管理，架構設計團隊和項目管理團隊來組成。這個階段，在技術方面，CIO應該關注于整體架構設計，包括應用架構，數據架構、技術架構和安全架構的統籌管理。很多CIO都有類似的經歷，因為時間和預算的壓力，往往在前期規劃方面缺乏深入的研究和架構層面的整體規劃，在壓力下就匆忙上線各種系統，結果時間不長，就發現各種集成、互通和后續擴展等問題，不僅很多事情需要推倒重來，而且給管理層造成相當不好的影響，同時也使業務部門可能脫離整體的IT管理框架，直接聯系外部IT供應商開發應用，最后造成全線失控的局面。所以，在這個階段，能否建立一個強有力的IT組織和能力，在企業內部建立起足夠的信任度將是IT組織邁向下一個階段的關鍵。這個里面，非常核心的一條是CIO能夠站在業務的角度看待問題，這也是７個習慣里談到的雙贏思維和知己解彼的重要原則。這個階段，ERP，供應鏈等系統是通常需要建設的。
隨著企業規模的進一步發展，尤其是市場競爭的不斷加強，企業的競爭結果越來越依賴于外部市場行為的結果，包括如何吸引客戶，留住客戶，增加客戶的消費能力等。IT的定位在此階段，也從更關注于企業內部效率的提升，供應鏈上下游企業的合作，發展到幫助企業在市場的大海中劈波斬浪，爭奪更大的市場份額。這里的核心變化是，傳統的市場營銷手段已不能滿足在競爭中獲勝的要求，必須依賴新的方法和工具，于是IT能力及時出場。這時，IT的管理者成為關鍵的首席信息官(Chie Information Officer),并且將進入企業的決策層。這無疑是眾多IT管理者夢寐以求的狀態，IT部門也從一個成本中心和職能部門，轉化成一個潛在的利潤中心，可謂是揚眉吐氣！到了這個階段，CIO應該成為一個商人，關注的是每一個IT投資帶來的商業回報，要把IT部門看成是一個獨立的公司來管理，包括如何控制內部的成本，對投資進行整體生命周期的成本TCO進行管理，對每個IT服務SLA對應的成本效率進行分析，包括給業務部門提供不同成本的選項等。在系統能力建設上，將更關注于能夠產生業務價值的客戶和營銷管理等系統。這個階段，CIO的關鍵能力建設主要是在商業知識的理解，財務管理和戰略思維上。數據和信息管理也是一個核心環節，如何對企業數據進行深入分析，加強商業洞察，引領業務作出靈活和正確的決策，快速應對市場變化等都需要充分地利用數據，挖掘數據價值。目前在中國，并沒有很多的企業IT管理者能夠達到這個階段，但這個趨勢已經非常明顯了，尤其是在整個市場競爭環境相當激烈的大環境下，在新的互聯網技術不斷發展的過程中，IT在企業中承載的要求越來越關鍵，IT能力已經成為幫助業務實現突破的一個關鍵環節。
當企業進入一個新的競爭環節，企業對IT的要求會發生一個重大的變化，此時規模已經不是關鍵驅動因素。這時由于互聯網技術的興起，大量的市場競爭格局發生顛覆性的變化。大量的傳統行業的競爭規則發生了翻天覆地的變化。比如家電零售行業的傳統巨頭，蘇寧國美，在很短的時間就被成立不過１１年，從中關村賣電腦起家的京東撼動，京東的市場股值超過數個蘇寧和國美。究其原因，是因為公眾和市場認為京東的模式優于蘇寧和國美，有更美好的未來。所以，蘇寧國美都必須快速學習和應對，來擁抱新的競爭方式。作為使用手機和電視超過１０年的大量７０，８０后而言，對諾基亞，摩托羅拉，索尼等品牌公司可以說是相當的崇敬，對他們優秀的管理理念和方法向來是奉為圭臬，可就是這么優秀的企業，不過數年時間就轟然倒塌，甚至諾基亞的總裁在被微軟收購的發布會上說“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了”。從傳統的管理角度，他們沒有做錯什么，但市場競爭和對手都發生了重大變化，由于未能跟上這種變化，沒能及時進行適當的創新，于是他們失敗了。優秀如此的企業，都能如此快速失敗，何況普通的企業呢？在互聯網時代，最新的政府工作報告也提出“互聯網＋”這個大概念，無疑是為企業的發展指出了未來的方向，作為互聯網技術的載體的企業IT將面臨前所未有的機遇！當然也是巨大的挑戰。通過新的技術創新，IT有機會成為企業的最核心能力，通過IT技術，可以使企業擁有完全不同的商業模式和競爭優勢，這是一個巨大的機會。在這個環境下，CIO需要轉型，要從首席信息官成長為首席創新官(Chief Innovation Officer)，成為企業商業模式變革的領導者。這個階段，CIO的關鍵能力體現在對行業和市場商業趨勢的洞察，新技術的發展趨勢的理解和不斷突破自我限制的思維能力上。在IT內部建立創新環境，建立內部創業機制，來帶領IT團隊共同適應這種變化的發展，并抓住歷史的機遇，讓CIO成長為和CEO一樣重要的角色。
千里之行，始于足下。上述談到的IT在企業中定位的四個階段階段，是一個循序漸進，不斷發展的過程，對IT管理者的能力要求也是一個不斷發展提升的過程。這里沒有任何武功秘籍，靈丹妙藥，唯需要所有的IT從業者，腳踏實地，持續建立各種技術、管理和創新能力，以及在企業中的影響力，不斷從內外部學習成長，才能一步步邁向成功！
乘風破浪會有時，直掛云帆濟滄海！讓我們在“互聯網＋”的大時代背景下，抓住機遇，以舍我其誰的氣概，不斷進取，不斷突破，相信我們終能舉杯相賀，言歡在成功的巔峰！
作者簡介：徐斌，企業網D1net特約撰稿人，21年IT從業經驗，2013年加入殼牌石油(Shell)中國擔任零售業務首席信息官。職業生涯跨越多行業，多背景，多文化的企業環境，并取得持續成功，擁有優秀的全球化視野和落地執行力，致力于將全球先進的理念，方法和流程在中國進行實踐并實現優化超越。
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