1987年，已經43歲的任正非籌集了2.1萬元人民幣，在深圳組建了華為公司，專做用戶交換機（PBX）的香港公司銷售代理，獲得了第一桶金。一晃27年過去，目前華為的員工數已超過15萬，業務遍布全球150多個國家和地區，總銷售收入達2400億元左右，超越愛立信、諾基亞等巨頭，成為全球最大的電信基礎設施供應商。
回首來時路，華為的成長歷程，即是一個“自立”與“借力”的過程。成立伊始，華為就選擇了一條充滿風險、技術自立的實業之路，并投入大量資源進行技術研發。在本地化的技術研發基礎上，華為展開了全球范圍內的布局，這也在無形中成就了華為廣結戰略同盟的指導思想。即以技術為本，借力知名品牌和渠道，逐步實現全球技術路線的擴張。
27年來，華為人在任正非的帶領下，行走在全球五大洲的每個角落，開拓了一個又一個新興市場。不過遺憾的是，由于“國家安全”等方面的因素，美國成為了華為世界版圖中一塊不小的缺失。
借力：全球化戰略
華為集中在國內市場打拼的時期，被譽為華為的“土狼時代”。
1999年，華為第一次在中國推出了自己的數據產品，接入服務器。一年之內，華為就占據了中國新增接入服務器市場70％的份額。2001年，華為在中國路由器、交換機市場的占有率已直逼思科，成為其最大的競爭對手。同年，在歷經6年的國際化征程后，華為迎來了收獲的季節，在俄羅斯、亞洲、非洲等新興市場，華為都取得了不俗成績。此時，美國市場成為了華為的下一個目標。
2002年6月，在美國亞特蘭大舉行的電信設備展上，華為全系列數據通信產品在美國市場首次正式亮相。然而，通信設備展尚未結束，美國市場就有人開始懷疑華為的技術背景。在一家行業網站上，有人將華為與思科產品進行了比較，發現在外觀、產品編號、功能方面，兩家公司的產品極為相似。2002年12月中旬，思科的全球副總裁從美國來到華為，正式提出了華為侵犯思科知識產權的問題。2003年正是華為拓展歐美市場的關鍵時刻，很多歐美客戶都因此暫停了與華為的項目。
2003年的“思科世紀大訴訟”無疑給沖勁十足的華為當頭一棒。如果國際巨頭都是華為的敵人，那么華為的處境將會很艱難。
無獨有偶，自1996年華為展開全球化征程以來，在與國際一流跨國公司的接觸過程中，任正非也意識到，基本獨特的語言模式，無法與全球化的大公司形成很好的對話。因此，有必要遵守通行的商業價值觀和一系列標準流程與制度，以保證企業使命的實現。
有分析師認為，華為在走向國際市場時，其產品線也越來越長。面對強大的競爭對手，如數據通訊領域的思科，固網領域的阿爾卡特，華為壓力很大。如果僅憑自有的渠道、品牌以及對全球市場的把握能力，華為根本無法全線作戰。
于是，在全球化的大背景下，華為選擇了走間接路線，即“以合作聯盟等方式，改變全球市場競爭格局”的聯盟策略。
在進入陌生市場時，華為選擇與當地公司成立合資企業。2003年，華為與3COM合作，專注于企業數據網絡解決方案的研究，并利用其在美國的渠道銷售華為產品；2004年，華為與西門子成立合資企業，針對中國市場開發TD-SCDMA移動通信技術。與此同時，華為還通過入股電信運營商的方式，與其結成戰略性伙伴關系。
華為的策略取得了切實的成效。2005年，華為的海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。5年后，華為已超越諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設備制造商。
有業內人士認為，在華為選擇聯盟策略的同時，聯盟者也在改變甚至重塑著華為。
自立：專注研發
“華為有15萬員工，7萬以上的員工都在做研發。公司的銷售額2000多億，其中超過12%的資金又被投入到研發中。在中國，很難有第二家企業能超越華為的研發規模了。”前華為歐洲區客戶經理王良明對《中國產經新聞》記者說道。
時間回到1988年，華為創立初期靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內在程控交換機技術上基本是空白。任正非意識到這項技術的重要性，將華為所有的資金都投入到研制自有技術中。身處房地產熱和股票熱的核心地帶，任正非不為所動，取代而之的是對知識與技術的尊重。同時，他把“保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進了《華為基本法》。
通信行業的本質就在于，誰掌握了核心技術，誰就掌握了市場競爭的戰略高地。從交換機到無線基站，從手機到企業網，華為的規模越做越大，靠的就是過硬的技術。
數據更能直觀說明問題。2013年，華為研發費用支出為306.72億元，占收入的12.8%，近十年投入的研發費用超過1510億元。截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44168件，外國專利申請累計18791件，累計共獲得專利授權36511件。與此同時，華為在德國、瑞典、美國、印度、俄羅斯、日本、加拿大、土耳其、中國等地設立了16個研究所，進行產品與解決方案的研究開發人員約7萬名（占公司總人數的45%）。
“華為每到一地，都會起用全世界最優秀的研發人才。”王良明說道。
未來：華為的海外困境
一直以來，華為不斷為其國際化進程做出嘗試和努力，在歐洲、南亞、非洲、澳洲等地區均出現了華為的影子。然而不可否認的是，華為失敗的案例也相當多，尤其在美國。
盡管華為已經與全球45個頂級運營商開展業務，卻沒有與美國任何主要運營商達成合約。與此同時，華為也無法將Verizon通信、AT&T通信、Sprint通信或者T-Mobile美國等公司納入其用戶群，當然，也無法使美國政府成為其用戶。
華為在美國舉步維艱的狀況，或源于美國政治家和安全官員對華為創始人任正非軍方背景的擔憂。《經濟學人》曾刊文指出，華為自身也能幫助減輕外國的恐懼。華為需要更進一步開放。實現這一目標的方式之一是緊密推動該公司在全球上市——如果不是在美國，那也至少要在香港。然而目前看來，華為并沒有很強的上市動力。
不過，華為并沒有放棄美國市場。在基礎設施部門多次向美國市場滲透遭遇失敗后，華為希望在手機、平板電腦等移動設備的銷售上能有所突破。
華為以“狼性文化”起家，在技術研發領域做到了極致。根據華為公司發布的《2013年可持續發展報告》，華為旗下產品和解決方案已經服務全球170多個國家和地區的近30億人口。2013年，華為營業收入達2390億元人民幣，其中65%的收入來自國外。
不過值得注意的是，相對于強硬的狼性文化，華為近來表現出了“柔軟”的一面。今年5月，一向低調的任正非在英國倫敦直面國外記者各種熱點話題的追問，并反復強調“開放”這一關鍵詞。任正非表示，華為之所以能進步到今天，與華為本身的開放有關，華為將繼續融入全球化。
有句話說得好，靜水潛流。華為在自立與借力的進程中，一步步走向國際化之路。未來，我們期待著一個更加開放與透明的華為。
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