醫藥行業數字化現狀
醫藥行業的數字化整體而言進展較慢，有著多重原因：
（一）門檻高、入行難、圈子小、市場大：醫藥行業相對其他行業來講，入行門檻比較高，能做藥的企業相對其他行業群體少，但藥品市場大，只要有好的產品，不愁沒有市場。
（二）藥品相對其它行業的利潤偏高：這種情況往往會掩蓋內部管理存在的問題，就會不太重視通過信息化、數字化提升企業管理。
（三）銷售方式和渠道單一：藥品作為特殊商品，在過去不可以在線上銷售，主要依托傳統線下銷售模式進行，一定程度限制了數字化發展。
（四）CSV（計算機化系統驗證）：藥品行業生產與經營必須符合GMP、GSP等合規要求，導致與藥品質量有關的信息系統必須進行CSV驗證，會大大增加系統實施周期和復雜性，一定程度上會制約數字化轉型速度。
但隨著醫改的深入與帶量采購政策的出臺，醫藥企業開始深入到市場，醫藥企業的數字化進程明顯加快。全球管理咨詢公司麥肯錫在2019年發布的《破解成蝶：中國醫藥企業轉型之路》報告中認為：中國醫藥行業正處于新一輪發展的十字路口，大洗牌和大整合的新階段即將到來，數字化轉型將成為中國醫藥企業把握趨勢、謀求高質量發展的必然選擇。
在這樣一個大洗牌和大整合的新階段，醫藥企業的數字化之路注定充滿了挑戰。日前，企業網D1Net記者采訪到了揚子江藥業集團CIO張愛軍，就醫藥行業的數字化進行了深入的探討。
上圖為：揚子江藥業集團CIO 張愛軍
創建于1971年揚子江藥業集團，是科技部命名的全國首批創新型企業。現有員工16000余人，旗下20多家成員公司分布泰州、北京、上海、南京、廣州、成都、蘇州、常州等地；營銷網絡覆蓋除臺灣以外的全國各省、市、自治區。
三重因素 加速醫藥數字化進程
張愛軍認為：醫藥行業整體上都在加快數字化轉型速度，國內大型醫藥企業尤其重視，都在探索通過數字化轉型來提升企業管理、提高企業效益。主要受三個方面因素的影響：
（1）互聯網線上銷售方式放開，如醫藥商城、網上藥店、互聯網醫院、在線問診、慢病管理等銷售新模式不斷涌現，讓醫藥企業也在由單一線下向線下和線上并存銷售模式轉變，這些需要數字化轉型進行支撐。
（2）國家藥品改革政策不斷出臺，如一致性評價、4+7、帶量采購等，對醫藥價格和銷售造成一定影響，藥品銷售和價格的影響，勢必會讓企業管理者去思考如何通過數字化轉型來降本增效、開源節流。
（3）大健康產業布局：隨著國家經濟不斷發展，物質條件不斷滿足，人們對健康需求日益強烈，大健康發展空前。很多藥企都在做大健康布局，除了藥品，保健品、健康食品、醫療器械等都進行規劃與落地，這些都需要數字化轉型來做支撐。
揚子江藥業的數字化建設路：三步走
揚子江藥業集團作為國內行業龍頭企業，信息化建設意識也在加速發展。目前主要圍繞“2E”（企業內+互聯網+）戰略在做數字化轉型。
企業內信息化從研發到采購、生產、質量再到倉儲、銷售初步完成整體信息化布局，數據中臺建設初見成效，互聯網營銷如天貓商城、京東商城、互聯網醫院等也進行試點，整體都在按照數字化轉型規劃在逐步實現。未來數字化建設重點主要圍繞智能工廠、工業互聯網、營銷E體化三方面。并從三個方面進行推進：
（1）制定數字化轉型規劃：“十四五”期間，信息中心將從集團整體戰略出發，緊密圍繞數字化轉型“2E”戰略（企業內信息化、互聯網+），以技術創新、數字賦能，打造數智化標桿企業為愿景，以“鏈接、共贏、開放”的互聯網服務能力，助力企業可持續發展為使命，實現四個數字化（管理數字化、經營數字化、生產數字化、營銷數字化）、最終實現三大價值目標（短期、中期、長期）。
（2）IT組織架構重構：打破過往傳統IT組織架構，建立起數字化交付中心、基礎保障中心、互聯網創新中心為核心的新組織架構，并單獨成立了移動團隊、大數據團隊、CSV合規團隊進行獨立運轉，提升互聯網應用、大數據應用、移動應用及合規管理能力。
（3）IT人才引進：先規劃、二改組、三招人，一年多時間，進行了大量IT人才引進來支撐快速發展的數字化轉型。
數字化轉型方法論：六轉型
數字化是為價值而生，不是為技術而生。數字化短期價值在于提質增效，長期價值可以帶來商業模式的變革。但落實在方法論上，該如何去實現？
張愛軍認為：數字化轉型對于傳統企業建設而言，不僅僅是企業自身的狀況、數字化轉型實施環境和成熟度是否能接受或適應轉型等進行分析和考慮，更是一種思維方式的轉型、甚至是對之前認知的一種顛覆，要完成這種變革，最重要是思想先行。
具體方法：
（1）發展理念轉型：數字化轉型的精髓是以客戶需求為“主導者”，從外部需求“倒逼”內部變革，深入貫徹“互聯網+”戰略實施；相應,企業發展的價值觀和戰略導向要從過去產能驅動型轉變為數據驅動。
（2）領導力轉型：企業決策者要成為數字化轉型的“引領者”，決策觀念要從經驗判斷向“數據說話”、“智慧決策”轉變。
（3）組織結構轉型：要盡快破除傳統上業務與信息技術之間存在的界限和“鴻溝”，成立新型的數字化組織，作為企業數字化轉型的“推動者”，實現“融合創新”，重構企業的業務組合、協同方式和管理層級。
（4）運營管理轉型：以推動核心業務的數字化轉型為目標，打通“橫向、縱向和端到端”三大數據流，實現從設計到服務，從客戶到生產、從前端到后端的“數據互聯互通” 能力。
（5）技術能力轉型：要加快推進新一代數字化技術的應用，實現“5G+工業互聯網”作為未來數字化的核心能力，為數字化轉型提供強有力的支撐與保障。
（6）外部合作轉型：加強與外部組織的合作。比如與戴爾科技集團的合作已經十多年了，無論是PC機還是服務器，都為我們解決業務難題提供了幫助，尤其戴爾這兩年的質量和服務響應速度，真正實現了共享“數字”、共創“數字生態”。
CIO不僅是“技術使能者”，更應向“價值賦能者”轉變
張愛軍認為，在數字化轉型的今天，賦予了CIO新的使命。CIO不僅是“技術使能者”，更應向“價值賦能者”轉變，這就需要CIO具備全新的思維：
（1）戰略思維：適應企業戰略性的數字化轉型需要，拓展變革思維的視野，從單純的技術思維向全局性復合型思維轉變。
（2）產業思維：適應企業“核心業務”數字化轉型的需要，助力“融合發展”，從技術專家向跨界專家轉變。
（3）商業思維：適應企業營銷方式和客戶服務“平臺化”轉型的需要，信息技術服務從面向企業內部向面向社會轉變。
（4）管理思維：適應企業組織、流程和管控模式的數字化轉型的需要，助力企業扁平化、去中心、平臺化等互聯網模式轉變。
（5）數字思維：適應 “數字化企業”的轉型需要，技術服務更敏捷、更簡化，從功能構建的適能者向價值實現的賦能者轉變。
醫藥數字化 應四個方向入手
張愛軍說：“信息部門只有在以上正確的思維上去做正確的事，數字化轉型才能不走彎路。”但每個企業都在談數字化轉型，對醫藥行業來言，應該從哪些方面入手？
張愛軍認為，除了上述所談到的首先要進行規劃、其次進行組織架構改革、最后進行IT人才引進之外，在此基礎之上，還可以從以下四個方面入手：
（1）IT基礎安全是數字化基礎，要以網絡安全、數據安全、信息安全、終端安全為核心，打造堅固、統一的信息化安全體系，建立集團統一數據中心和基礎運維平臺。
（2）信息系統建設是數字化基礎，應圍繞“5G+工業互聯網”的建設思路，結合整體架構和各類信息系統的技術架構和應用情況，評估系統適應性和推廣性，逐步完成各類信息系統的建設和推廣。
（3）大數據的挖掘與應用是數字化轉型的核心，要搭建好數據中臺，分析和挖掘數據價值，為提高效能和決策管理提供支持，用數據驅動業務運營和創新。
（4）互聯網營銷是醫藥行業數字化轉型的關鍵，是未來醫藥營銷轉型重要支柱，通過互聯網營銷，擴寬銷售渠道，建立起醫藥數字生態。
醫藥數字化 應用“產品化”思維來思考
數字化轉型不容易是共識，具體如何來推動更是難上加難。對于傳統醫藥行業來說，對待數字化轉型往往有這些特征：
不太懂，也許能提供一條龍服務，用戶需求可能只是讓你跑個數；
沒準備，什么功能都要，什么數據都要，然后改來改去，最后才能發現自己想要的是什么；
用用看，通常不太會把數字化應用直接替代原有的工作方式，一般是雙線走，所以一旦用不好，很容易就丟一邊去了。
因此，張愛軍的最后建議是：要用“產品化”思維來思考，把最終用戶當成客戶來看。做“市場調研”而不是接需求；做“原型設計”而不是直接開干；做“迭代”而不是悶頭干；做“跟蹤回訪”而不是交付走人；這樣才能把數字化應用落到實處。
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