摘要：企業組織的IT領導們繼續關注對于其IT服務交易的成本控制，但在今天的商業環境下，企業組織將不得不為了省錢而花錢，根據畢馬威(KPMG)的戴維 布朗介紹說。
今天的IT外包企業客戶仍然在追求通過他們的服務交易來盡量實現IT成本的節約。然而，他們并不一定能過實現——至少不一定能夠通過那些傳統的IT外包交易來實現了，畢竟傳統的IT外包交易已經達到了收益遞減點。
傳統的IT外包交易收益遞減所導致的一個大問題便是：其迫使其他企業組織的首要任務演變成為投資于新的和創新的技術，如數據和分析、云計算、移動化(短期內在一個較小的程度上)、認知過程的自動化，并同時加強安全能力。”畢馬威的共享服務與外包咨詢實踐部門全球負責人戴維J.布朗表示說。
“大多數企業組織在調和這些相互沖突的目標方面都會遇到不同程度的挑戰，并需要采用創造性的方法來解決這些問題。例如，為了通過全球業務服務獲得規模經濟，咬緊牙關在短期內實現機器人處理流程自動化的部署，并充分認識到這些投資會帶來豐厚的回報(長期而言)，和各種形式的合作(聯盟、外包、合資企業)以及與第三方分享投資成本。”布朗說。
企業組織的IT領導們不能再過度依賴于擠壓供應商們的利潤，以保持其成本的下降了，布朗說。他們必須通過花錢來節省資金，并提供他們企業的IT員工們所期望的新功能，無論是遷移應用程序到云中;引入新的自動化流程或機器人處理;或與IT服務供應商合作，以提供業務成果。近日，CIO.com網站的記者就如果企業組織的IT領導們及他們的服務供應商想要滿足這些來自成本控制和創新的挑戰的話，傳統的外包方式將需要如何變革的話題，采訪了布朗。
CIO.com：在畢馬威的年終共享服務和外包調研報告中，您特別有提到企業客戶的首要目標仍然是近一步推動運營成本的降低，即使已經達到收益遞減點了。為什么會出現這樣的情況呢?
畢馬威的共享服務與外包咨詢實踐部門全球負責人戴維J.布朗:現如今，企業組織繼續感到來自盈余的壓力。傳統上，他們是將眼光投向了操作成本方向——尤其是通過將明確的外包關系作為一個杠桿。我們認為，這種傳統的外包交易的方法已然達到了收益遞減點。在外包領域也同樣面臨著加速解決方案以推動進一步的成本節約的新的壓力。現在，我們已然看到越來越多的軟件以及業務流程及服務(business-process-as-a-service)在相當多的企業組織的廣泛部署和采用，而且，采用機器人實現流程自動化的進程也在進一步加快。這與我們所觀察到的隨著創新領域需求的增加，同時帶來了進一步的成本降低是一致的，這兩者并非在同一時間都是可用的，這并不是一個總是如此的普遍現象。
就核心 IT的開銷而言(不包括花在業務部門的影子IT)，取決于企業組織所屬行業的不同，這方面的花費水平會呈現明顯的變化，但在過去幾年， IT花費的總體水平已連續幾年下降了。 根據市場調研機構Gartner的統計數據顯示，與2014年相比，2015年的全球IT支出下降了3.5%。
CIO.com：為什么在今天想要通過采用傳統的IT外包的方式來削減成本的可能性越來越小了呢?
布朗：現如今，想要利用新技術，連同通過結合采用長期的、傳統的交易已然變得越來越難了。另一方面，那些利用云技術的優勢，來投資那些有助于實現其他業務部門發展的技術，但這并沒有幫助企業組織降低整體成本。例如，自動化需要加大在軟件供應商方面的開銷，但其所帶來的成本的節約主要則是在IT部門之外。同樣，認知投資也與IT相關，但其所帶來的好處則是跨整個企業組織的。投資于數據和分析需要工具和第三方，其在IT預算內實現了下降，但增加了IT開銷。最后，第三方服務的增加，需要增加管理IT的整體成本。
如果企業組織真的在尋求“創新”(那么，他們在尋求“創新”之前，需要對創新進行準確的定義)，然后削減成本便成為一個不那么整體性的目標了。節約一些成本對于企業組織固然是重要的，但更重要的是獲得新的能力(例如通過云的部署獲得靈活性或通過數據分析獲得洞察見解)。 重大的成本節約的下一浪潮將是通過自動化流程來實現的，但企業組織的很多 IT工作已經自動化或外包給第三方了。
CIO.com：您有專門提到，現如今的企業外包服務買家似乎對于包括基于結果的定價模型相當的謹慎，而更傾向于混合模式和固定價格模型(占過去三年交易額的大約95%)。
布朗：我們繼續看到選擇采用固定價格模式的企業用戶，而一定程度上的朝著可變定價模式的轉變并未占多大比例。根據我們的調查發現，最近(在過去的一年半時間內)，關于定價模型的采用并沒有太多改變。而且，在接下來的18個月，我們也看不到主要定價模式轉變的任何理由。
企業客戶正在討論這類基于結果的定價模式。這方面的一個例子是，有些人認為基于結果的方法是一種成本節約的共享或結果的共享——類似于激勵費用。這在業務流程方面會更多的看到，而不是在IT方面。其他某些人則將結果視作為一個整體的度量或結合了結果度量的組合(例如，減少壞賬等)。而這種方法的一個挑戰是，結果的水平可能太高，擁有太多變量會影響到結果，會使得結果可能與服務供應商的努力不直接相關。
CIO.com：企業用戶就無法從基于業務產出結果的外包交易中得到更多的獲益嗎?
布朗：有更多的收益，但也有更多的風險。這已經是這些模型的問題長達20年了。企業買家和供應商都喜歡獲得回報獎勵，而不是風險。
即使企業買家和供應商可以就一個風險/回報或收益共享的模型達成協議，但其合同的履行，以及工作服務水平的實現也是很難的。 往往是在締約合同的階段，這些模型就瓦解了。 許多企業買家還擔心他們對于服務提供商的運營和成本，以及他們所采用的用于計算收益的任何模型沒有足夠的可見性。
CIO.com：如果客戶不想采用采購商品化的服務的模式(這在未來是不太可能帶來巨大的成本節約的)，而是正在尋找能夠在其他領域如市場拓展和產品開發來幫助他們的服務提供商，那么，為什么他們不會積極的接受新的外包模式呢?
布朗：是的，隨著企業買家更加關注于外包交易所為其帶來的利益，而不是僅僅局限于成本的節約方面，那么，不同的定價模型，如給予結果產出的定價模型或認購定價，必將變得更加普遍。
重要的是要為這些新的服務目標區分新的或不同的定價模型，并將這些模型應用到傳統的集中于節省成本的努力中。 定價模型需要配合為實現目標的努力。 支撐市場擴張可以是一個基于基礎設施的固定成本投資，而且是通過操作和運行滿足特定的目標，提供服務組合，并滿足所要求的最后期限。而一旦基礎設施被部署了，其也可以是一個基于供應商“銷售”的服務能力的市場的成本因素，類似于云的定價模型。
但是，為了能夠支持并購，可能需要很多不同的定價與激勵機制以便能夠在一個特定的時間來實現一套框架目標。 另一類并購的案例狀況下，可以看到企業買家所尋求的輕松和快速的加速部署，或減少對于收購或資產剝離的服務支持，因此，這會對靈活定價模型的能力有更高需求。但在這兩個例子中，供應商也有風險，因為許多新的市場滲透和企業并購，并不符合規定既定的目標，很大程度上是因為目標是不現實的，或客戶端不能按要求執行。
CIO.com：您對于那些希望其能夠超越僅僅關注于削減成本的心態IT 外包企業買家們有著什么樣的建議呢?
布朗：確定 IT可以為貴公司當前的業務戰略計劃的哪些方面帶來最大的價值，然后確定需要如何做來實現這種價值的最大化。對任何投資、計劃和努力開發有效和可靠的商業案例，而不僅僅是有關注于成本的節約。開發面向現實的，多年的投資回報率的任何投資，承認這些投資在早期可能會有一定損失的事實。確保CIO與企業業務部門的領導目標的一致性，真正需要確保的是IT被視為企業的戰略資產，而不僅僅是一個成本中心。根據我們最近的一項針對CIO的調查顯示，很多CIO和業務部門之間的關系是錯位的，企業高管在企業內部的優先級，以及企業內部頂級投資領域的傾向方面是反復出現的問題。
CIO.com：對于那些感興趣愿意采用新的外包模式的企業用戶們來說，您有什么建議嗎?
布朗：不要過度工程化任何定價模型。從企業現實情況著眼，從小事做起。確保對于所有成本和定價元素有足夠的可見性，能夠準確地執行所需的計算。在開發模型的過程中，采用一套與服務提供者真正的協作的方法;記住，一分錢一分貨，供應商也是需要盈利的。密切監控，并根據您企業的業務需要，進行調整;快速識別造成任何問題、錯誤或不準確的根本原因。
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