十年前，我是魔獸世界的忠實玩家。當時我玩的是戰(zhàn)士，防戰(zhàn)。

玩過防戰(zhàn)的都知道，這個職業(yè)唯一的作用就是下副本的時候抗 BOSS，身后站著 5 個以上的治療和幾十個 DPS，一旦防戰(zhàn)掛了，BOSS 打所有人都是瞬秒。當時對于防戰(zhàn)的主要要求是血量，血量要能抗住 BOSS 的一個技能加一次普攻，然后治療在 BOSS 的技能和攻擊間隔會把防戰(zhàn)的血量加滿。但是，如果很不幸 BOSS 的攻擊出了碾壓或者暴擊，那么防戰(zhàn)肯定立躺，緊跟著也就團滅了。

那么如何避免被 BOSS 碾壓或者暴擊呢?當時所有的玩家都比較迷茫，隨著玩家們的實踐，大家逐漸摸索出了一個稱之為圓桌理論的東西，這個理論很簡單也很容易理解，就是，BOSS 的攻擊打在防戰(zhàn)身上會有幾種情況，分別是未命中、躲閃、招架、格擋，碾壓以及普通擊中。

順序是，先判定是否未命中， 如果命中是否躲閃， 如果未躲閃是否招架， 如果未招架則是否格擋 , 是否被 BOSS 碾壓， 最后才是普通攻擊。也就是說，每次近戰(zhàn)攻擊都可能會出現(xiàn)未命中，躲閃，招架，格擋，暴擊，碾壓，除此之外將是一次普通攻擊。如果未命中，躲閃，招架，格擋幾率的和達到 100% 或更高，攻擊的結果不僅不會出現(xiàn)普通攻擊，還會連暴擊和碾壓也不會出現(xiàn)。也就是說，如果優(yōu)先級高的各部分和超過 100%，會把優(yōu)先級低的各種結果擠出桌面。即為 “圓桌理論”。對于防戰(zhàn)來說，要做的是就是通過堆裝備上面的格、閃、招和防御等級，把整個圓桌占滿，從而使得碾壓這種攻擊方式不會被放到圓桌上。

自從我學會圓桌理論之后，我們的副本進度一日千里，我成了本服戰(zhàn)士里面比較受歡迎的存在，這導致我一直很喜歡圓桌這個名詞。

最近我一直在琢磨中美兩個企業(yè)級服務的不同點，我覺得圓桌和優(yōu)先級這兩個概念，用在企業(yè)服務領域也很合適。假設我們要在圓桌上面擺放企業(yè)服務的各個公司，一定也是有優(yōu)先級的，我覺得優(yōu)先級的順序一定會像這張圖上一樣：

在美國，雖然 SaaS 企業(yè)拿到的投資在企業(yè)服務領域占到了絕大多數(shù)，也吸引了幾乎所有的眼球，但是有一個不可否認的事實是，美國企業(yè)服務領域不僅僅只有獨角獸，還有更多的巨頭。我覺得，中美兩國企業(yè)級軟件生態(tài)的差異，一定要考慮到這個關鍵因素的存在在美國，除了 Apple、Google、Amazon、Facebook 這些 2C 的巨頭，還有 Microsoft、Oracle、IBM、SAP 這些 2B 的傳統(tǒng)巨頭，這四家公司的市值總和是 8300 億美元，在這些 2B 的巨頭下面，還有 HP、Vmware、EMC、CA 這些幾百億美元市值的傳統(tǒng)公司，SAP 的市值是 Salesforce 的兩倍。微軟的市值是 Salesforce 的 8 倍。

即使是在 SaaS 領域，綜合性巨頭如 Salesforce、Workday、ServiceNow 這些市值上百億美元的新興 SaaS 領軍者，也已經(jīng)不是單一垂直的產(chǎn)品提供商，幾乎每一家百億美元以上的公司都有自己賴以生存的生態(tài)?，F(xiàn)在在美國，新的企業(yè)服務領域的創(chuàng)業(yè)公司最后的推出途徑，除了成為獨角獸 IPO 以外，更多的是賣給這些巨頭們。比如早先 83 億美元賣給 Oracle 的 BEA，再比如 83 億美元賣給 SAP 的 Concor，等等。

巨頭們手握上千億美元的現(xiàn)金，在收購這個事情上毫不手軟，對于創(chuàng)業(yè)者來說，則沒有太多的后顧之憂。這是一個雙贏的事情。

在美國創(chuàng)立一個科技 startup，第一步是要有 Technical Insight，第二步是要把 Idea 做成產(chǎn)品，后面則是把產(chǎn)品推向市場，運營公司，并成為品類的代名詞。這些步驟需要完全不同的知識和技能，然而在美國的創(chuàng)業(yè)者不必擁有全部的能力，只擁有一部分的能力也是可以的。誠然，能做出產(chǎn)品、良好的運營公司并最終成為領域佼佼者的創(chuàng)始人最終會贏得全世界，比如 Salesforce 的馬克. 貝尼奧夫以及 LinkedIn 的里德. 霍夫曼，但，沒有這么有能力的人最終也會小有所成，并最終能夠在后面的若干次創(chuàng)業(yè)中取得更大的成就。Lewis Cirne 最早在 1998 年創(chuàng)立 Wily，在 2006 年將公司以 3.75 億美元賣給 CA，在 BenchMark 做了一年的 EIR 之后，Lewis 創(chuàng)立 New Relic，并最終于 2014 年上市;Frederic Luddy 在上個世紀 90 年代創(chuàng)辦了 Remedy，后來 Remedy 賣給了 Peregrine，而后又被轉賣給 BMC，F(xiàn)rederic Luddy 于 2005 年創(chuàng)辦 ServiceNow，2012 年，ServiceNow 在納斯達克 IPO，市值 29.5 億美元，今天，ServiceNow 市值 140 億美元，是全球第四大 Saas 公司。

美國企業(yè)服務的生態(tài)不僅僅表現(xiàn)在并購和推出上面，美國的大型企業(yè)軟件會為次一級的企業(yè)提供生存的生態(tài)，比如 CA 和 BMC 這兩家市值百億美元的公司，他們的業(yè)務建立在對 IBM 和 Oracle 這些軟件提供運維和管理的基石之上;再比如，新興的安全 SaaS 服務公司 Netskope，他們的業(yè)務建立在 Salesforce、box、zendesk 這些 saas 公司之上。他們提供一種云端的網(wǎng)關和審計，使得企業(yè)可以安全的使用 SaaS，顯然，要先有云和 SaaS 的大規(guī)模普及，才能有 Netskope 公司的業(yè)務基礎。再比如 RightScale，這是一家 Cloud Management 公司，他的業(yè)務是以公有云和混合云的普及為前提。

在美國，做好一個領域的產(chǎn)品再賣給一個領域的小巨頭，這種行為十分普遍，比如，Elastica 這家和 Netskope 做同樣業(yè)務的公司，在 CASB(Cloud Access Security Broker) 領域排行第三，年收入僅 400 多萬美元，在不久前被 Blue Coat 收購，作價 2.5 億美元。這個 Blue Coat 公司可能很多人都沒聽說過，這是一個在安全領域某些細分行業(yè)領先的傳統(tǒng)企業(yè)，市值 25 億美元左右。

所以，美國企業(yè)服務領域感覺就像是亞馬遜的熱帶叢林，大大小小的物種組成了一個生態(tài)圈。在中國呢?

中國的只有 2C 領域有巨頭，2B 沒有巨頭。因此，中國企業(yè)服務領域的創(chuàng)業(yè)者，不但失去了和用戶共同長大的機會，而且需要和覬覦企業(yè)級市場的巨頭們同場競技。2C 的巨頭和 2B 的創(chuàng)業(yè)者沒有生態(tài)可言，因為 2C 的巨頭并不占據(jù)市場，因此，他們不會像美國 2B 的巨頭一樣手握重金準備收購，他們更多的是準備收割。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，怕的并不是同場競技，但是，大多數(shù)領域的創(chuàng)業(yè)者恐怕無法應付降維打擊。在中國，很多競爭并不是來自于直接的競爭對手，而是來自于想不到的側方或者后方，來自產(chǎn)業(yè)鏈的上游。降維打擊的發(fā)起者擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢，使得創(chuàng)業(yè)者必須在戰(zhàn)術上做出更多的騰挪才能應對，正如《銀河英雄傳說》中帝國對自由行星聯(lián)盟的戰(zhàn)略優(yōu)勢，使得后者必須做出更多戰(zhàn)術的變化。

我個人覺得，企業(yè)服務領域的創(chuàng)業(yè)者必須志存高遠，瞄準更大的機會，準備成為超級獨角獸。因為中國的市場土壤，按照圓桌理論的說法，應該是先有超級獨角獸也就是百億美元級別公司的出現(xiàn)，才能容下更多的十億美元和億美元級別的公司，后者的生存要依賴于前者。